Инновации как драйвер конкурентных преимуществ
Автор
Олег Седов
У нас нет амбиций превратить «Северсталь Инфоком» в какую-то рыночную компанию, главный наш фокус – эффективное решение задач холдинга и повышение отдачи от активов
Когда сентябрьский номер вышел из печати, Евгений Чаркин еще был в должности директора по ИТ "Северстали". Сегодня Евгений занимает уже другую должность в другой компании. И мы безусловно вскоре об этом напишем.
Редакция
В холдинге «Северсталь» принята обновленная ИТ-стратегия. И сенсации в этом нет – каждый год вектор развития ИТ-департамента корректируется в соответствии с актуальными задачами бизнеса. Однако на этот раз для аудита ИТ-службы и корректировки ее стратегического курса были приглашены внешние консультанты. О том, к каким изменения это привело, рассказывает CIO «Северстали» Евгений Чаркин.
Горно-металлургический бизнес, пожалуй, одна из самых консервативных отраслей: технологиям, по которым здесь работают, более ста лет, и за это время они не претерпели заметных изменений. Однако именно в технологиях руководство холдинга видит ключ к достижению серьезных конкурентных преимуществ. Чтобы, коротко говоря, бизнес-процессы, которые могут быть автоматизированы, были автоматизированы.
В этом году мы задались вопросом: насколько правильно мы выстраиваем свои цели, чтобы наша компания могла идти в ногу с мировыми лидерами отрасли? И пригласили консультантов из Accenture, компании, имеющей опыт международных проектов.
Относительно целей ИТ было очень много дискуссий на уровне заместителей генерального директора. В итоге пришли к единому мнению, что, исходя из ценностей нашего бизнеса, ИТ-стратегия должна поддерживать вертикальную интеграцию компании. Иными словами, поскольку у нас есть как горнодобывающий бизнес, так и сталелитейный, информационные технологии должны обеспечить единое информационное пространство в масштабах всего холдинга. Если объединить общий процесс в единой системе и в одной географической точке, то его эффективность, о чем свидетельствует многочисленная практика и западных, и российских коллег, возрастает на 30–50%. Однако если у тебя не стройная система, а некий зоопарк систем и процессов, то достичь желаемого эффекта не получится.
От специалистов Accenture мы ждали прежде всего строгой оценки, насколько оптимальна наша ИТ-инфраструктура с точки зрения мирового опыта. Дело в том, что до того, как пришли консультанты, мы провели ее полную реформу, которая заключалась, в частности, в глобальной централизации наших российских активов. Так, служба заказчика стала непосредственно подчиняться генеральной дирекции, а все сервисы выведены в дочернюю компанию «Северсталь Инфоком» (созданная в начале 2000-х, эта централизованная структура показала себя в кризис с самой лучшей стороны). В результате на самих предприятиях ИТ-специалистов не осталось.
Скорость изменений в условиях централизованной структуры была намного выше, чем мы могли бы получить в случае традиционной организации ИТ-службы, да и управляемость ими была значительно выше. Но у нас нет амбиций превратить «Северсталь Инфоком» в какую-то рыночную компанию, главный наш фокус – эффективное решение задач холдинга и повышение отдачи от активов. В результате «Северсталь Инфоком» позволяет нам просчитать и оценить, сколько стоит ИТ-инфраструктура. Это – наипервейшее преимущество инсорсера, с которым все соглашаются, но почему-то нередко о нем забывают. И наконец, третий момент – синергия. Если мы сводим в одну структуру людей из разных предприятий, то тем самым устраняем дублирование, получая, в частности, оптимизированную численность персонала.
Но от Accenture ожидали не просто аудита и одобрения уже стартовавших инициатив – хотелось получить рекомендации относительно новых шагов. И консультанты предложили нам ввести две новые функции: управление инновациями и управление архитектурой («Северсталь» ведет колоссальное количество масштабных проектов, и подобная функция, аккумулируя в себе знания по всей ИТ-архитектуре, создает единую картину). Что касается самой сервисной компании «Северсталь Инфоком», то ее структуру предполагается перестраивать, основываясь на центрах компетенции.
