Валгалла для консультанта

Как ИТ-руководитель, я уже давно и регулярно работаю с сервисными ИТ-компаниями. Мои наблюдения показывают, что возраст консультантов и руководителей проектов, как правило, не превышает 32-х лет. Затем начинает происходить их профессиональная миграция в другие области и на другие роли.

Этот переход осуществляется по одному из нескольких типовых сценариев. Об этом позволяет судить как опыт моих коллег и представителей поставщиков, так и мой собственный опыт, который я приобрел, работая некоторое время назад  в консультационной отрасли. Часто сценарий миграции связан с карьерным переходом консультанта в направление ИТ-менеджмента.

Проанализируем возможности ИТ-консультанта по накоплению опыта, востребованного в ИТ-менеджменте. Отметим пути практической реализации сценария перехода. Раскроем типичные риски и опишем подходы, позволяющие реализовать указанный переход сравнительно быстро и последовательно.

Профессиональный портрет ИТ-консультанта

Как отмечается в методических руководствах по профессиональному консультированию  и как показывает опыт, ИТ-консультанта отличают следующие характерные черты: прежде всего, он компетентен в области аппаратного и программного обеспечения средств вычислительной техники; знает прикладное программное обеспечение в своей области; хорошо ориентируется в областях его применения. И, конечно же, он отвечает личностным требованиям к профессиональным консультантам.

Наличие в работе частых переездов, перебросок с проекта на проект, переходов от клиента к клиенту, постоянных контактов с большим количеством людей и непрерывных переработок приводят к тому, что для консультантов характерно сравнительно быстрое наступление психологической усталости. Это ощущение приходит, как правило, через 4-5 лет.
Многие консультанты с указанными обстоятельствами мирятся, считая их неизбежным побочным эффектом карьерного старта и развития. Но со временем у большинства нормально развивающихся людей на первый план выходят приоритеты семьи, бытовой стабильности, а также карьерного роста в бизнес-иерархии.

Жизнь после консалтинга?

Перечислим некоторые наиболее вероятные сценарии развития карьеры ИТ-консультанта:
•    вертикальный рост в индустрии консультирования;
•    горизонтальное развитие в индустрии консультирования (например, переход в продажи консультационных услуг);
•    рост через накопление экспертных знаний;
•    создание своего бизнеса профессиональных услуг;
•    уход из консультирования в бизнес-функцию;
•    переход к работе ИТ-менеджера или ИТ-директора.

При планировании карьерного роста в консультационном бизнесе по вертикали следует помнить, что сервисные фирмы имеют, как правило, плоские структуры. Вследствие этого карьерный рост ИТ-консультанта в пределах конкретной фирмы может выражаться в переходе на должность сначала руководителя проектов, а затем руководителя практики (и, если повезет, получения статуса партнера). Но из-за, как правило, небольшого числа уровней управления количество мест оказывается невелико. Если выйти за пределы фирмы, то карьерный рост ИТ-консультанта может выражаться в переходе на должности руководителя в фирмах-конкурентах.

Есть категория специалистов, которые на протяжении всей своей профессиональной жизни работают и развиваются как эксперты в определенной предметной ИТ-области (например, функциональные модули SAP, базы данных, системы безопасности). Для кого-то это подходит, другим же хочется перемен, сопутствующих статусу руководителя.
Если консультант покидает ИТ–профессию, то он может найти применение в «своей» функциональной области (финансы, производство, логистика, управление персоналом).

Нередко в порядке развития карьеры консультант стремится перейти к должности, где востребованы как опыт работы в индустрии профессиональных услуг, так и представления о работе ИТ-менеджера или ИТ-директора. Некоторые ИТ-консультанты полагают, что их опыт консультирования сам по себе достаточен для успешного управления функцией ИТ.

Покажем, что этот опыт позволяет подготовиться к переходу к роли ИТ-директора лишь частично. В частности, ответим на два вопроса:
1.    Какие знания, умения, навыки, компетенции и личные качества можно получить посредством работы консультантом, а какие необходимо сформировать и развивать дополнительно?
2.    Как построить этапы карьерного перехода?

