Как руководить сотрудником, переживающим кризис

Время от времени у многих из нас в жизни происходят события, которые отвлекают от работы: болезнь родственника, развод, смерть друга. И вряд ли вы ожидаете, что в этот период ваш сотрудник будет в хорошей форме. Но на что вы можете рассчитывать в данной ситуации, как менеджер? Как вы можете поддержать человека, чтобы он эмоционально позаботился о себе, будучи уверенным, что он полностью справляется со своими обязанностями или справляется настолько, насколько может?

Что говорят эксперты

«Руководство сотрудником, переживающим стрессовый период, является одной из реальных проблем, с которой сталкиваются все начальники», – говорит Линда Хилл (Linda Hill), профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Быть боссом».

«Большинство из нас пытаются разделить работу и дом. Но у всех случаются ситуации, когда профессиональное и личное перемешиваются. И тест на лидерство в такой ситуации заключается в том, как вы справляетесь с ней. Вы одновременно должны быть чуткими и сострадательными, с одной стороны, а с другой – вы должны оставаться профессионалом и поддерживать эффективность вашей команды. Это очень четкая грань», – говорит Энн Макки (Annie McKee), старший научный сотрудник Высшей школы образования Пенсильванского университета и автор книги «Как быть счастливым на работе». Вот как управлять сотрудником, переживающим кризис.

Будьте доступны

«Люди часто чувствуют себя некомфортно, когда говорят руководителю, что кто-то из  родителей серьезно болен или что они переживают разрыв отношений», – говорит Макки. Они могут быть очень подавлены или смущены тем, что из-за своих проблем постоянно опаздывают и срывают сроки. Часто первая задача менеджера – просто увидеть тревожные сигналы, которые свидетельствуют о том, что у работника трудный период. Потратьте время на то, чтобы выстроить доверительные отношения с сотрудниками и увидеть проблемы на ранней стадии. Если вы поддерживаете в офисе атмосферу доверия и сострадания, люди с большой вероятностью будут обращаться к вам, когда они входят в трудный период.

Не суйте нос не в свои дела

Как руководитель, вы должны проявить сочувствие и заботу, но не должны стать персональным поверенным сотрудника. В конце концов, вы менеджер, а не офисный психолог. Так что не задавайте лишних вопросов о проблемах сотрудника. Как человек зависимый, он может чувствовать себя обязанным говорить больше, чем ему удобно. «Вам необходимо построить доверительные отношения, а не дружеские», – считает Макки. Многие менеджеры ошибаются, путая понятия «нравится» и «уважать». Необходимо сосредоточиться на главной задаче – выполнении работы.

Сначала слушайте, потом советуйте

«Когда вы говорите с сотрудником о его текущих проблемах, то прежде чем призывать к немедленным действиям, сначала внимательно выслушайте, – советует Хилл. – Возможно, они хотят просто поделиться трудностями ухода за больным родственником или объяснить, почему развод повлиял на их внимание. Если вы сразу предложите им взять отпуск или скорректировать расписание, это может вызвать отторжение, так как, вероятно, от вас ждут чего-то иного. Лучше спросите, что вы можете сделать вместе, чтобы решить проблему эффективной работы в трудный период. Используйте местоимение «мы» в смысле «как я могу поддержать тебя?». В качестве временных мер можно предложить передать проект коллеге или составить гибкий график на несколько недель, согласовав такой вариант с сотрудником.

Предлагайте то, что в вашей власти

«Вы можете быть готовы дать скорбящему работнику несколько недель отпуска или предложить женщине с высокой степенью риска прерывания беременности возможность работать из дома. Но решение не всегда остается за вами. Вы лично можете быть очень сострадательным, но у компании существуют свои корпоративным правила, – говорит Хилл. – Конечно, если у вас есть полномочия, чтобы предоставить гибкий график, сбалансировать рабочую нагрузку или временно разрешить работать на дому, делайте то, что считаете лучшим. Но также убедитесь, что хорошо знаете порядок предоставления в компании краткосрочного и долгосрочного отпуска, и учитывайте бюрократические препятствия, прежде чем что-либо обещать вашему сотруднику. Объясните, что вам нужно сделать все необходимые уточнения до того, как вы договоритесь о конкретном варианте».