Выигрывает ИТ-служба – выигрывает бизнес
Для компании такого масштаба, как наша, отсутствие стандартов привело бы к колоссальным проблемам с поддержкой всего хозяйства. Поэтому у нас принят «технологический ИТ-стандарт», в котором перечислены ключевые производители решений. С другой стороны, если речь идет о процессном стандарте, то его задача –сведение всех ИТ-сервисов в одну структуру, чтобы они работали по единым процессам, даже если находятся в разных географических точках. И, что особенно важно, ИТ- сервисы должны быть измеримы и прозрачны для бизнеса. В данном случае, чтобы принятые стандарты не расползались на местах и не трактовались вольно, по собственному усмотрению, у нас на местах есть служба заказчиков. Их задача – контролировать SLA и работу сервисных компаний в регионах, для чего также необходим стандарт, то есть единый каталог сервисов (он сейчас в стадии формирования).
В результате выиграла не только ИТ-служба, но и бизнес. С введением централизованного ИТ-бюджета у финансовых директоров и бизнес-заказчиков на местах появился «инструмент понимания»: что и сколько они потребляют и что и сколько падает им на P&L со стороны ИТ. С другой стороны, я тоже заинтересован оптимизировать ИТ-структуру и сделать ее более эффективной, и для этого мне нужны конкретные опорные точки, от чего отталкиваться в оценках: почему у нас такая численность ИТ? Почему такие затраты? Какие они будут через год? Что будет, если..?
Но как только мы начали вести диалог в терминах измеримости и прозрачности для бизнеса, очень скоро пришло понимание, что это термины, характерные для облачных технологий, и нам потребовалось определиться в своем отношении к ним. До сих пор у нас доминировала стратегия гибридного облака, но в первую очередь мы опирались на практику частных облаков (и довольно неплохо в этом продвинулись). Под частным облаком я подразумеваю следующее. Все корпоративные ИТ-ресурсы у нас находятся на консолидированных серверных мощностях, сведенных в два-три собственных дата-центра, в которых развернута структура виртуализации. Но нам не хватает биллинга, сервисов самообслуживания, и, может быть, потребуется усовершенствовать мониторинг. Вот тогда, с обеспечением этих трех компонентов, я буду считать, что у нас полностью реализовано частное облако.
Сегодня мы готовы кое-что отдать во внешнее облако. Например, среду разработки и тестирования. В этом случае решается проблема закупки оборудования, так как на старте проекта не всегда понятно, какая техника и сколько ее нам понадобится. Тем более что часть оборудования приходится многократно модернизировать и расширять инфраструктуру. Во-вторых, развернуть этот процесс вовне гораздо быстрее: если чего-то не хватит, то в облаке дополнительные ресурсы предоставляются по требованию. Никто не говорит, что эти свойства облаков сегодня доступны на рынке провайдеров облачных услуг. Но это вовсе не означает, что если это не работает сейчас, то не будет работать никогда. Спрос со стороны заказчиков растет, и облачные провайдеры просто вынуждены будут идти им навстречу.
Держать руку на пульсе
По этому поводу в компании развернулась настоящая дискуссия. Нам нужно было понять, что именно мы хотим видеть в качестве инноваций, а чего точно не хотим. В результате пришли к общей позиции, что мы не хотим быть компанией, которая имеет огромный R&D-бюджет и огромный R&D-штат. То есть не хотим быть компанией, которая зарабатывает инновациями. Мы хотим искать по всему миру новые технологии, внедряемые в смежных отраслях, и первыми или одними их первых в своей отрасли внедрять их у себя. И примеры тому уже есть. Так, у нас внедрена технология мониторинга персонала. Речь идет о людях, работающих в опасных зонах. Каждый из них имеет специальную метку в виде медальона, которая через WiFi передает информацию о местоположении данного работника на производстве: находится ли он в безопасной зоне, критической или уже в опасной зоне. Если, не дай Бог, случилась беда, пострадавший может дернуть за шнурок, и его сигнал будет принят в диспетчерской, и на него будут сфокусированы видеокамеры и реализованы прочие проработанные сценарии оказания помощи в чрезвычайной ситуации, в том числе силами спасательных служб.
