Лучшая работа

Конечно да, считает Алексей Фетисов, вице-президент, руководитель департамента технологического развития розничного бизнеса банка ВТБ, участник конкурса CIO Awards 2021 в номинации «Масштабность реализации».

Омниканальность: какие цели ваша команда связывает с этой концепцией?

Это возможность реализовывать любые сервисы и продукты банка для всех клиентов, в одной архитектурной области, одной командой выводить их во все релевантные каналы, причем так, чтобы клиент получал быстрый, надежный и качественный сервис, построенный на основе лучших практик. Звучит просто, но для того, чтобы этого достичь, нам пришлось изменить практически все.

Переход к омниканальности в ВТБ затронул не только розницу, но и корпоративный бизнес. Это крупнейшая программа, в которой реализуются более сотни проектов. Это полная перезагрузка всех каналов, сервисов и продуктов банка для внутренних и внешних клиентов, физических лиц и организаций.

ВТБ — это одна из крупнейших финансовых организаций в стране, десятки тысяч сотрудников, более 1400 офисов. В конце 2019 года мы начали масштабную цифровую трансформацию банка, которую запустили системно и начали менять практически все и на всех уровнях, начиная от инфраструктуры и структуры бизнеса и заканчивая сменой технологических платформ и перезагрузкой всех наших продуктов и услуг.

В чем заключались основные проблемы?

Обычно ИТ-ландшафт крупных финансовых организаций исторически развивается вокруг монолитных решений. К примеру, в офисах розничных продаж используют одну систему, в мобильном банке другую, для партнерских сервисов применяется третья.

Это создает серьезный вызов при формировании бесшовного клиентского опыта для продуктов и услуг, их приходится разбивать на отдельные сегменты по каждому каналу. Это значит, что везде свой цикл разработки, свои приложения, свои особенности. Поэтому клиентский опыт может сильно варьироваться от канала к каналу, не говоря уже о дублировании трудозатрат. В России крайне высок уровень цифровых финансовых сервисов для граждан, и нам было непросто его обеспечивать в такой парадигме. При этом ключевая задача банка — обеспечить высочайшее качество продуктов и услуг для розничных и корпоративных клиентов во всех наших каналах.

Каким образом решаются поставленные задачи?

В рамках цифровой трансформации весь банк переходит от монолитных систем к микросервисной архитектуре. Омниканальная платформа — уже решенная часть этой стратегической задачи. Мы построили внутреннее облако, в нем команды разработки имеют возможность размещать свой код, получают служебные и общие сервисы, по модели self service разработчики комплектуют нужную инфраструктуру. Мы ушли от понятия «система» и пришли к понятию «сервисы устойчивых бизнес-операций (СУБО)».

Что такое СУБО, расскажу на примере кредита наличными для частных лиц. Всю цепочку необходимых действий для выдачи, обслуживания, закрытия кредита обеспечивает набор микросервисов. Команда реализует бизнес-логику, необходимую для кредитного процесса, и механизмы, позволяющие вывести ее в канал.

Какие это каналы? Первый и главный — мобильное приложение «ВТБ Онлайн», по нашей концепции mobile first, все продукты и услуги, которые мы делаем, проектируются так, что все должно удобно работать на телефоне. Кроме того, в кредитовании участвует кол-центр, точки продаж и партнерские каналы. Помимо удобных способов вывода бизнес-логики во все каналы, созданы механизмы, которые позволяют сделать все сервисы в одном месте, масштабировать процесс правильно, обеспечить поддержку и бесперебойность работы.

Также мы развернули корпоративную архитектуру лицом к потребителю и пришли к формату простых чек-листов. Чтобы проверить соответствие создаваемого СУБО архитектурным принципам, есть простой гайдлайн на wiki: как проектировать, какие компоненты использовать, что из этого обязательно, а что нет.

Это чек-лист проектирования для архитектора, разработчика, тестировщика, сотрудников поддержки, безопасности. И все собрано вместе, в простом наглядном формате: ответ на вопрос «как сделать то, что нужно, и почему это важно» умещается на одном экране. Этот инструмент называется VTB platform approved check list, его используют более 5 тысяч сотрудников банка.

Еще нам пришлось изменить не только архитектуру, но и технологический стек. Импортонезависимость в части ПО для нас серьезная цель, мы отказались от крупных проприетарных продуктов, используем решения на базе открытого кода. Весь технологический стек омниканальной платформы и сервисов построен на таких принципах.

Мы немного ограничиваем креативный потенциал в выборе языков, библиотек, фреймворков, но при этом мы стандартизировали практически все необходимые компоненты и инструменты в разработке ПО. Ситуация, когда разработчик из одной команды не может понять код соседней команды, потому что не разбирается в использованной ими технологии, у нас исчезла.

Изменена и организационная структура. Мы перешли к плоской модели, ввели новые организационные единицы — стримы. Каждый стрим, составленный из сотрудников бизнес-подразделений и ИТ, отвечает за определенный продукт, канал и сквозной бизнес-сервис. Например, платформа мобильного банка. Стримам мы дали полную ответственность и власть над их архитектурной и бизнес-областью.

При этом полностью выровняли KPI ИТ и бизнес-руководителей. Есть стрим «лидер» и «ИТ-лидер». У них одинаковые KPI. Стрим «лидер» наполовину отвечает за ИТ-задачи, а айтишник отвечает за бизнес показатели. Изменив архитектуру и оргструктуру, дав технологические возможности, мы поставили очень амбициозные цели относительно скорости и качества новых поставок для клиентов и сотрудников.

Что уже удалось внедрить?

