УправлениеИТ в бизнесе

Обычное состояние для CIO

Олег Седов | 07.02.2013

Обычное состояние для CIO

Позиция CIO по сути своей такова, что ты либо будешь всегда виноват, либо кто-то между делом поблагодарит тебя. А все потому, что приходится отвечать за сервисы, на которых базируется вся компания, и реализация всех крупных проектов происходит с участием ИТ. Любая автоматизация направлена на сокращение человеческих ресурсов, а здесь не обходится без «восстания луддитов» — так считает Александр Тригуба, CIO компании SIMPLE.

Позиция CIO по сути своей такова, что ты либо будешь всегда виноват, либо кто-то между делом поблагодарит тебя. А все потому, что приходится отвечать за сервисы, на которых базируется вся компания, и реализация всех крупных проектов происходит с участием ИТ. Любая автоматизация направлена на сокращение человеческих ресурсов, а здесь не обходится без «восстания луддитов» — так считает Александр Тригуба, CIO компании SIMPLE.

Раньше к ИТ относились иначе, ведь 80% работы выполнялось вручную, так как зависимость бизнеса от информационных технологий и инноваций была минимальной. Сейчас в основном везде 80% механической работы делают машины, и только 20% — люди. Если раньше накладные можно было выписывать от руки, то сегодня сотрудники не представляют себе, как можно обойтись без автоматизации. Все, что касается алкогольного бизнеса, — строго регламентировано и требует детального учета в корпоративной и государственной информационной системе. Любое движение алкогольной и спиртосодержащей продукции должно фиксироваться в ЕГАИС (Единая Государственная Автоматизированная Информационная Система), это позволяет государству вести учет с возможностью детализации до субъекта РФ, производителя, вида, наименования продукции, крепости, объема и правильности учета и движения акциза. Но такая интеграция с государственной системой ЕГАИС довольно критично сказывается на алкогольном бизнесе. Так, в высокие сезоны продаж алкогольной продукции нередко происходят задержки регистрации в системе, от 30 минут до 5–8 часов, это связанно с большим количеством запросов от участников ЕГАИС. Отгрузка без регистрации запрещена, а поскольку большая часть сотрудников работает в корпоративной системе, она и блокирует отгрузку из-за отсутствия регистрации в ЕГАИС. В данной ситуации решения ждут от меня, хотя я никак не могу отвечать за работу государственной системы, и тем более повлиять на нее, но корпоративная информационная система — это сервис, за который отвечает департамент ИТ. В результате мы, с одной стороны, стремимся к автоматизации, а с другой — я становлюсь первым заложником такого положения.

Получается, что моя зона ответственности выглядит очень просто: мне приходится отвечать за все, где есть «Бит и Байт». Так как компания практически работает круглосуточно, то есть мы обеспечиваем работу компании в режиме «7×24», но на текущий момент из-за ограничений в ресурсах со стороны ИТ вынуждены увеличивать время обработки ночных инцидентов. В итоге при возникновении проблем постоянно приходится принимать решение, что делать в условиях «экстремального управления», поскольку это наша зона ответственности и вариантов устранения инцидентов в ночное время куда меньше, чем днем.

В подобной ситуации очень сложно определить, где начинается и где заканчивается моя зона ответственности, хотя внутри ИТ-подразделения у сотрудников существует четкое понимание своих обязанностей и матрица сервисов, за которые они несут ответственность.

При таком положении дел я больше являюсь первым «буфером» между бизнесом и ИТ, на который сваливается проблема в целом. А точнее, даже между бизнесом и сервисом, предоставленным со стороны ИТ. Например, при работе «в полях» наших продавцов мало интересуют проблемы провайдера, они получают данный сервис от ИТ компании и хотят в любое время удаленно выполнять свою работу, иметь доступ к почте и необходимым ресурсам компании, и только оптимальный выбор технологий и решений может обеспечить им качественный сервис.

Подмена понятий

Перед ИТ ставится задача все автоматизировать, и мы готовы за это взяться. Но начинается некая спекуляция, которая сейчас доминирует на рынке и продиктована появлением новых технологий, мобильных девайсов и сервисов, предназначенных для них. Зачастую сам бизнес четко не представляет, что ему надо и как выглядит конечное решение. Бизнес готов описать общие функции, которые хочет видеть, и здесь мы выступаем в роли своеобразных переводчиков и архитекторов решений. Далее совместно с бизнесом защищаем то или иное решение перед собственниками компании, рассчитывая и показывая его эффективность.

Если заказчик от бизнеса смутно представляет, что ему в точности надо, то в результате все сводится к ожиданию одной большой красной кнопки, которая называется «Хочу». Тогда процесс внедрения проходит очень тяжело, требует больших трудозатрат на изменение бизнес-процессов, модернизацию систем. И самое главное — приводит к потере времени и средств, когда после опытной эксплуатации бизнес отказывается от своих идей. На этом фоне формируется неудовлетворенность ИТ, так как 100%-ный успех проекта — это 100%-ное понимание конечного результата заказчиком.

