Не тот консалтинг
Иногда что-то оказывается совсем не тем, чем кажется.
Народная примета
Консалтинг в сложившейся в России форме — нечто между невостребованным советом и ожидаемым чужим опытом в собственном представлении. В претензии на использование чужого мнения, когда своего пока нет или уже не осталось. Неспроста консалтинг часто на мушке Федеральной налоговой службы.
Советники-консультанты почти никогда ни за что не отвечают. От них не получить вразумительных объяснений, почему в результате следования их совету не получилось, как хотели. Ответ: «Консультация была актуальной на тот момент, когда спрашивали». Или: «Вопрос не содержал всех необходимых исходных данных». Или вообще, спрашивающий сам не определился с тем, что именно ему было нужно. Короче говоря, сам виноват тот, кто спрашивал. Ну, и делал потом, разумеется, как сказали.
Обычная житейская ситуация: сказавший напишет совсем не то, что думал, когда говорил. Слушающий понял не то, что написано и, тем более что было сказано. Затем он воспроизводит своими словами не то или не совсем то, что прочитал и понял. А читающий это написанное... А делавший по написанному... И так далее... В быту это называется испорченным телефоном. А в технологических случаях и в ИТ-консультациях — «клиент узнает, чего хочет, только тогда, когда ему покажут реализованный первый вариант». Заказчику всегда нужна не только странная уверенность, что его проектом займутся опытные специалисты, а чтобы создаваемая система соответствовала неким стандартам качества или хотя бы некоему рейтингу истории успеха.
Скорый ответ
Иной раз быстро, «на лету» или «сходу» полученный ответ консультанта производит сильное впечатление: это ответ специалиста, постоянно и глубоко занимающегося данной проблемой. Проконсультированный таким образом, обрадовавшись, искренне считая себя понятым и понявшим одновременно — «и как же раньше-то мы не догадывались!», «а ведь почти уже догадались и могли не спрашивать» — приступает к реализации услышанного. В результате оказывается, что-то не так или хуже, вообще не получилось. Где-то рядом с технологией прошли, близ нее, почти где-то рядом, но не в ней самой. Результат получился совсем не тем, которого хотели или ждали. Хорошо, если есть какой-то результат (лучше положительный) — значит немного продвинулись в понимании сути. Если результат положительный — консультант был прав. Если отрицательный — ищи потом этого консультанта. «А я вам не так говорил. Чтобы со мной разговаривать, учиться надо было предварительно и более внимательно слушать. При всем этом «надо было» почему консалтинг все-таки востребован?
Ожидаемый ответ
Чаще ответа надо ждать. Наверное, это самый правильный подход консультанта и, соответственно, ответ (лучше письменный). Что за этим стоит, если смотреть со стороны консультанта? Может быть так: «Не нужно давать клиенту повода подумать, что ответ нашли сразу». Может быть и так: ответа сразу не знали. И это нормально, потому что знать всего невозможно. Переадресовали вопрос поставщику. Нескольким поставщикам. Смысл деятельности системного интегратора в том, чтобы правильно объединить в одном решении продукцию разных поставщиков и обеспечить работающее совместимое решение. Решение комплексное или системное — зависит от бюджета проекта. Вопрос, естественно, переформулировали по-своему или дополнили. Как специалисты. Поставщик понял еще более по-своему, чуть по-другому. Надо понимать: у того технология развивается, специфика и технология поддержки пользователей меняется. Была одноуровневая поддержка — стала двухуровневая. Переадресовал своим спецам, которые подобрали «то, что нужно, но не совсем». «Не совсем то, потому что того самого не было, но уже есть замена даже лучше, чем просили». Любой ответ приходит всегда неожиданно. Неожиданность проявляется сразу в нескольких формах: во времени ответа, в виде «не совсем то...», «нам нужно было совсем не это», «а вдруг это то, что нужно, — там же не дураки сидят», «даже если не то, но зато это можно еще как применить».
Сомнение клиента пока не успокоено... Сомнение продолжается не только до внедрения (завершения проекта), но и значительно позже — тогда, когда люди начнут использовать полученное и постепенно понимать, что имеют. Так сказать, проникаются удовольствием нового. Тут можно только добавить, что удовольствие тоже бывает не совсем то: разные бывают у людей удовольствия. Любое новое всегда немножко не то. Даже когда полученное нужно.
Что сложного в том, что где-то уже сделано?
