Российский менеджмент как частный случай менеджмента ИТ

Книга «Практика менеджмента» была написана Питером Ф.Друкером более полувека назад, но вопросы, поднятые в ней остаются актуальными. В предисловии к российскому изданию, вышедшему в 2000 году, автор написал, что предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни.

Недавно меня пригласили выступить на одном форуме по ИТ в розничной торговле, где в кулуарах довелось познакомиться с коммерческим директором всероссийской сети аптек. В течение форума мы с ним общались на разные темы, однако он все время сворачивал на проблемы российского менеджмента: «упали продажи в компании Х — виноват менеджмент»,  «недостаточно активно внедряются технологии в компании Y — виноват менеджмент», и т.д. и т.п. В связи с этим у меня возникло непреодолимое желание понять, а каков он, собственно, российский менеджмент образца XXI века? Вопрос актуален тем более, что менеджмент в ИТ является частным случаем российского.

О совести

Как мне представляется, фундамент хорошего менеджмента — «чистые руки». Работая над статьей, я обнаружил следующее высказывание, которое меня сильно порадовало: «Конечно, в настоящее время российский бизнес становится все более цивилизованным. Откаты как механизм обеспечения заказов и своеобразной лояльности потребителя уходят в тень, теряя свою надежность и привлекательность» . Утверждение оптимистичное, однако «теория, мой друг, суха, но зеленеет жизни древо». И я, и мои коллеги в обширной практике работы с поставщиками услуг часто слышали намеки на некие бонусы при определенных действиях. На утверждение, что эта тема неинтересна и неактуальна, следовала реакция: удивленные глаза и слова о том, что это весьма странно.

Странен российский менеджер, не делающий откатов, и не берущий взяток российский чиновник (в известном романе Алексея Колышевского «Откатчики» как раз об этом промысле рассказано подробно). Данные по российской коррупции сообщает гендиректор отделения международной неправительственной организации Transparency International в РФ Елена Панфилова: «Россия в 2010 г. по уровню распространения коррупции оказалась на 154 месте из 178 возможных». И далее она же:  «В прошлом году Россия в этом рейтинге занимала 146-е место. Вывод: за год у нас ничего не поменялось, за исключением соседей по рейтингу — Папуа–Новой Гвинеи, Кении, Лаоса и Таджикистана». Хорошие соседи подобрались, нечего сказать.

Отсутствие так называемой «совести» в ее соборном старорусском понимании у части российского  менеджмента — наиболее сложная тема. (Из Википедии: «Совесть — качество, переживаемое человеком в форме рационального осознания нравственного значения совершаемых действий и в форме эмоциональных переживаний, т. н. «угрызений совести».) «Бизнес» большей части российских компаний (или госдепартаментов), занимается,  в основном, вывозом капитала за рубеж или «распиливанием» российской казны. Предположим, что у менеджера, работающего в некоей компании, имеется определенный уровень IQ для понимания процесса «бизнеса компании», как обворовывания страны. И что тут ему делать? Паниковский утверждал, что «надо пилить». А ему что остается? Быть честным и бедным, когда другие «правильно» работают, отлично живут, и, кстати, спокойно спят?  Как утверждают психологи, наличие совести —уникальное качество отечественного народа и отечественной культуры... Ну что же, посмеемся вместе с психологами.

О соответствии

Как известно, к управлению людьми пригодны лишь 10% населения. В Норвегии, например,  с юных лет эти 10% ищут и отбирают с помощью авторских методик, тестов и т.д. Норвежцам понятно, что если «творца» посадить на место «менеджера» (с постоянным принятием решений при недостатке информации), груз ответственности будет для него непомерно велик, и он попытается «делегировать полномочия» кому бы то ни было. В России все иначе. На руководящие должности зачастую попадают не благодаря своим знаниям, умениям, навыкам,  а благодаря личному знакомству, связям, родству. Тема актуальна в России, как минимум, с 1824 г.: «Как станешь представлять к крестишку ли, к местечку, ну как не порадеть родному человечку?».