Если у сотрудника проблемы с наркотиками или алкоголем и он нуждается в консультациях или услугах, вы можете порекомендовать ресурсы, предоставляемые медицинской страховкой вашей компании. Но сначала изучите уровень этих ресурсов. «Последнее, что вы захотите сделать, – это отправить несчастного сотрудника в программу или к якобы профессиональными специалистам, а в итоге все окажется бесполезным», – говорит Макки.

Постоянно контролируйте, что они в порядке 

Независимо от того, выбрали ли вы решение еще или нет, периодически проверяйте вашего сотрудника, заглядывая к нему на рабочее место (сохраняя его право на частную жизнь) или отправляя краткое письмо. Мало того, что ваш сотрудник оценит вашу заботу, вы также получите представление, как он справляется с ситуацией. «Вы можете просто спросить: “Ты чувствуешь, что можешь справиться?” – говорит Хилл. – И если сотрудник отвечает «да», вы говорите: “Давай просто держать связь, чтобы ни у кого из нас не было сюрпризов. Или, если это тебе не по силам, я надеюсь, ты знаешь, что в любой момент можешь прийти ко мне, и мы вместе будем искать решение проблемы, и если понадобится, внесем дополнительные коррективы».

Рассмотрим рабочую нагрузку

Вы также должны учитывать, повлияет ли длительной отсутствие сотрудника на ваших клиентов или других членов команды. Если так, необходимо уменьшить эти риски, сократив рабочую нагрузку человека. Если есть люди, желающие и способные взять на себя некоторые из проектов сотрудника, вы можете временно им передать такие задачи. Просто не забудьте вознаградить людей, которые это будут делать. А затем установите временные рамки для любых сделанных вами корректировок. Если человек знает, что его ситуация продлится 6–8 недель, установите крайний дедлайн, чтобы встретиться и обсудить, как поступить дальше. Конечно, во многих ситуациях срок определить невозможно, и тогда вы можете установить промежуточные сроки, когда вы соберетесь вместе, чтобы проверить, как идут дела и внести необходимые поправки. Какие бы меры вы ни приняли, формулируйте ясные ожидания в этот период времени. Будьте реалистичны в том, чего сотрудники могут сделать, и устанавливайте цели, которые они могут достичь. «Чтобы работа была эффективной, – говорит Макки, – все должно быть конкретным и основанным на реальности».

Будьте открытыми и последовательными

Имейте в виду, что другие сотрудники будут следить, как вы относитесь к коллеге, переживающему трудные времена, и, вероятно, ожидать такого же отношения к ним, если они когда-нибудь окажутся в подобной ситуации. «Если вы хотите, чтобы сотрудники эффективно работали, они должны быть уверены в вас и в том, что вы отнесетесь к ним справедливо», – говорит Хилл.

«Помните, что политики могут создавать прецеденты. Каждая ситуация уникальна, но вам должно быть удобно применять эти политики снова и снова. Имейте в виду, что выработанные решения могут быть применены к любому человеку и «к тому, кто за ним», – отмечает Макки.

Запомните

Что нужно делать

Создайте в офисе атмосферу взаимопонимания. Это не только придаст вашим сотрудникам уверенности, что они могут обратиться к вам в такой же ситуации, но и позволит увидеть предупреждающие знаки.

Будьте креативными в своих решениях. Так, гибкий график поможет человеку поддерживать свою работу без особых сбоев. Время от времени проверяйте сотрудника, чтобы успокоить его и убедиться, что дополнительные корректировки пока не требуются.

Что не нужно делать

Вести себя больше, как психотерапевт, чем как менеджер. Несмотря на благие намерения, не следует вмешиваться в личные проблемы вашего сотрудника. Давать обещания, которые не сдержишь. Изучите политики вашей компании, прежде чем предлагать свободный график или альтернативные режимы работы.

Не нужно относиться к одинаковым ситуациям сотрудников по-разному. Работники заметят это и возмутятся.