Опыт консультанта

Практика консультирования предоставляет немало возможностей ИТ-консультантам, задумывающимся о карьере ИТ-директора, для формирования у себя необходимых знаний, умений, навыков, компетенций и личных качеств. Отметим некоторые из них.

Бизнес-аспект
Так как консультант работает не столько с программами, сколько с бизнес-процессами, индустриями и организациями, то его работа предоставляет серьезные возможности для изучения процессов сбыта, производства, закупок, бухгалтерского и управленческого учета, логистики. В частности, консультант (через проекты, выполняемые для глобальных процессно-ориентированных компаний или же компаний, совершенствующихся в этом направлении), может ознакомиться с лучшими достижениями в соответствующих сферах деятельности.

Профессионально-личностный аспект
Так как консультант работает не столько с компаниями, сколько с людьми (представителями клиентов, своими коллегами и другими сотрудниками), взаимодействуя с ними и управляя ими в процессе работы, то консультирование, в части формирования личности, создает надежную платформу для подготовки руководителя. В частности, оно учит структурно мыслить, управлять собственным временем и, главное, внедрять организационные изменения и улаживать конфликты. Последние могут быть обусловлены как реакцией на изменения, так и стрессами, которые сопутствует проектной работе.

Три роли ИТ-директора

Теперь рассмотрим рабочие роли, свойственные современному ИТ-директору:
1)    Управляющий ресурсами (ИТ-активами, инвестиционными и операционными бюджетами, поставщиками, ИТ-специалистами).
2)    Управляющий портфелем технологий, используемых предприятием.
3)    Член совета директоров фирмы или управляющей группы бизнес-подразделения.

Следовательно, для реализации консультанта в роли ИТ-директора необходима его «доводка» в следующих областях:
•    руководство подразделением, планирование работ, подбор персонала, управление операциями и организационной структурой;
•    работа в управляющей группе предприятия, разработка и реализация стратегии его развития, обеспечение операционной прибыльности, предотвращение и ликвидация кризисных ситуаций;
•    закупки, выбор поставщиков (технологий, услуг, техники), переговоры, установление и регулирование отношений с поставщиками;
•    проектирование архитектуры ИТ-решений и технологий.

Естественно, что планирование развития портфеля технологий на предприятии требует понимания их возможностей и тенденций развития в таких областях, как бизнес-системы, внутренние и глобальные сети, цифровая передача голоса и изображения, средства ИТ-безопасности и др. Необходимо также понимание того, как эти технологии взаимодействуют в комплексе. Понятно, что диапазон этих технологий, по сравнению с тем диапазоном, с которым имеет дело консультант, гораздо шире, и, следовательно, ИТ-консультанту, пытающемуся реализовать свой карьерный рост в области ИТ-управления, необходимо усвоить много новой информации.

Возвращаясь к личностному аспекту, отметим, что работе на руководящих должностях сопутствует, как правило, следующее:
•    Каждый рабочий день ИТ-директора требует принятия решений и осуществления действий в областях, с которым консультант обычно не сталкивается.
•    Не реже чем раз в неделю происходят события, которые достаточно серьезно портят настроение.
•    Не реже, чем раз в месяц, происходят события, которые могут привести к корректировке средне- или долгосрочных планов.
•    Не реже чем раз в год происходят события, которые создают серьезные риски для развития карьеры руководителя.

Консультирование в какой-то части развивает навыки, позволяющие эффективно работать в таком режиме. Но далеко не всякий, даже достаточно опытный консультант бывает к нему готов. В первую очередь — по причине иной меры ответственности руководителя. Ведь консультанта, в случае его грубой ошибки, вероятнее всего, просто переведут на другой проект. А при возникновении конфликтов или ошибок руководителя ставкой могут оказаться как планы развития бизнеса организации, так и место самого руководителя в управляющей группе.