Другой пример. Допустим, один из подрядчиков, работающих на объекте, выставляет нам счет за оказанные услуги. Поскольку сотрудники этого подрядчика будут оснащены метками, то нам несложно будет отследить реальное количество человеко-часов, проведенных ими на объекте, чтобы решить, насколько объективно подрядчик оценил свои затраты.
Мы подняли тему управления инновациями как одну из важнейших. И встретили полное понимание со стороны бизнеса. Суть вопроса: необходимо отслеживать решения, которые пока еще не внедряются в отрасли, но могут появиться через три-пять лет. Почему поиск подобных решений для нас крайне важен уже сейчас? Строго говоря, то, что мы называем инновациями, далеко не всегда соответствует этому термину в полной мере, потому что некоторые задумки уже кем-то реализованы и где-то внедрены. Но для нас главное – что в отрасли мы первые. Мы не можем позволить себе упустить момент и, когда придут технологии, которые станут критичны для бизнеса, допустить, чтобы наши конкуренты их внедрили первыми и получили конкурентные преимущества раньше нас. Поэтому мы хотим выстроить процесс мониторинга новых технологий не только в своей отрасти, но и в смежных отраслях: телекоме, ретейле, финансовой сфере – но с оценкой их применения в наших целях, в нашей отрасли.
Мы убеждены, что на данной стадии технологического прогресса лидерство в области инноваций может принести бизнесу реальную выгоду! Под управлением инновациями мы понимаем выстроенный процесс по поиску, оценке и применению передовых идей, решений и технологий, причем этим должны заниматься подготовленные специалисты, люди, что называется, «в теме», способные держать руку на пульсе. Эту работу мы делали и раньше, но не на регулярной основе. Несколько раз даже проводили семинары с производителями, обсуждали, что нового происходит в мире и куда движется прогресс. Но сейчас мы планируем поставить этот процесс на постоянные рельсы – это я и называю управлением инновациями. Повторяю: у нас нет цели быть немножко выше в среднем по отрасли – мы намерены по ключевым показателям войти в пятерку лидеров горно-металлургической индустрии.
Горно-металлургический бизнес, пожалуй, одна из самых консервативных отраслей: технологиям, по которым здесь работают, более ста лет, и за это время они не претерпели заметных изменений. Однако именно в технологиях руководство холдинга видит ключ к достижению серьезных конкурентных преимуществ. Чтобы, коротко говоря, бизнес-процессы, которые могут быть автоматизированы, были автоматизированы.
В этом году мы задались вопросом: насколько правильно мы выстраиваем свои цели, чтобы наша компания могла идти в ногу с мировыми лидерами отрасли? И пригласили консультантов из Accenture, компании, имеющей опыт международных проектов.
Относительно целей ИТ было очень много дискуссий на уровне заместителей генерального директора. В итоге пришли к единому мнению, что, исходя из ценностей нашего бизнеса, ИТ-стратегия должна поддерживать вертикальную интеграцию компании. Иными словами, поскольку у нас есть как горнодобывающий бизнес, так и сталелитейный, информационные технологии должны обеспечить единое информационное пространство в масштабах всего холдинга. Если объединить общий процесс в единой системе и в одной географической точке, то его эффективность, о чем свидетельствует многочисленная практика и западных, и российских коллег, возрастает на 30–50%. Однако если у тебя не стройная система, а некий зоопарк систем и процессов, то достичь желаемого эффекта не получится.
