Как внедрить ERP в машиностроительном холдинге

В группе машиностроительных компаний, одном из крупнейших в России и СНГ производителей насосного и компрессорного оборудования, состоялось внедрение ERP-системы, специально разработанной для сложно организованного производства. О результатах и достижениях, а также об опыте, полученном при внедрении комплексного решения Infor LN, рассказывает директор дирекции информационных технологий ООО «УК «Группа ГМС» Михаил Василевский.

В чем заключалась бизнес-задача внедрения ERP-системы?

Вопрос стоял так: как можно повысить эффективность заводов и торговой компании? Какие есть способы, сравнимые по результату и вложениям, которые могут конкурировать с ERP-системой? Проводились обсуждения, анализ существующих в мире практик у компаний, имеющих похожую специфику производства. В результате мы пришли к выводу, что внедрение полнофункциональной ERP-системы, содержащей лучшие практики отраслевых бизнес-процессов, – это правильный путь. Сейчас, в конце столь длинного и непростого пути, мы видим, что изменения, сопутствующие внедрению системы, безусловно дают эффект.

В группу ГМС я со своими коллегами пришел в 2007 году. Мы провели аудит ИТ-систем всех предприятий, выработали и приняли ИТ-стратегию. Одним из ключевых ее пунктов было внедрение ERP-системы. Для пилота выбрали одно из крупнейших производственных предприятий из Дивизиона «Промышленные насосы» и торговую компанию. В торговой компании было решено автоматизировать основную деятельность, от получения заказа до отгрузки – практически все, кроме процессов CRM, максимально использовав функциональность ERP-системы.

На выбранном заводе выпускается промышленное насосное оборудование, производимое в соответствии с индивидуальными требованиями заказчиков, есть небольшая доля мелкосерийного производства и модифицируемой под заказ продукции, однако значительную долю составляет производство уникального оборудования разработанного под заказ. Предприятие, которое мы автоматизировали, выпускает в год порядка тысячи единиц различной номенклатуры. Процессы обеспечения производства, планирование работ, закупок, оценку возможных сроков поставки критичных материалов и комплектующих, координацию конструкторских и производственных подразделений невозможно вести вручную при таком объеме и сложности продукции. До внедрения PDM и ERP на предприятии использовались отдельные системы, утилиты, таблицы, которые отчасти автоматизировали работу, но без единых справочников и единой стройной системы ее эффективность невысока. Возникает очень много ошибок, что сказывается на сроках и производственных затратах. Ну а срыв сроков производства заказов – тоже серьезные деньги. В целом, мы понимали, какие задачи требовалось решить. Вопрос заключался лишь в том, чтобы внедрение ERP-системы сопровождалось повышением эффективности всех процессов, а не наоборот.

Один из классических вопросов внедрения ERP-систем: внедрять «как сделано в системе», то есть лучшие практики, как их предлагает вендор, или же автоматизировать те процессы, которые уже существуют на предприятии. Как поступили вы?

Для нас это самый сложный проект, который повлек за собой много изменений. По сути, у нас состоялось два последовательных проекта внедрения одной системы на одном заводе. Нам хватило выдержки и упорства для того, чтобы отказаться от неверного подхода к внедрению, который мы использовали в первый раз, и со второй попытки сделать все правильно. Из этого опыта мы сделали вывод: внедрение ERP-системы исключительно для автоматизации существующих производственных процессов – бессмысленное занятие, необходимо менять старые бизнес-процессы, пусть уже хорошо известные и «родные», но ставшие совершенно неэффективными, на лучшие практики, только тогда будет эффект. Теоретически всё было ясно и раньше, но мы лишний раз убедились в этом на собственном опыте.

Когда мы выбирали Infor LN и определяли подрядчика, то планировали внедрять лучшие практики. Руководство осознанно шло на такой шаг. Эта прекрасная идея через несколько месяцев столкнулась с реальностью. Отношение производства к внедрению всегда очень сложное: не мешайте работать, не ломайте процессы, не срывайте план. Но попытки автоматизировать ту практику, которая есть на данный момент, зачастую превращается в автоматизацию неэффективной работы.

Внедрение лучших практик – большая борьба, но именно она и повышает эффективность. Без этого не понятно, зачем внедрять ERP-систему. Становится только хуже: люди делают все то же самое, что и раньше, лишь дополнительно вносят информацию в электронном виде. Не изменяя того, что они делали до сих пор, они никак не могут сэкономить на количестве выполняемой работы. У нас тоже так было вначале: пока мы только шли за производством, такой эффект и возникал. Изменить парадигму и подход к бизнес-процессам – в каждом случае отдельная серьезная задача.

Постепенно мы убедили и руководство предприятия, и руководство бизнес-единицы в том, что именно нужно менять на заводе. Если бы мы с самого начала пошли по пути трансформации бизнес-процессов и перехода на лучшие практики, то достигли бы результата значительно раньше. Наш партнер, IPL Consulting, очень настойчиво убеждал нас внедрять лучшие известные практики, но в начале внедрения мы пошли, по сути, на поводу у производственных и конструкторско-технологических подразделений, и в результате многое пришлось переделывать.