=======================================================
Пример 1. Работа с управляющей группой
Если отношения ИТ-директора с Советом директоров хорошо структурированы, то «запрос» от бизнес-организации к ИТ имеет две составляющие: оказание ИТ-услуг и выполнение проектов развития.
Услуги, как известно, характеризуются количественными и качественными показателями, а также такими параметрами, как SLA и т.п. Например, к показателям ИТ-услуг относятся скорость и топология сетевых подключений площадок, количество обслуживаемых рабочих станций и телефонов, гарантированное время предоставления ответа на вопрос пользователя.
Проекты развития, которые организация хочет реализовать, могут состоять, например, во внедрении новых систем или расширении их функциональности или в обьединении ИТ-организаций при сделках  слияний или поглощений бизнесов.
Средств и ресурсов для покрытия всех запросов, как правило, недостаточно. Управление ожиданиями руководства бизнес-подразделения и коллег-директоров осуществляется через комбинацию работы с фактами и дипломатических усилий. Результатом должен стать один из следующих вариантов консенсуса:
•    установление приоритета одних проектов по отношению к другим, возможно, отказ от каких-то проектов;
•    выделение дополнительных ресурсов для выполнения «запроса» бизнес-организации в полном обьеме;
•    принятие бизнес-руководством факта ограниченности ресурсов и ограничение объема «запроса».

Крайне желательным условием успешности в управлении ожиданиями является наличие взаимного доверия между ИТ-руководителем и директорами других направлений.
---------------------------------------------------------------
Пример 2. ИТ-закупки и управление активами
Успешное решение задач ИТ-закупок и управления активами основано на трех основных принципах: стандартизация, централизация закупок и учет.
Пренебрежение принципом стандартизации (т.е. ограничения состава номенклатуры используемой техники) приводит к неуправляемости инфраструктуры и увеличению затрат на поддержание ИТ-процессов. До сих пор встречаются компании (особенно в малом и среднем бизнесе), в которых модели компьютеров и телефонов пользователи выбирают по каталогам ближайших магазинов электроники.
Отсутствие централизации закупок означает появление избыточных и неконтролируемых затрат. Отсутствие учета на всех этапах жизненного цикла техники приводит к затруднениям в планировании развития инфраструктуры и возможностей ее поддержки.
---------------------------------------------------------------
Пример 3. Центр затрат с вашим именем
При вступлении в должность руководителя подразделения вы получите ответственность за планирование и исполнение операционного и инвестиционного бюджетов. Высшей математики в этом нет, но необходимо научиться разбираться с бухгалтерскими счетами и постатейным сравнением плана и фактических затрат.
Следует научиться различать капитальные вложнения и операционные затраты, а также особенности их отражения в учете предприятия.
Разберитесь в моделях разнесения ИТ-затрат на подразделения предприятия. Для этого потребуется хорошее взаимодействие с финансовым директором. Оно необходимо также для работы по широкому кругу вопросов, связанных с ERP-системой предприятия.
=================================================

Пока вы в роли консультанта

Приведем некоторые рекомендации, связанные с самоподготовкой консультанта к карьерному росту, переходу вверх по иерархии, в сторону расширения обязанностей и усложнения роли. Обратим внимание на ресурсы, доступные для использования в этих целях без отрыва от основной на текущий момент работы, когда консультант часто занят в одном или нескольких проектах, и когда нередко у него имеется единственное желание — донести поздним вечером голову до подушки.

Наблюдайте

Внимательно наблюдайте за тем, что делает ваш руководитель и что делают руководители, с которыми вы встречаетесь у клиентов. Анализируйте все это и отвечайте на вопросы: Что? Как? Почему?
Наблюдайте, как они мотивируют своих сотрудников, как представляют и обосновывают свои идеи, как работают над предотвращением и ликвидацией кризисов. Находите обоснование мотивации их поступков в различных ситуациях. Полученный опыт даст вам немало идей для построения вашей ролевой модели руководителя.
Наблюдайте и анализируйте работу руководителей сбытовых, производственных и иных подразделений, не связанных с ИТ (финансы, закупки, производство, управление персоналом). Ведь тогда, когда вы войдете в состав управляющей группы предприятия, руководители этих подразделений станут вашим ближайшим рабочим окружением.