От специалистов Accenture мы ждали прежде всего строгой оценки, насколько оптимальна наша ИТ-инфраструктура с точки зрения мирового опыта. Дело в том, что до того, как пришли консультанты, мы провели ее полную реформу, которая заключалась, в частности, в глобальной централизации наших российских активов. Так, служба заказчика стала непосредственно подчиняться генеральной дирекции, а все сервисы выведены в дочернюю компанию «Северсталь Инфоком» (созданная в начале 2000-х, эта централизованная структура показала себя в кризис с самой лучшей стороны). В результате на самих предприятиях ИТ-специалистов не осталось.
Скорость изменений в условиях централизованной структуры была намного выше, чем мы могли бы получить в случае традиционной организации ИТ-службы, да и управляемость ими была значительно выше. Но у нас нет амбиций превратить «Северсталь Инфоком» в какую-то рыночную компанию, главный наш фокус – эффективное решение задач холдинга и повышение отдачи от активов. В результате «Северсталь Инфоком» позволяет нам просчитать и оценить, сколько стоит ИТ-инфраструктура. Это – наипервейшее преимущество инсорсера, с которым все соглашаются, но почему-то нередко о нем забывают. И наконец, третий момент – синергия. Если мы сводим в одну структуру людей из разных предприятий, то тем самым устраняем дублирование, получая, в частности, оптимизированную численность персонала.
Но от Accenture ожидали не просто аудита и одобрения уже стартовавших инициатив – хотелось получить рекомендации относительно новых шагов. И консультанты предложили нам ввести две новые функции: управление инновациями и управление архитектурой («Северсталь» ведет колоссальное количество масштабных проектов, и подобная функция, аккумулируя в себе знания по всей ИТ-архитектуре, создает единую картину). Что касается самой сервисной компании «Северсталь Инфоком», то ее структуру предполагается перестраивать, основываясь на центрах компетенции.
Выигрывает ИТ-служба – выигрывает бизнес
Для компании такого масштаба, как наша, отсутствие стандартов привело бы к колоссальным проблемам с поддержкой всего хозяйства. Поэтому у нас принят «технологический ИТ-стандарт», в котором перечислены ключевые производители решений. С другой стороны, если речь идет о процессном стандарте, то его задача –сведение всех ИТ-сервисов в одну структуру, чтобы они работали по единым процессам, даже если находятся в разных географических точках. И, что особенно важно, ИТ- сервисы должны быть измеримы и прозрачны для бизнеса. В данном случае, чтобы принятые стандарты не расползались на местах и не трактовались вольно, по собственному усмотрению, у нас на местах есть служба заказчиков. Их задача – контролировать SLA и работу сервисных компаний в регионах, для чего также необходим стандарт, то есть единый каталог сервисов (он сейчас в стадии формирования).
В результате выиграла не только ИТ-служба, но и бизнес. С введением централизованного ИТ-бюджета у финансовых директоров и бизнес-заказчиков на местах появился «инструмент понимания»: что и сколько они потребляют и что и сколько падает им на P&L со стороны ИТ. С другой стороны, я тоже заинтересован оптимизировать ИТ-структуру и сделать ее более эффективной, и для этого мне нужны конкретные опорные точки, от чего отталкиваться в оценках: почему у нас такая численность ИТ? Почему такие затраты? Какие они будут через год? Что будет, если..?
Но как только мы начали вести диалог в терминах измеримости и прозрачности для бизнеса, очень скоро пришло понимание, что это термины, характерные для облачных технологий, и нам потребовалось определиться в своем отношении к ним. До сих пор у нас доминировала стратегия гибридного облака, но в первую очередь мы опирались на практику частных облаков (и довольно неплохо в этом продвинулись). Под частным облаком я подразумеваю следующее. Все корпоративные ИТ-ресурсы у нас находятся на консолидированных серверных мощностях, сведенных в два-три собственных дата-центра, в которых развернута структура виртуализации. Но нам не хватает биллинга, сервисов самообслуживания, и, может быть, потребуется усовершенствовать мониторинг. Вот тогда, с обеспечением этих трех компонентов, я буду считать, что у нас полностью реализовано частное облако.