Кейс № 1. Установить реальные цели сотруднику и перераспределить часть его работы

Алисия Шенкленд (licia Shankland), старший менеджер по персоналу с более чем 20-летним опытом. Руководила двумя разными сотрудницами в течение эмоционально напряженных месяцев лечения бесплодия. В обоих случаях лечение продолжалось почти год, поэтому женщины часто отсутствовали на работе по медицинским показаниям и в связи с процедурами. Они также испытали сильные эмоциональные подъемы и спады от гормональных препаратов и эмоциональное опустошение, когда беременность прерывалась.

Более того, график лечения бесплодия не вписывался в существующую стандартную политику отпусков по уходу за ребенком. «Не было никакого способа сформировать план на 30–60–90 дней учитывая множество неизвестных», – говорит Шенкленд.

В каждом случае она стремилась предоставить как можно больше пособий, и женщины использовали больничный, гибкий график и личные дни. Она работала с каждой, чтобы установить конкретные, реалистичные цели работы, которые позволили бы им сосредоточиться на наиболее важных результатах при делегировании других обязанностей, а товарищи по команде распределили задачи так, чтобы ничего не забыть. «Мы прошли через это как сплоченная команда», – говорит она.

Радостным итогом для команды стала хорошая подготовка к тому, чтобы покрыть отпуска по беременности и родам, которые в итоге были взяты каждой женщиной. «Это показало нам, что мы можем играть несколько ролей, – говорит Алисия. – Когда женщины вернулись из своих отпусков, они обе были готовы на 110 процентов. У каждой были «исключительно успешные годы в компании, которые более чем компенсировали время, когда им понадобилась дополнительная помощь, чтобы пройти через трудности».

Кейс № 2. Действуйте с состраданием и предложите гибкость, если это возможно

Когда Дэвид, профессионал в финансовой компании, услышал, что мужу одного из членов его команды был диагностирован рак мозга в терминальной стадии, он понял, что для нее это будет долгая и трудная «американская горка». В течение нескольких недель после первоначального диагноза врачи подумали, что рак может развиваться не так быстро, как предполагалось, и что у мужа есть шанс на месяцы жизни, а не на недели, что немного уменьшило эмоциональное опустошение. «Ситуация была непредсказуемой, – сказал он. – Это очень эмоциональное время для человека, и вы не можете установить временные рамки. Сотрудница хочет знать диагноз и при этом хочет иметь возможность поддерживать нормальный рабочий график, но не знает как». Как менеджер, он знал, что нужно должны снять это бремя с сотрудника.

Дэвид понял, что лучшее – предоставить сотруднице гибкий график, решение, на которое она с радостью согласилась. Команда менеджеров скорректировала ее работу, сменив обязанности в клиентских сервисах, требующих постоянного присутствия и повышенного внимания, на обязанности, которые не были так критичны ко времени. «Это позволило команде меньше полагаться на нее, а ей дало возможность сфокусироваться на важных семейных делах, – говорит Дэвид. – Она также согласилась перейти на почасовую форму оплаты, что позволяло продолжать такое сотрудничество не ограниченное время».

Спустя десять месяцев она все еще работала в компании, в условиях измененного соглашения. «Вы должны действовать с пониманием, – говорит Дэвид, – по-прежнему сохраняя ответственность перед клиентами и другими сотрудниками». Что критично для успеха фирмы? Они должны чувствовать уверенность в возможности быть гибкими. «Иногда ты просто не знаешь, как ситуация повернется, поэтому нельзя допускать предвзятости в деловых отношениях».

Источник

Михаил Бородянский, врач-психотерапевт, системный консультант, бизнес-тренер

Сталкиваясь с кризисными ситуациями у сотрудников, многие руководители неосознанно «усыновляют» («удочеряют») своих подчиненных, то есть, занимают позицию «родителя», берущего на себя часть груза и ответственности. Искренне желая помочь, такой менеджер делает сотрудника слабее, а не сильнее. Родительская позиция шефа ограничивает возможность подчиненного проходить тяжелую ситуацию, становясь при этом устойчивее и приобретая ценный опыт. В трудные времена, когда вы хотите поддержать человека словом или делом, обязательно спросите себя: «То, что мне хочется сказать или сделать, придаст ему силы или отнимет ее?» И если ваш внутренний голос не дал утвердительный ответ, лучше воздержаться от такой помощи, даже при том, что у вас абсолютно благие намерения.