Однако если бизнес-подразделения осознают свои потребности и понимают, как улучшить работу, то наблюдается совсем другая ситуация. При автоматизации какого-то маленького участка (с точки зрения ИТ) и небольших затрат (с точки зрения работы самого подразделения) эффективность такого сотрудничества возрастает в разы и приносит существенные результаты бизнесу.

Многие все еще верят в то, что автоматизация сокращает рабочие места. В результате у меня существует KPI по сокращению сотрудников за счет автоматизации. По своему опыту могу сказать, что этот KPI эффективен на производстве, когда устанавливаются автоматизированные линии и где монотонные операции выполняет автоматика, но в бизнесе, предполагающем наличие сложных процессов и систем, рядом с умной машиной должен находиться и умный специалист. И это доказано на примерах внедрения самых разных ERP-систем: здесь, как правило, идет увеличение персонала на 10–15%. Потому новые системы требуют нового системно подхода к ним, а для этого должны появиться новые специалисты и новые подразделения. Кроме того, чем сложнее бизнес-процесс тем больше необходимо внесения первичных данных в систему, а от качества и полноты этих данных зависит деятельность всей компании.

Про состояние в ИТ

Когда экономический кризис сделал вид, что отступил, то в ИТ вернулась тенденция заваливать проблемы деньгами, а не опираться на компетенции и таланты специалистов. Обычно это бывает связано с переманиванием деньгами какого-то специалиста. В результате приходят люди, которые скомпилировали себе резюме из сайтов вакансий, как из кубиков. И получение сертификатов для кого-то становится своеобразным хобби, а для кого-то — отдельным бизнесом. В редких случаях за этими «обильно сертифицированными» соискателями стоят компетенции, подтвержденные практикой. В результате на собеседовании приходится выяснять глубину этих сертификатов. У меня складывается впечатление, что уровень подготовки специалистов по сравнению с 2010–2011 годом резко упал. С другой стороны, что можно ожидать от поколения, которое привыкло скачивать рефераты из Интернета и «спрашивать совета у Яндекса»? Если раньше приходили молодые люди, хорошо знавшие прикладные системы, то сейчас из-за роста популярности мобильных устройств и социальных сетей они великолепно знают Сеть, отлично разбираются в девайсах, но копни чуть глубже — и начинаются проблемы.

Часто сталкиваюсь и с тем, что сейчас много специалистов приходит в бизнес из консалтинга. Видимо, эта тенденция продиктована сокращением проектов на их рынке. У подобных специалистов своеобразный подход к решению задач: «мы знаем, как все сделать, мы это уже видели и делали». В итоге в их действиях не вооруженным глазом видно желание «натянуть» на любой бизнес те стандартные модели, которые они когда-то где-то, может быть, внедряли или участвовали в таких проектах, не вникая в детали. При этом зачастую они настаивают, чтобы от уже внедренных решений компания отказалась, так как, по их мнению, «все будет гораздо лучше», а про сделанные инвестиции можно просто забыть. У меня такое впечатление, будто в консалтинге избавляются от специалистов среднего уровня. Совсем другое дело — аналитики, прошедшие школу бизнеса и успевшие поработать на стороне заказчика. Такая ситуация заставляет осуществлять очень тщательный отбор специалистов.

С другой стороны, ИТ сейчас превращается в подразделение, занимающееся формированием именно бизнес-процессов. Дело в том, что любая современная ERP-система представляет собой набор функций, а уже из них, как из кубиков, можно выстраивать разнообразные бизнес-процессы и схемы. Но сами владельцы бизнес-процессов не готовы погружаться в детали систем. В результате наш департамент становится менее ИТ и более бизнес-формирующим или образующим подразделением.

В итоге все эти задачи фокусируются на CIO, который опять стоит на перепутье. Во-первых, ему надо выбрать правильное решение. А во-вторых, при этом, как правило, никаких внятных критериев оценки, что в данном случае может быть правильным, — не существует. И приходится браться за пилотные внедрения, по результатам которых происходит осознание реалий и подводных камней, но минимизируются риски.

Выбор инноваций

В нашей компании на ИТ приходится очень большая доля ответственности за инновации. Но любой шаг в сторону той или иной инновации связан с подтягиванием за собой людей. Собственники видят в развитии ИТ определенные конкурентные преимущества. С одной стоны, это хорошо, но с другой — возникает проблема: наши технические специалисты и бизнес-аналитики готовы шагать широкими шагами в ИТ и мы можем предлагать все новые и новые решения, но при стремительном росте технологий появляется разрыв с бизнесом.

Мы должны не бежать с большим отрывом от бизнеса, а предлагать ему те решения, которые соответствуют потребностям в отрасли и рынке. В ИТ обычно собираются люди творческие, и нам все время хочется стремиться вперед, развиваться и постоянно внедрять все новое и передовое. Но если эту ситуацию оставить без внимания, то она неминуемо приведет как к конфликту с бизнесом, так и к внутреннему конфликту в ИТ, что может выразиться в перегоревших ожиданиях и людях.