Наличие того, к кому можно обратиться, и особенно когда у соседа это «нечто» уже сделано, всегда действует успокаивающе. Почти как переложение своей вины на другого. Вся трудность заключается в том, что переложить вину на другого — в науке управления рисками это называется красиво «управление риском» — надо своевременно. Действительно, ничего по-человечески плохого нет в том, чтобы своевременно доложить своему начальнику, что произошла утечка важной корпоративной информации — «переложил риск управления безопасностью». С другой стороны, любой человек, услышанный кем-то, всегда успокаивается. До момента прекращения/прерывания доверия. Понятно, консультант не умнее своих специалистов. Но, имея возможность сравнить, как у других, постоянно занимаясь одним направлением деятельности, консультант всегда может что-то посоветовать заказчику, особенно если тому есть, чем заплатить.
Имеет смысл обращаться не к тем консультантам, которые могут что-то рассказать, а к тем, которые где-то сумели что-то подобное сделать. Остается мелочь: как это проверить? Обидно, но факт, что их опыт в новых (ваших) условиях уже может быть непригоден. Невозможно повторить опыт создания информационной инфраструктуры. Невозможно защитить информацию точно теми же средствами, которые есть у соседа, так, чтобы и места расположения, и технология применения этих средств были одинаковыми. Ничего совпадающего, даже точно похожего одно на другое, нет в мире. Даже сложить два числа точно разрешается только в школе, потому что 1 + 1 = 2 — очень сильно упрощенная модель мира. После сложения двух яблок всегда получится нечто, даже совсем яблоко не напоминающее. И двух одинаковых яблок, чтобы им можно было поставить в соответствие модель «1 = 1», тоже не бывает.
Как должно быть?
Этот исходный вопрос всегда приходится переформулировать на «как хотелось бы?» или «как возможно?» Хотелось бы, чтобы всегда можно было точно исполнить консультацию и все получилось хорошо или удобно, быстро и недорого. В PMIBok это называют успехом проекта, или «когда клиент доволен». По российскому ГОСТу 34 требуется лишь акт приемки/сдачи работ. Но получается: «удобно только спать на диване» — сроки всегда сдвинуты и это обычное дело, «хорошо — понятие растяжимое», «что одному хорошо, другому потом убирать», «хотели не дорого, а получилось не дешево». Причин две. Простая: «все новое не простое». Сложная: «ИТ-службы всегда будут на пороге чего-то нового». Удивительно и нормально другое: все, о чем здесь написано, нельзя исправить, даже если знать невозможное — все подводные камни.
Хотелось бы всегда получать системное знание о предмете вместо обрывочных сведений консалтингов. Хотелось бы получать нужный ответ в формализованных и шаблонных формах с примерами. Возможно, заполнить самим. Потому что систематизировать можно только то, что описано. Потому что только системное знание результативно. Пожалуй, именно оно самого дорогого стоит. Хотелось бы получать систематические сведения о чужом опыте. В условиях конкуренции! Очевидно, практического воплощения «как должно быть» никогда не будет. Ни на каких курсах. По крайней мере в ближайшей перспективе десяти–двадцати лет. Именно поэтому на консультанта многие смотрят как на готового специалиста, который, если его переманить к себе, сможет все сделать как нужно. В последнем случае и заморачиваться консалтингом не нужно, стараясь понять все технологические сложности. Эта лень или желание сэкономить — одна из причин HR-компаний по поиску готового специалиста, отвергая каждого молодого без опыта работы. Идея «вот он придет и все сделает» — какая-то несбыточная мечта, постоянно мешающая руководителям компаний опираться на своих, организовать решение проблемы сообща, коллективным творчеством, молодыми умами, возможно, чуть больше заплатить таким своим, вместо «гораздо больше заплатить чужим». Своим всегда жалко, потому что они уже и так здесь. Чужим не жалко, потому что они еще не свои и их нужно сначала выкупить. Решая свои задачи своими силами, правильно организуя своих, можно будет не беспокоиться о получении систематизированных чужих сведений. Достаточно будет только точечной справки по существу лишь «отмеченной галочки в нужном поле ввода». За точечную справку тоже приходится заплатить, иногда недешево. Однако самодостаточность, ориентация подчиненных на результат и растущая квалификация своего коллектива специалистов от этого выигрывает тем, что развивается на перспективу роста компании. Люди как растения: при недостаточном уходе засыхают, при избыточном гниют.
Опубликовано 29.04.2013