Мини-CIO в ТНК-ВР. Плюсы и минусы децентрализованного подхода
Среди многочисленных материалов по руководству ИТ (обычно так переводят термин IT Governance) выделяется книга преподавателей школы ИТ-менеджмента Слоана Массачусетского технологического института П. Вейлл и Дж. Росс «Управление ИТ: опыт компаний-лидеров. Как информационные технологии позволяют достигать превосходных результатов». В ней авторы предложили выделить несколько моделей (архетипов) принятия решений в области ИТ:
• Бизнес-монархия (Business Monarchy). Все решения принимает один или несколько топ-менеджеров от бизнеса. Иногда в их число входит CIO.
• ИТ-монархия (IT Monarchy). Решения принимает CIO или группа топ-менеджеров ИТ-службы.
• Федерализм (Federalism). Топ-менеджеры и представители всех ключевых бизнес-подразделений. Модель названа так по аналогии с совместной работой федерального правительства и штатов (авторы – американцы).
• Феодализм (Feudalism). Решение вырабатывается в ходе координации корпоративного центра и бизнес-подразделений с привлечением или без привлечения ИТ-специалистов.
• Дуополия (Duopoly). Решение принимает ИТ-служба и какая-либо другая группа, например топ-менеджменты/руководители подразделений.
• Анархия (Anarchy). Решения принимаются отдельными специалистами или малыми группами независимо друг от друга.
Далее авторы разделяют эти модели по доменам («Принципы построения ИТ», «ИТ-архитектура», «Стратегии ИТ-инфраструктуры», «Бизнес-приложения», «ИТ-инвестиции»), показывают и анализируют различные варианты.
Этот подход широко освещен во многих учебниках и активно пропагандируется, в том числе компанией Gartner.
Специальных исследований с использованием данной модели по России нет, однако из опыта можно сказать, что у нас встречаются практически все модели, но очень большой редкостью является модель федеральная. Причиной этого можно назвать тягу к жесткой иерархичности, а можно сослаться на небольшой относительно западных компаний размер ИТ-служб, что позволяет использовать более простые системы управления.
Как бы то ни было, интересен пример использования федеральной модели руководства ИТ-службой в ТНК-ВР (см.рис.1). Ключевым элементом этой модели были менеджеры по бизнес-информации (БИМы), которые возглавляли департаменты бизнес-информации (ДБИ).
БИМы подчинялись одному из вице-президентов компании в соответствии с организационной структурой и отвечали за все вопросы, связанные с автоматизацией своего направления. То есть были фактически мини-CIO своего блока и выступали в качестве «интерфейса» между функциональными подразделениями и ИТ. Это ключевое отличие от обычной российской практики, когда сотрудники, отвечающие за автоматизацию определенного блока или функционального направления (они могут называться по-разному: аккаунт-менеджеры, технологи и т. д.), находятся в оргструктуре ИТ и подчиняются CIO.
При этом все-таки функционально БИМы подчинялись CIO и, как это часто бывает при матричной организации, на стыках были существенные трения. Самые сильные БИМы ставили под сомнение степень влияния CIO на принимаемые ими решения. Тем не менее, чаще всего консенсус находился достаточно быстро: ни CIO ни хотел портить отношения с БИМмами и бизнес-лидерами, ни БИМы не хотели терять поддержку ИТ.
Рис. 1. Схема управления ИТ-службой ТНК-ВР
Задачи БИМов были прописаны в «Положении о менеджерах по бизнес-информации» (замечательный в своем роде документ на пяти страницах – в ТНК-ВР любили краткость). Основными задачами БИМов были:
• Разрабатывать и внедрять стратегию блока в области ИТ и обеспечивать ее соответствие стратегии блока и корпоративной стратегии ИТ.
• Обеспечивать соблюдение последовательности и сочетаемости этапов оптимизации и автоматизации реинжиниринга бизнес-процессов.
• Формировать портфель инвестиций в области ИТ, направленных на поддержку деятельности компании (общества), соответствующих приоритетам блока и обеспечивающих максимальную отдачу на вложенный капитал и эффективную деятельность
Для объяснения не самой привычной и не самой понятной роли была придумана интересная визуализация – «Четыре измерения роли БИМа» (см.рис 2). По ней проводилось объяснение роли БИМа.
Рис. 2. Четыре измерения роли БИМа
Планы и бюджеты. БИМ согласовывал проекты и бюджет своей бизнес-единицы или блока с ИТ-службой а также координировал затраты, поставки и требования. В рамках этой работы БИМ согласовывал с департаментом планирования ИТ-службы заявленное количество пользователей и видов услуг для них. Формировал перечень ИТ-проектов. Контролировал соответствие проектов установленному бюджету и корпоративным требованиям к выполнению проектов.
Проекты. Функции БИМа в рамках проектов: бюджетирование проекта, разрешение на запуск проекта, согласование перехода проекта на следующий этап, контроль за выполнением проекта.
Новые технологии. Для каждой новой информационной технологии требовался анализ с точки зрения бизнеса. БИМ нес ответственность за разработку стандартов совместно с ИТ-службой.
Заявки/проблемы. Вовлеченность БИМа была слабо формализуема и сильно зависела от ситуации. Постепенно выработался набор критериев, по которым заявки переправлялись БИМу.
Пример 1. Заявка: «10 новым сотрудникам необходимы настольные компьютеры».
Реакция: «Стандартная заявка, но необходимо участие БИМа для предварительной проверки факта возможного превышения одним из департаментов плана по потребностям в компьютерной технике».
Пример 2. Заявка: «Арендованная линия связи из Ижевска в Москву перестала работать».
Реакция: «Иногда такое случается. БИМу вмешиваться не стоит, так как проблемой занимается бслужба ИТ».
Пример 3. Заявка: «Арендованная линия связи из Ижевска в Москву перестает работать 10-й раз за месяц».
Реакция: «БИМ совместно со службойИТ должен провести анализ, есть ли необходимость организовать резервную линию связи для повышения отказоустойчивости».
По роли БИМа проводилась большая коммуникационная кампания как самими БИМами, так и ИТ-службой. Для пользователей даже была разработана схема «Кто твой БИМ».
Подводя итоги, интересно сравнить плюсы и минусы такого распределнного подхода к руководству ИТ.
Плюсы:
• БИМ был гораздо ближе к бизнесу и воспринимался не как ИТ, а как «свой». Это значительно облегчало многие процессы взаимодействия.
• У БИМов было отличное понимание потребностей бизнеса – они участвовали во всех ключевых встречах блока, получали все ключевые стратегические и оперативные документы или участвовали в их разработке.
• Они очень облегчали жизнь ИТ-сотрудникам, так как выступали как «единая точка входа» в бизнес. «Не знаешь, у кого в блоке спросить по вопросу, связанному с ИТ? Нет ничего проще – спроси БИМа».
• Децентрализация снижала нагрузку на ИТ-службу с точки зрения необходимых ресурсов (обязанность доказывать необходимость расширения своего штата лежала на БИМе, сотрудники его Департамента не входили в общий лимит ИТ Службы).
Минусы:
• Необходимость для CIO договариваться, вместо того чтобы просто приказать.
• Удлинение цепочки согласований.
• Периодическая тяга к «самостийности».
Завершая статью, хочу сказать, что, учитывая тягу к четкой иерархичности в крупных российских компаниях, мы вряд ли увидим реализацию подобного подхода. Но данный опыт интересен, и его следует иметь в виду ИТ-директору при построении собственной схемы IT Governance.
Опубликовано 25.05.2015