Систем подбора управленческих кадров и построения управленческих команд, подобных тем, что были созданы в СССР, сейчас нет и не предвидится. Все менеджеры хотят получать много денег и жить в стране, как в пятизвездочном отеле. Не понравилось или не получилось «управлять» — сегодня отель «Россия», завтра отель «Германия». А отбор кадров по принципу личного доверия и преданности без учета способностей и навыков приводит к постоянным ошибкам и недочетам в управлении. Рекрутмент, пусть даже и самый правильный, не может заменить постоянной проверки управленца «в поле», к тому же «при старом режиме» управленец являлся  членом команды и рос (при условии его совместимости) вместе с командой, причем достаточно длительное время, постоянно обкатывался в деле. Кто-то скажет, что это «порочный принцип», однако он чем-то похож на социально правильный принцип пожизненного найма в такой управленчески грамотной стране, как Япония.

О приказах

В российских компаниях иногда приключается следующее. Руководителем (собственником) ставится задача менеджеру-исполнителю с нереальными сроками исполнения, бюджетами и ресурсами. При этом всем руководителю думается, что чем больше зажать исполнителя, тем выше результат в целом получится. Однако Жизнь сурово корректирует хитроумного руководителя. Исполнитель, вместо того чтобы работать над проектом, большую часть времени тратит на обоснование того, что выполнить проект в эти сроки и с этими ресурсами невозможно. Далее долго выясняются отношения в духе: «А ты кто такой, скажи, пожалуйста? — А ты кто такой? — Нет, кто ты такой, я спрашиваю?». Потом наступает его Величество Компромисс, причем условия ТЗ диктуются уже в большей части исполнителем, а руководитель, зачастую не понимая нюансов работы исполнителя, соглашается и со сроками, и с ресурсами, которые выгодны последнему. При этом я вспоминаю своего прошлого директора-иностранца. Посмотрев мой детализованный ретропланнинг по одному из проектов на полгода, он задал пару вопросов, и потом сказал, что если у меня будут проблемы по исполнению ключевых параметров, ставить его в известность. И более он вопросов по этому проекту не задавал, даже не интересовался ходом работ, только пару раз понадобилась его вмешательство…

В отечественном менеджменте большинство приказов отдается в устной форме, часто по телефону, корректируются они на ходу и часто не выполняются. В общении с руководством выплывает фраза «я тебе говорил». Таким образом, становятся не слишком нужными электронные системы документооборота, да и первые лица компаний зачастую не пользуются компьютером:  телефон, или устно, или на ковер. Возможно, тенденция идет с давних обкомовских времен, когда, чтобы «решить вопрос», звонили по телефону и вызывали «на ковер, тем паче, что внедрению «коверно-телефонной» культуры менеджмента поспособствовали бывшие партаппаратчики, ушедшие в «бизнес». Кстати, о документообороте. Иногда кажется, что, набрав нужных людей от Иван Иваныча, своих знакомых и друзей на руководящие должности, глава компании не представляет, чем они там занимаются все вместе и каждый по отдельности. Чтобы это понять и заставить их хоть как-то работать, глава внедряет систему документооборота. Интересно, нашли бы ответственного за документ и просрочившего сроки работы с ним или решили бы проблему с тем, что некому подписать его, например, в НКВД образца 1946 г.?

О работоспособности и надсмотрщиках

Несколько слов о высокой «работоспособности» российского менеджмента. Вот, к примеру, «убийца и деспот» И. Сталин. При чем тут он, спросите вы? Отвечу: его ежедневная норма чтения составляла 500 книжных страниц, плюс собственноручные пометки на полях, плюс работа с примерно сотней документов, плюс рабочие встречи с госэлитой страны. И режим: «отбой» в 3–4 утра, подъем в 9–10 того же утра. Сложно представить современного российского топ-менеджера с  таким режимом работы. Разве что законодательно потребовать двенадцатичасовой рабочий день, как это недавно сделал г-н Прохоров. Далее, видимо, от него последуют предложения «приковать к столу» или «поставить рядом человека с плеткой». А что насчет «надсмотрщика» в социальных сетях? Ведь есть в «Фэйсбуке» и «Твиттере» менеджеры, которые легко делают по 20–50 постов за день (и более) и публикуют ссылки, слабо относящимися к их основной работе, указанной в том же Twitter или Facebook.