Изучайте

Какой бы ни была ваша рабочая занятость, время для чтения можно найти всегда: в дороге, в самолете, в минуту ожидания. Главное – задаться целью его найти.
Для того. чтобы не терять время и взять лучшее от рынка деловой литературы, используйте следующие рекомендации:
•    проработайте хотя бы по одной хорошей книге по бухгалтерскому учету, управленческому учету, управлению операциями и производством, управлению закупками и логистикой, управлению персоналом, управлению продажами, безопасности бизнеса, общей психологии, психологии влияния, технике переговоров;
•    ищите книги и статьи менеджеров-практиков, руководителей проектов или организаций, нашедших время написать о том, что, как и почему они делают;
•    не пренебрегайте жанром воспоминаний или биографий руководителей таких компаний, как McDonalds, Intel, Chrysler, IKEA, Wall-Mart, Coca-Cola и т. п. Это позволит ознакомиться с работой и развитием различных индустрий.

Если время и возможности позволяют, то вы можете получить многие необходимые для работы в должности ИТ-директора знания путем участия в корпоративных образовательных программах или обучении по программам MBA (Master of Business Administration).

Делайте

Эффективным приемом накопления опыта руководящей работы может быть переход на роль руководителя проектов. В этой роли профиль компетенции меняется так, что функциональные знания составляют в нем не более половины общего объема. Вторая половина состоит из знаний методологии управления проектами, бюджетом, командой специалистов (представителей клиента и ваших коллег) и рисками.
В процессе выполнения этой работы вы, возможно, столкнетесь с ситуациями, в которых имеющиеся у вас функциональные знания и опыт предыдущего уровня работы будут не столько помогать, сколько мешать. Например, когда в работе проектной группы возникнут задержки, то может появиться соблазн «отодвинуть» консультантов от клавиатуры и позаниматься настройкой системы. Этого делать ни в коем случае не нужно. Иначе фокус вашего внимания сместится с основной задачи руководителя (завершение проекта в срок, без превышения бюджета, с достижением целей), и вы из ответственного за успех проекта превратитесь в фактор риска.

Цели и методы

В зависимости от сочетания целей и обстоятельств, возможны два варианта перехода консультанта на позицию ИТ-директора: одноступенчатый и многоступенчатый.

Если масштабы ИТ-подразделения и компании невелики, то приход консультанта на позицию ИТ-директора этой компании возможен. Существует также вероятность непосредственного перехода консультанта на позицию ИТ-директора в том случае, когда он становится ИТ-директором в компании, которая являлась до этого его бывшим клиентом.

Во всех других случаях потребуются один или два промежуточных шага, которые подготовят консультанта к роли ИТ-директора. Это аналогично тому, когда врач, получивший достаточную теоретическую подготовку, допускается к медицинской практике, то есть работе с пациентами, не сразу, а лишь после того, как пройдет обучение в ординатуре.
В рассматриваемом случае роль ординатуры может выполнить, например, работа в роли руководителя группы поддержки ИТ-приложений, инфраструктуры или проектного офиса. Весьма эффективной ступенькой перехода консультанта на позицию ИТ-директора может стать, например, должность руководителя в отделе обслуживания клиентов, финансово-расчетном центре или группе разработок бизнес-процессов, новых продуктов или услуг. Подобные виды работ непосредственно не относятся к ИТ, но это один из эффективнейших способов как понять работу бизнеса, так и научиться управлять. После этого целесообразно вернуться в ИТ-сферу, но уже в новой роли и, главное, с бизнес-опытом.

Как показывает практика, общей для всех «дороги к успеху» нет. Однако накопление жизненного и профессионального опыта, получение знаний и расширение кругозора дадут основу для построения индивидуальной траектории, отвечающей вашим целям, возможностям и жизненным обстоятельствам.

Павел Потеев, ИТ менеджер, Восточная Европа, ООО «Руукки Рус»