Трансформация ИТ в ВТБ идет сразу по всем фронтам. Мы построили новые ЦОДы, незаметно для клиентов мигрируем туда существующие и внедряем новые системы. Меняем архитектуру и технологический стек, радикально обновили команду, создаем новые решения — все это происходит одновременно. В этих условиях, на удаленке, в 2020 году мы совершили крупнейший розничный запуск года — новый «ВТБ Онлайн», огромный скачок в качестве, скорости и функциональности главного канала для физических лиц.

У нас уже более 11 миллионов активных пользователей «ВТБ Онлайн». Каждую минуту они совершают тысячи операций в мобильном банке, и это происходит на всей территории страны от Владивостока до Калининграда. В сутках есть только один час ночью, когда нагрузка снижается, все остальное время она высокая.

Также мы успешно запустили новый интернет-банк для среднего и малого бизнеса в конце прошлого года.

Кроме онлайна для розницы важна и физическая сеть офисов. Мы много лет работали на монолитном решении крупного западного вендора, именно это основное бизнес-приложение наших 1400 с лишним розничных точек.

Мы долго не обновляли эту платформу, и ее технологический уровень был таков, что начать решать задачу постепенного разбора монолита и заменять фрагмент за фрагментом целевой архитектурой было невозможно. Мы провели одну из самых масштабных миграций в мире для данного решения. У нас более 20 тыс. сотрудников минимум каждый день работает в системе, любой сбой приложения останавливает ключевые бизнес-процессы розницы, поэтому к миграции предъявлялись особо жесткие требования.

Мы построили в новом ЦОДе полноценное окружение для новой версии, провели тестирование. Для вендора это тоже был крупнейший проект миграции. Между прежней и новой версиями огромная технологическая разница, и мы, и вендор очень многое узнали о продукте в процессе подготовки и запуска.

Более полугода работали в общей сложности несколько сотен человек, чтобы только запустить проект. Проводили учения по миграции, написали план отката к исходному положению и утилиты, которые позволили бы не потерять данные, если бы что-то пошло не так. В феврале 2021-го, после всех тестов и проверок, мигрировали на новую версию. Неделю работали на праздниках, когда были закрыты офисы с маленькими технологическими окнами.

Теперь в результате апгрейда мы можем выводить новые продукты и сервисы прямо в «старом» монолите — это позволяет новая версия. И мы плавно для всего банка меняем бизнес-процессы и сервисы на целевые «под капотом» старого решения. Условно, при клике на элемент экрана открывается уже новый софт на целевой архитектуре с новым клиентским опытом. К концу года завершим переезд на целевой технологический стек, дальше канальное приложение уже будет новым.

Как все эти трансформации сказались на сотрудниках, как они реагировали?

В нашем деле самое главное — люди, а не ресурсы, как сейчас часто любят говорить. Для меня это первый банк в карьере, я не из банковской сферы.

В команду пришло также много новых руководителей из других сфер, они привнесли разные культуры и стали успешно здесь развиваться. Для меня важно работать в организации, руководитель которой разделяет мои ценности. И я хочу, чтобы люди видели: мы все в одной лодке, мы делим с ними ответственность, мы готовы включаться в решение их проблем ежедневно через любой канал коммуникаций. Весь прошлый год в удаленном формате общения мы меняли культуру взаимодействия. Важно, что это происходит не только в ИТ, розничный бизнес также радикально обновил структуру и модель работы.

Открытость и прозрачность — важные факторы. Наша система мониторинга производства дает понятные цифровые показатели конкретной команды практически онлайн. Можно по клику посмотреть, сколько задач за какой период закрыла определенная команда выбранного стрима с проектами, с целями. Мы сделали это максимально прозрачно, убрали фактор субъективизма. KPI хорошо работают, когда они понятны и объективны. Показатели работы команд доступны всем сотрудникам и всем уровням руководства.

Эти компоненты, а именно новый производственный процесс, прозрачность результатов, личный пример, коучинг, поддержка бизнеса, и дали результат. ИТ-сотрудник — это больше не грузчик, который только таскает рояли. Айтишник тоже на сцене, прожектора светят и на него. От каждого стрима на любом обсуждении выступают всегда двое: лидер стрима от бизнеса и ИТ-лидер стрима.

Это настоящий культурный прорыв. Сказать, что все идеально, будет, наверное, не совсем честно, сложностей хватает до сих пор. Однако количество поставок и скорость их запуска мы увеличили боле чем в два раза. При этом число аварий и простоев снизилось вдвое за год. Я первый раз работаю в организации, где при таком масштабе есть реальная прозрачность и системность. Много органически увязанных точек контроля, все движется очень быстро.

Что для вас самое ценное в этой работе?

Есть такой анекдот, нога всегда принимает форму кирзового сапога, поэтому он лучшая ортопедическая обувь. В больших компаниях бизнес-процесс так же зачастую принимает форму того, что может ИТ-ландшафт, а не того, как он должен работать. Но в ВТБ мы строим не вокруг того, что могут наши системы, а вокруг того, что нужно клиентам и сотрудникам для эффективной работы. Это было бы невозможно, если бы не было сделано настолько системно и на всех уровнях.

У меня очень простой основной контрольный график: число операций клиентов, процент успешности операций, среднее время отклика. Когда два первых графика растут, а среднее время отклика не меняется — хорошо, значит, все правильно идет.

Я и раньше делал масштабные проекты — например, «личный кабинет налогоплательщика физических лиц» для ФНС, навигационно-информационную платформу системы «ЭРА-ГЛОНАСС», и думал, что-то большее придумать трудно. Но то, что сейчас мы делаем в ВТБ, очень масштабно. Думаю, что сейчас у меня лучшая работа за всю мою карьеру. Это непростой процесс, но я горю этой идеей: сделать все правильно, реорганизовать ИТ-ландшафт большой организации так, чтобы «все было по уму» и самое главное — трансформировать эти изменения в качество сервиса для клиента.