Приведите, пожалуйста, пример изменения производственных процессов.

Агрегат разрабатывался пятнадцать лет назад. В нем использованы материалы, которых теперь в продаже нет или их невыгодно приобретать, но эти материалы значатся в проектно-конструкторской документации. А потому, как только подобный агрегат заказан, становится ясно, что материалы придется заменять. Происходит это по служебным запискам, уже после запуска в производство, довольно долго, и такой процесс невозможно автоматизировать. В результате кроме множества неудобств и задержек возникает еще и масса остатков, закупки проходят далеко не оптимально.

Чтобы всего этого избежать, есть известный инструмент: ограничительная ведомость. Актуальный перечень номенклатуры, с которой могут работать закупщики, технологи и конструкторы, производство. Если документация разрабатывалась давно, нужен четкий бизнес-процесс пересмотра этой документации перед тем, как отдавать ее в производство. Все изменения в PDM-системе надо делать до передачи в производство. Казалось бы, это понятно, но так наши технологи, конструктора и производство никогда не работали. Оптимизация бизнес-процесса вызывает сопротивление и требует решения на уровне руководства бизнес-единицы. Именно в таких изменениях процессов и заключается эффект от внедрения ERP-системы.

Внедрение в торговой компании: как шел проект?

В торговой компании у нас сразу появился единомышленник (точнее, единомышленница) из бизнеса. Она сама поставила задачу, сама участвовала в проекте. Все остальные сотрудники, хотели они или нет, участвовали в проекте именно так, как было нужно, поэтому в торговой компании мы быстро получили эффект. Компания перешла на единые справочники продукции. Вся работа со спецификациями, начиная от обсуждения их с клиентами и заканчивая согласованием окончательного состава изделия с производством, была автоматизирована средствами ERP-системы. Координация элементов цепочки поставок тоже были включены в контур ERP-системы. В него со временем вошло даже сложно формализуемое предзаказное обсуждение будущих инженерных решений.

Уже довольно давно торговая компания работает в ERP-системе, процессы стали эффективней, чем прежде, и сотрудникам нравится так работать. Никто уже не задается вопросом, зачем мы это делали: все воспринимают этот инструмент как данность.

Как шел проект на заводе?

У директоров заводов задачи обычно приземленные: им надо обеспечить выполнение плана, и обновление производственных мощностей для них более очевидный путь повышения эффективности, чем внедрение ERP или других бизнес-приложений. Только появление единомышленников уровня директора завода, руководства бизнес-единицы, руководства компании помогает ускорить работу и уменьшить сопротивление.

Тем не менее часть бизнес-процессов, за которые отвечали особенно несговорчивые подразделения, нам пришлось автоматизировать в том виде, в каком они существовали на тот момент. Практика показала, что это путь неправильный, и впоследствии нам все пришлось переделывать.

Внедрение ERP на машиностроительном заводе значительно усложняется, если на предприятии не внедрена в полной мере PDM-система. Последовательность действий должна быть такой: сначала PDM, а потом ERP – тогда процесс имеет смысл. Первоначально мы стали одновременно внедрять обе системы. Довольно скоро поняли, что именно от PDM нам нужно, в каком объеме, для производства и для того, чтобы снизить трудоемкость и реализовать эффективное внедрение PDM. Мы приостановили внедрение ERP и возобновили его после того, как внедрили PDM в достаточной степени.

Создание документации само по себе – это цель, которая есть у конструкторов и у технологов, но она не всегда совпадает с интересами производства. Иногда эта цель важна сама по себе: скажем, при поставках продукции для атомных станций, тогда к документации предъявляются особо строгие требования. Однако есть много других областей, где заказчику нужна не идеальная документация, а хороший продукт. В таком случае нужен другой подход, и нам удалось найти компромисс.

В чем заключался ваш подход к внедрению PDM-системы?

В составе группы ГМС есть свои институты, научно-технические центры, есть конструкторские и технологические подразделения непосредственно на предприятиях. Это сотни специалистов, которые создают новую продукцию, модифицируют существующую, разрабатывают технологию производства и делают многое другое.

На предприятии, где мы реализовывали проект, удалось сделать так, чтобы оригиналом проектно-конструкторской документации считался электронный вариант, а не бумажный. Срок действия распечатанных чертежей – ограничен. Работать по ним после определенного срока нельзя, потому что в электронный первоисточник за это время могли внести существенные изменения.

Когда конструктора и технологи оценили, сколько времени займет подготовка технологической документации на оборудование, на которое уже есть бумажная документация, в соответствии с требованиями ЕСКД/ЕСТД получилось порядка 80 лет. Тогда было принято решение, что документация заносится с теми подробностями, что необходимы для производства, и с учетом требования заказчика. Кроме того, для оптимизации процесса мы описали стандартные технологические операции, реализовали другие оптимизирующие подходы и процедуры. И в Search, который используем мы, и в других PDM-системах такая возможность предусмотрена. Было очень сложно убедить технологов создавать документацию именно в том объеме, который нужен для производства, по возможности не тратя усилия на то, что в производстве не востребовано.