Культура российского менеджмента — особая тема. Как тут не вспомнить широко известное в Интернете выступление на рабочем совещании г-на Барабанцева, начальника цеха полимерных покрытий (Череповецкий металлургический комбинат, ОАО «Северсталь») о полимерах, которое иногда приводится как иллюстрация рабочих приемов «российского менеджмента», в частности, общение с подчиненными, с метрикой «плотность нецензурной лексики», составляющей  15 слов в минуту. И правильно, что их увещевать, мы же «погоняем», а не «направляем». О культуре (и не только менеджмента) легко скажет такой факт, как иногда случающееся повышение статуса менеджера (роли, должности), которое зачастую проявляется, как жестокое заболевание звездной болезнью со всеми вытекающими отсюда последствиями. Чтобы ощутить данную ситуацию на своей шкуре в полной мере, предлагаю на новом месте поработать у своего бывшего подчиненного (прецеденты имеются).

Авторитарно-милитаристский стиль управления явился, как татарин на Русь, в ту пору, когда много уволенных и не очень уволенных сотрудников служб и армии пришли в коммерцию. Вскоре выяснилось, что коммерция — это все-таки нечто более похожее на игру «монополия», а данная игра не слишком совместима с жесткой армейской бюрократией и безоговорочным выполнением приказа руководства. Впрочем, ненормированный рабочий день, умение выжимать из сотрудников все соки, навыки интерпретации и усвоения огромных массивов информации, способность добиваться успеха во враждебном окружении способствует развитию компании на известном этапе. Однако что приключится, если потребуется творческий подход к решению проблемы, подразумевающий наличие специальных знаний?

Вариантов построить отношения с руководством (собственником) у российского менеджера три: это либо граничащее с восточным раболепием поклонение, либо, как подсказывает личный опыт, «поближе к кухне, подальше от начальства», либо комбинация оных. Научный консультант программы Executive MBA ИБДА РАНХ при Президенте РФ И. Адизес рассказывает: «На своих лекциях я заметил, что если в комнате присутствует высшее руководство, в аудитории воцаряется молчание: все ждут, пока большой начальник не скажет свое слово». Еще цитата оттуда же: «Некоторым руководителям нравится имперское чувство, что все зависит только от них. Это формирует элитаризм. Однако они становятся пленниками ожиданий, которые возлагают на них другие люди. Они не могут себе признать, что не в состоянии реализовать того, что от них ждут». Похожую ситуацию недавно описал мой коллега. Когда продажи в фирме резко пошли вниз, авторитарный руководитель собрал всех менеджеров компании на «игру», в которой пытался смоделировать ситуацию по выходу из сложного положения и увеличению продаж: «Выручайте, помогайте». Менеджеры злорадно предложили стандартные решения из учебников. А что, собственно, он ожидал?

Что делать?

Опытные рецензенты советовали мне в данной статье указать действия по выходу из создавшейся ситуации. Можно, конечно, цитировать всем известных авторов, приводить исторические факты и отсылать всех интересующихся данным вопросом к г-ну Чернышевкому или к московскому таксисту, уверяющему, что столбов в России на всех хватит (вышеупомянутый роман «Откатчики»  А. Колышевского).  Однако предложим читателю самостоятельно выбирать из широкого спектра предложений — от вариантов публичных расстрелов в духе казни наркокурьеров в КНР и суда хунвэйбинов до тиражирования опыта г-на Навального (по данным сайта «Роспил» на май 2011 г.: предотвращено махинаций на сумму 337 млн руб.), а также увещеваний и взываний к так называемой «русской совести».

Не претендуя данной статьей на новизну темы и глубокомысленное ее исследование, все же надеюсь, что хоть кто-то из ИТ-менеджеров узнает некоторые свои деловые качества в данной статье и скорректирует их в лучшую стороны, чем внесет свой весомый вклад в повышении качества менеджмента в России и прогрессивном мире в частности.
=========================================
Семь принципов ведения дел в России ("Кодекс предпринимательства", 1912):
1.    Уважай власть.
2.    Будь честен и правдив.
3.    Уважай право частной собственности.
4.    Люби и уважай человека.
5.    Будь верен своему слову.
6.    Живи по средствам.
7.    Будь целеустремлен.
==========================================