Три кита под деревом решений
Дерево решений. Звучит грозно. Прямо как дерево познания добра и зла. Как древо жизни. Или дерево Сиферот. Или даже, не побоюсь этого слова, как дерево услуг. Это грозное дерево произрастает из почвы организации и упирается в хрустальный свод организационного мира. А где-то там, под землей, на спине огромной черепахи, стоят три кита.
В матрицах компетенций крупных корпораций есть отдельная компетенция — decision making for effective results, или information analyzing and problem solving, или decision making and problem solving. Все это на русский язык обычно переводят как «анализ информации и выработка решений». Столь суровая компетенция предусматривает разные умения, в зависимости от уровня принятия решений.
На разных уровнях, для одной из транснациональных корпораций, эти умения звучит так, как отображено в табл.1
Чем же отличается процесс принятие решений топ-менеджером от процесса принятия решений его подчиненными? Когда я вспоминаю и снова осознаю свой восемнадцатилетний опыт работ CIO, то отчетливо понимаю, что наиболее эффективным я стал, когда отказался от принятия решений «вниз». Потребность в принятии решения может прилететь «снизу» — это когда наши подчиненные требуют от нас решения; «сверху» — когда принятия решения требует босс; «сбоку» — когда о решении просят наши коллеги. Главный вопрос, который я себе задавал, когда ко мне приходили за решением мои подчиненные: действительно ли проблема такого масштаба, чтобы ей занимался целый CIO? Или просто мои парни боятся взять на себя ответственность? И если последнее, то каким образом я сумел так «отбить им руки»? Почему они настолько мне не доверяют, что боятся самостоятельных решений? Или как я умудрился показать, что не доверяю им? И как мне помочь им, как научить их самих принимать верные решения?
Когда человек может спокойно принимать решения? Когда у него есть четко выстроенная система приоритетов: что важнее? кто важнее? чьи интересы удовлетворять в первую очередь? что срочно, а что может подождать? Верные решения проистекают из верно выбранных приоритетов, и основная задача CIO — их расставить. В матрице компетенций это называется: «Вырабатывать критерии для принятия решений». Речь идет не про дерево услуг из ITIL ITSM и не про SLA. Речь о тех приоритетах, которые надо расставить прежде, чем рисовать дерево услуг.
Первый кит — приоритеты
Считается, что корпоративная миссия — это выражение обязательств организации по отношению к основным заинтересованным лицам. По крайней мере, к основным. К акционерам, потребителям, сотрудникам и партнерам. Если расставлять приоритеты таким образом, то дерево услуг и SLA начинают выглядеть совсем по-другому. В них первый приоритет получает не возможность бухгалтера сделать проводку, а возможность потребителя купить то, что продает организация. Про бухгалтера не забудут, он «сотрудник». Но все же акционеры и потребители имеют более высокий приоритет. Я, будучи CIO, потратил массу усилий, чтобы первым делом мои парни, принимая решение, задавали себе вопрос: как это отзовется на потребителе, станет ли ему удобнее или хотя бы не помешает ему?
Между прочим, столь простой и очевидный вопрос задают не так часто. Однажды сотрудники коммерческого отдела написали запрос на изменение в ERP, который явно осложнил бы жизнь клиента. Поскольку комитет по изменениям в нашей организации состоял из меня (очень удобно, всегда есть кворум), то RFC лег ко мне на стол. В любой организации сотрудники коммерческой службы — люди уважаемые. Поэтому я оторвал свою директорскую задницу от кресла и лично отправился обсудить требуемые доработки. Этот диалог мне не забыть:
Я: Есть идея, давайте спросим мнение директора по маркетингу и рекламе.
Сотрудник: Да что они там понимают в этом «маркетинге»! Спрашивай у нас, мы тут главные маркетологи.
Я: Хорошо, давайте посмотрим на результат этого изменения глазами потребителя.
Сотрудник: Да пофиг нам твой потребитель!