Сегодня мы готовы кое-что отдать во внешнее облако. Например, среду разработки и тестирования. В этом случае решается проблема закупки оборудования, так как на старте проекта не всегда понятно, какая техника и сколько ее нам понадобится. Тем более что часть оборудования приходится многократно модернизировать и расширять инфраструктуру. Во-вторых, развернуть этот процесс вовне гораздо быстрее: если чего-то не хватит, то в облаке дополнительные ресурсы предоставляются по требованию. Никто не говорит, что эти свойства облаков сегодня доступны на рынке провайдеров облачных услуг. Но это вовсе не означает, что если это не работает сейчас, то не будет работать никогда. Спрос со стороны заказчиков растет, и облачные провайдеры просто вынуждены будут идти им навстречу.
Держать руку на пульсе
По этому поводу в компании развернулась настоящая дискуссия. Нам нужно было понять, что именно мы хотим видеть в качестве инноваций, а чего точно не хотим. В результате пришли к общей позиции, что мы не хотим быть компанией, которая имеет огромный R&D-бюджет и огромный R&D-штат. То есть не хотим быть компанией, которая зарабатывает инновациями. Мы хотим искать по всему миру новые технологии, внедряемые в смежных отраслях, и первыми или одними их первых в своей отрасли внедрять их у себя. И примеры тому уже есть. Так, у нас внедрена технология мониторинга персонала. Речь идет о людях, работающих в опасных зонах. Каждый из них имеет специальную метку в виде медальона, которая через WiFi передает информацию о местоположении данного работника на производстве: находится ли он в безопасной зоне, критической или уже в опасной зоне. Если, не дай Бог, случилась беда, пострадавший может дернуть за шнурок, и его сигнал будет принят в диспетчерской, и на него будут сфокусированы видеокамеры и реализованы прочие проработанные сценарии оказания помощи в чрезвычайной ситуации, в том числе силами спасательных служб.
Другой пример. Допустим, один из подрядчиков, работающих на объекте, выставляет нам счет за оказанные услуги. Поскольку сотрудники этого подрядчика будут оснащены метками, то нам несложно будет отследить реальное количество человеко-часов, проведенных ими на объекте, чтобы решить, насколько объективно подрядчик оценил свои затраты.
Мы подняли тему управления инновациями как одну из важнейших. И встретили полное понимание со стороны бизнеса. Суть вопроса: необходимо отслеживать решения, которые пока еще не внедряются в отрасли, но могут появиться через три-пять лет. Почему поиск подобных решений для нас крайне важен уже сейчас? Строго говоря, то, что мы называем инновациями, далеко не всегда соответствует этому термину в полной мере, потому что некоторые задумки уже кем-то реализованы и где-то внедрены. Но для нас главное – что в отрасли мы первые. Мы не можем позволить себе упустить момент и, когда придут технологии, которые станут критичны для бизнеса, допустить, чтобы наши конкуренты их внедрили первыми и получили конкурентные преимущества раньше нас. Поэтому мы хотим выстроить процесс мониторинга новых технологий не только в своей отрасти, но и в смежных отраслях: телекоме, ретейле, финансовой сфере – но с оценкой их применения в наших целях, в нашей отрасли.
Мы убеждены, что на данной стадии технологического прогресса лидерство в области инноваций может принести бизнесу реальную выгоду! Под управлением инновациями мы понимаем выстроенный процесс по поиску, оценке и применению передовых идей, решений и технологий, причем этим должны заниматься подготовленные специалисты, люди, что называется, «в теме», способные держать руку на пульсе. Эту работу мы делали и раньше, но не на регулярной основе. Несколько раз даже проводили семинары с производителями, обсуждали, что нового происходит в мире и куда движется прогресс. Но сейчас мы планируем поставить этот процесс на постоянные рельсы – это я и называю управлением инновациями. Повторяю: у нас нет цели быть немножко выше в среднем по отрасли – мы намерены по ключевым показателям войти в пятерку лидеров горно-металлургической индустрии.
Опубликовано 01.10.2012
Об авторах