Выход я вижу только в одном: мы постоянно смотрим, изучаем новые технологии и решения, собираем стенды, тестируем и показываем бизнесу новые возможности и презентации. Но при этом все время приходится стоять перед выбором, поскольку можно внедрить первоклассную передовую технологию и прийти к ситуации, что бизнес с ней работать не будет. Вовсе не потому, что в бизнесе работают плохие парни, а потому, что эти инновации требуют изменения в устоявшихся бизнес-процессах и привычках людей. Казалось бы, мобильные продажи, чего же проще? Но пять-семь лет назад для этого понадобилось сломать очень много стереотипов, отказаться от постоянного контроля за сотрудниками, их самомотивации, отчетности и т. д., сейчас это воспринимается как должное.

А кроме того, передо мной стоит задача, как сохранить интерес команды к поиску новых решений и мотивировать ее на поддержку уже внедренных. Если бы мы работали в монобизнесе, это было бы сделать сложнее. Но так как мы обслуживаем всю группу компаний, которая включает разные бизнесы, такие как дистрибуция, туристический бизнес, винотеки, рестораны, издательство, учебные центры, то у нас получается довольно большая сфера деятельности и потребности в поиске инноваций. В результате в каждом направлении время от времени с завидной регулярностью возникает нечто новое, что нуждается в применении опробованных нами решений. Поэтому мы должны быть в теме предметной области, в тренде и иметь в запасе определенный набор опробованных современных решений.

20 против 80

Я считаю, что любой бизнес — это живой организм. Когда кто-то обещает принести нам лучшие практики, то я не раз убеждался, что это никогда не работает! Как можно в живой организм имплантировать какой-то внешний искусственный орган и гарантировать, что он будет работать и он очень нужен вашему организму? Каждый бизнес уникален, со своими привычками, традициями, правилами, географией, топологией, и второго такого не бывает. А потому «коробочного» решения для крупного бизнеса не существует. Я вынужден постоянно отслеживать и изучать наши основные бизнес-процессы и смотреть, как они устроены в смежных отраслях, как они поддерживаются и развиваются на уровне ИТ. Себя в компании CIO я позиционирую несколько больше, чем просто CIO, и сегодня все больше добавляется функций директора по инновационным проектам, техническому маркетингу.

Мне приходилось сталкиваться с точкой зрения коллег, что 80% ИТ-иницатив в области автоматизации бизнеса дают 20% эффективности. Дальнейшие инициативы не дадут такого эффекта, а следовательно, заниматься ими не имеет особого смысла. Считаю это крайне неверным.

Однако, на мой взгляд, многие процессы ИТ монотонны и однообразны, но также подлежат автоматизации. Поддержка таких процессов внутри и слабые инициативы для развития бизнеса создают эффект ненужности и усталости. Со временем это приводит к тому, что люди занимают одни и те же позиции, не вникают в бизнес и в результате устают, а значит, появляются неприятные последствия. В итоге, реализовав 20% инициатив, кто-то позволяет себе опустить руки и занять позицию «а мне это надо?». Если постоянно участвуешь в пилотных проектах, поиске новых решений, занимаешься анализом рынка и потребностей бизнеса, то постоянно держишь себя в состоянии необходимости делать тот или иной выбор. И этот своеобразный тонус работает, повышает уровень значимости ИТ в компании. По мере развития нашего ИТ-департамента мне пришлось организовывать деятельность не только традиционных подразделений ИТ, но и создавать новые, которые требовали рыночные условия отрасли. Необходимость инноваций и добавление новых функциональных обязанностей заставляет понимать, что это совсем иной уровень компетенций, позволяющих развиваться в других направлениях. Мне часто говорят, будто это все не имеет никакого отношения к ИТ. С одной стороны, вероятно да. Но с другой — я должен уметь принимать решения и нести за них ответственность и в смежных отраслях, далеких от ИТ.

Как только человек, занимающий любую позицию, перестает двигаться вперед и искать, а замирает в ожидании, когда же к нему придут и скажут, что ему делать, тем самым взяв проблему выбора и ответственности за него на себя, — это путь в тупик, из которого потом, как мне кажется, очень сложно выбраться.

Постоянно находиться перед выбором — нормальное состояние для CIO, которое не позволяет ему застояться и перегореть!

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 01/2013], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Десять лет назад мы говорили о будущем цифры и управления с Пеккой Вильякайненом - технологическим предпринимателем и опытным инноватором. То будущее, о котором мы говорили тогда, наступило. День за днем, со скоростью времени.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

ТехноКлуб «Дефицит чипов: как выжить в новой реальности?»
Зеленоград, конгресс-центр ОЭЗ «Технополис Москва»
Бесплатно
04.08.2021
10:30
У лояльных хмурый день светлей.
ОНЛАЙН
09.08.2021 — 10.08.2021
19:00
Международная конференция по информационной безопасности ZeroNights
Санкт-Петербург, Кожевенная линия, 40, «Севкабель Порт»
3 490 руб
25.08.2021
09:00–23:00
Конференция «Кадровый ЭДО: цифровизация на практике»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
25.08.2021
09:30–17:00