Так я узнал о еще одном типе маркетинга. Маркетинг, в котором потребитель просто никого не интересует. Состоявшийся разговор будто развеял туман умных слов, который стоял у меня перед глазами. Я как-то внезапно увидел, какое огромное количество организаций выстроило мощные оборонительные редуты из KPI, SLA, OLA и прочих мудреных аббревиатур только для того, чтобы у сотрудников не было ни возможности, ни желания видеть потребителя товаров и услуг организации. Конечно, CIO не царь и бог. Не в его силах заставить организацию повернуться лицом к потребителю. Но в его силах каждый раз задавать на совете директоров простой вопрос: «Потребителям станет лучше? Удобнее? Им не станет хуже?» Собственно, ответ на этот вопрос – прямая обязанность топ-менеджера. Ибо сказано, топ-менеджер обязан: «Прогнозировать развитие событий, оценивать риски и последствия при решении проблем, влияние решения на все заинтересованные стороны».
Второй кит — умение заглянуть в будущее и увидеть последствия своих решений
Умение видеть дальше собственного носа — редкий дар. На все организации никаких провидцев не хватит. Да и выражаются эти оракулы весьма туманно. Даже если вооружить их bigdata. Потому что bigdata — все равно статистика. По выражению Нассима Николаса Талеба, «среднестан» — мир, который соответствует мудрым словам Ветхого Завета. В первой главе книги Экклезиаста записано: «Что было, то и будет, и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем». То ли завет у нас уже очень новый, то ли глобальное потепление виновато, но мы уже давно живем в «крайнестане». В мире, в котором океан статистики бороздят талебовские «черные лебеди», неожиданные и непредсказуемые события. Что же делать? На что полагаться? На здравый смысл, здоровую интуицию… Их просто надо тренировать. В книге Питера Сенге «Пятая дисциплина» описана «пивная игра». Это не та игра, когда после первого дня тренинга совет директоров в полном составе сидит в сауне и пьет пиво. Нет, это совсем другая игра, в нее можно играть всем советом директоров, оттачивая интуицию в принятии решений. Она моделирует цепь дистрибьюции с четырьмя ступенями поставок: ретейлер, оптовый торговец, дистрибьютор и производитель. Задача цепи поставок состоит в том, чтобы произвести и поставить конечному потребителю пиво: фабрика производит, а три другие звена цепи поставок продвигают пиво, пока оно не достигает конечного потребителя в конце системы поставок. Исключительно увлекательное занятие. Одно неосторожное решение — и в системе развиваются расширяющиеся колебания и все летит к чертям. Она существует в бесчисленных вариантах на бесчисленных бизнес-симуляторах.
Третий кит - коммуникации
Помните? Топ-менеджер обязан «на основании анализа противоречий в данных делать выводы об эффективности процессов и коммуникаций». И не только делать выводы, но всемерно их улучшать. Беда в том, что мы частенько путаем информацию и коммуникации. ИТ может помочь собрать данные, обработать и получить из них информацию. Но вот вопросы коммуникации решаются скорее культурой организации, чем наличием баз данных. В «Вкусвиле», в котором каждый сотрудник знает зарплату всех остальных, сам назначает зарплату себе и на 130 магазинов приходится один директор, используются такие же ERP, как в ООО «Зона-лимитед», в которой засекречено все. Кстати, по моим наблюдениям, чем больше секретов, тем легче воровать. CIO не может обеспечить информационную прозрачность во всей организации, но может и обязан обеспечить информационную прозрачность внутри своего подразделения. Информированные люди принимают намного более качественные и взвешенные решения.
Приоритеты, предвидение и коммуникации. Это три кита, на которых можно вырастить замечательное дерево решений. В земле, которая стоит на этих китах, оно растет само. ИТ-подразделение не властно над всей организацией, но дорога в сотню миль начинается с одного шага. Изменения в организации начинаются с изменения в одном подразделении. Главный вопрос: зачем вообще выстраивать подразделение именно так? Ответ: просто потому, что это самый лучший способ собрать в одном месте взрослых ответственных людей. Которыми не надо управлять, потому что они сами прекрасно знают, что, когда и как делать. Аминь.
Опубликовано 05.06.2017