В результате теперь на заводе вся конструкторско-технологическая подготовка ведется через PDM-систему. И руководство завода, и конструктора, и технологи считают, что работать в PDM стало заметно удобней и эффективней, чем до ее внедрения. Примерно два года ушло на то, чтобы внести данные по большому количеству продукции. После этого стал заметен положительный эффект от использования системы во всех подразделениях. Все стало быстрей, проще и эффективней, чем раньше. Но это потребовало героических усилий.

Мой совет тем, кто идет таким же путем: нельзя ни на неделю оставлять технологов и конструкторов без внимания, им постоянно нужно придавать импульс. Нужны драйверы этого проекта на предприятии. Это важно на любом проекте, но поскольку из-за огромного объема документации внедрение PDM – не быстрый процесс, наличие такого драйвера становится очень важным фактором.

Как вы создали единую систему НСИ?

У меня уже был опыт решения такой задачи в крупном холдинге. На каждом предприятии мы создали группу НСИ, небольшую, не более четырех человек. Они занимаются в основном номенклатурой и справочниками. Есть группа управления НСИ, сейчас она редуцировалась до руководителя, который разрабатывает регламенты, отслеживает сложные случаи, разрешает с предприятиями какие-то сложные ситуации.

Мы создали классификатор, и всю продукцию, которую нужно было систематизировать – готовую и запчасти, – заводы кодифицировали. После нескольких итераций у нас получился единый общий справочник, в котором все работают, мы его поддерживаем уже много лет.

Система НСИ реализована в Infor LN, но мы дополнительно разработали специальный интерфейс – портал НСИ. Вся номенклатура хранится в одной базе, ею и пользуются предприятия.

Кто поддерживает и развивает Infor LN?

C самого начала было ясно, что нужен собственный центр компетенции. Мы создали рабочую группу внедрения, понимая, что со временем и поддержкой будут заниматься наши сотрудники. У меня всегда был подход: внедрять можно силами подрядчика, сопровождать надо собственными силами. Сопровождать, не поучаствовав во внедрении, крайне сложно. Основную часть развития и поддержки ERP- и PDM-систем выполняют наши сотрудники. При необходимости привлекаем специалистов компании IPL Consulting, с которой сотрудничаем почти со старта проекта. В активной фазе внедрения у нас работали четыре-пять консультантов подрядчика одновременно.

Как вы формируете наряд-заказы?

Наряд-заказ нужен как для того, чтобы определить состав работ, так и для последующего расчета, в случае сдельной оплаты труда. Мы используем связку Infor LN и 1С:ЗУП.

Технологический маршрут формируется в соответствии с информацией, пришедшей из PDM. Посте того как выполнение группы операций производственного заказа, созданного в процессе планирования ERP-системы, зарегистрировано в Infor LN, можно закрыть наряд-заказ в 1C:ЗУП, где впоследствии на основании этих данных проводится расчет заработной платы. На предприятии сдельная система, и пока сотрудники не зарегистрировали завершение операции в производственном заказе ERP-системы, они не получат деньги. В итоге практически исчезли проблемы типа «работа сделана, но ничего не отмечено».

В системе есть понятие «рабочие центры» – это группа однотипных станков. В системе мы не только ведем межцеховой учет и планирование, но там, где нужно, фиксируем вход и выход заказа по каждой группе станков. Пока сознательно не используем пооперационный учет – нам такие подробности не нужны, хотя технологическая информация по операциям до рабочих центров детализирована в системе, но учет осуществляем по группе операций. Например, из десяти последовательных операций на одном рабочем центре выделяется завершающая отчетная операция, по факту регистрации которой в системе автоматически закрываются девять предыдущих.

Ведете ли вы производственное планирование в ERP-системе?

В настоящее время мы осуществляем полномасштабное планирование производственных заказов примерно на полугодовом горизонте в ERP-системе. При этом нам удалось настроить различные правила планирования – как для деталей, так и сборочных единиц.

Служба планирования завода, на основании данных Infor LN, своего экспертного знания длительности производственных циклов и фактической загрузки критичного оборудования, осуществляет формирование плана производства.

Следующий шаг – автоматизация процессов планирования активных производственных заказов с учетом фактического состояния исполнения производственных заказов и загрузки производственных мощностей.

Для решения этой задачи необходимы более точные данные технологических маршрутов. К сожалению, многие нормативы разрабатывались давно и прежде всего для того, чтобы рассчитывать сдельную оплату труда сотрудников. Используемые при этом параметры далеко не всегда корректно отражают фактические производственные циклы. Мы работаем над актуализацией данных технологических маршрутов и обязательно получим дополнительный эффект от автоматизации процессов планирования.