УправлениеИТ в бизнесе

Лучшая работа

Ольга Мельник | 30.08.2021
Алексей Фетисов

Алексей Фетисов

Вице-президент, руководитель департамента технологического развития розничного бизнеса банка ВТБ

Можно ли добиться реальной омниканальности в банке с длинной историей слияний и монолитными приложениями? Можно ли сделать это за год для тысяч сотрудников и более чем десяти миллионов розничных клиентов?

Конечно да, считает Алексей Фетисов, вице-президент, руководитель департамента технологического развития розничного бизнеса банка ВТБ, участник конкурса CIO Awards 2021 в номинации «Масштабность реализации».

Омниканальность: какие цели ваша команда связывает с этой концепцией?

Это возможность реализовывать любые сервисы и продукты банка для всех клиентов, в одной архитектурной области, одной командой выводить их во все релевантные каналы, причем так, чтобы клиент получал быстрый, надежный и качественный сервис, построенный на основе лучших практик. Звучит просто, но для того, чтобы этого достичь, нам пришлось изменить практически все.

Переход к омниканальности в ВТБ затронул не только розницу, но и корпоративный бизнес. Это крупнейшая программа, в которой реализуются более сотни проектов. Это полная перезагрузка всех каналов, сервисов и продуктов банка для внутренних и внешних клиентов, физических лиц и организаций.

ВТБ — это одна из крупнейших финансовых организаций в стране, десятки тысяч сотрудников, более 1400 офисов. В конце 2019 года мы начали масштабную цифровую трансформацию банка, которую запустили системно и начали менять практически все и на всех уровнях, начиная от инфраструктуры и структуры бизнеса и заканчивая сменой технологических платформ и перезагрузкой всех наших продуктов и услуг.

В чем заключались основные проблемы?

Обычно ИТ-ландшафт крупных финансовых организаций исторически развивается вокруг монолитных решений. К примеру, в офисах розничных продаж используют одну систему, в мобильном банке другую, для партнерских сервисов применяется третья.

Это создает серьезный вызов при формировании бесшовного клиентского опыта для продуктов и услуг, их приходится разбивать на отдельные сегменты по каждому каналу. Это значит, что везде свой цикл разработки, свои приложения, свои особенности. Поэтому клиентский опыт может сильно варьироваться от канала к каналу, не говоря уже о дублировании трудозатрат. В России крайне высок уровень цифровых финансовых сервисов для граждан, и нам было непросто его обеспечивать в такой парадигме. При этом ключевая задача банка — обеспечить высочайшее качество продуктов и услуг для розничных и корпоративных клиентов во всех наших каналах.

Каким образом решаются поставленные задачи?

В рамках цифровой трансформации весь банк переходит от монолитных систем к микросервисной архитектуре. Омниканальная платформа — уже решенная часть этой стратегической задачи. Мы построили внутреннее облако, в нем команды разработки имеют возможность размещать свой код, получают служебные и общие сервисы, по модели self service разработчики комплектуют нужную инфраструктуру. Мы ушли от понятия «система» и пришли к понятию «сервисы устойчивых бизнес-операций (СУБО)».

Что такое СУБО, расскажу на примере кредита наличными для частных лиц. Всю цепочку необходимых действий для выдачи, обслуживания, закрытия кредита обеспечивает набор микросервисов. Команда реализует бизнес-логику, необходимую для кредитного процесса, и механизмы, позволяющие вывести ее в канал.

Какие это каналы? Первый и главный — мобильное приложение «ВТБ Онлайн», по нашей концепции mobile first, все продукты и услуги, которые мы делаем, проектируются так, что все должно удобно работать на телефоне. Кроме того, в кредитовании участвует кол-центр, точки продаж и партнерские каналы. Помимо удобных способов вывода бизнес-логики во все каналы, созданы механизмы, которые позволяют сделать все сервисы в одном месте, масштабировать процесс правильно, обеспечить поддержку и бесперебойность работы.

Также мы развернули корпоративную архитектуру лицом к потребителю и пришли к формату простых чек-листов. Чтобы проверить соответствие создаваемого СУБО архитектурным принципам, есть простой гайдлайн на wiki: как проектировать, какие компоненты использовать, что из этого обязательно, а что нет.

Это чек-лист проектирования для архитектора, разработчика, тестировщика, сотрудников поддержки, безопасности. И все собрано вместе, в простом наглядном формате: ответ на вопрос «как сделать то, что нужно, и почему это важно» умещается на одном экране. Этот инструмент называется VTB platform approved check list, его используют более 5 тысяч сотрудников банка.

Еще нам пришлось изменить не только архитектуру, но и технологический стек. Импортонезависимость в части ПО для нас серьезная цель, мы отказались от крупных проприетарных продуктов, используем решения на базе открытого кода. Весь технологический стек омниканальной платформы и сервисов построен на таких принципах.

Мы немного ограничиваем креативный потенциал в выборе языков, библиотек, фреймворков, но при этом мы стандартизировали практически все необходимые компоненты и инструменты в разработке ПО. Ситуация, когда разработчик из одной команды не может понять код соседней команды, потому что не разбирается в использованной ими технологии, у нас исчезла.

Изменена и организационная структура. Мы перешли к плоской модели, ввели новые организационные единицы — стримы. Каждый стрим, составленный из сотрудников бизнес-подразделений и ИТ, отвечает за определенный продукт, канал и сквозной бизнес-сервис. Например, платформа мобильного банка. Стримам мы дали полную ответственность и власть над их архитектурной и бизнес-областью.

При этом полностью выровняли KPI ИТ и бизнес-руководителей. Есть стрим «лидер» и «ИТ-лидер». У них одинаковые KPI. Стрим «лидер» наполовину отвечает за ИТ-задачи, а айтишник отвечает за бизнес показатели. Изменив архитектуру и оргструктуру, дав технологические возможности, мы поставили очень амбициозные цели относительно скорости и качества новых поставок для клиентов и сотрудников.

Что уже удалось внедрить?

Трансформация ИТ в ВТБ идет сразу по всем фронтам. Мы построили новые ЦОДы, незаметно для клиентов мигрируем туда существующие и внедряем новые системы. Меняем архитектуру и технологический стек, радикально обновили команду, создаем новые решения — все это происходит одновременно. В этих условиях, на удаленке, в 2020 году мы совершили крупнейший розничный запуск года — новый «ВТБ Онлайн», огромный скачок в качестве, скорости и функциональности главного канала для физических лиц.

У нас уже более 11 миллионов активных пользователей «ВТБ Онлайн». Каждую минуту они совершают тысячи операций в мобильном банке, и это происходит на всей территории страны от Владивостока до Калининграда. В сутках есть только один час ночью, когда нагрузка снижается, все остальное время она высокая.

Также мы успешно запустили новый интернет-банк для среднего и малого бизнеса в конце прошлого года.

Кроме онлайна для розницы важна и физическая сеть офисов. Мы много лет работали на монолитном решении крупного западного вендора, именно это основное бизнес-приложение наших 1400 с лишним розничных точек.

Мы долго не обновляли эту платформу, и ее технологический уровень был таков, что начать решать задачу постепенного разбора монолита и заменять фрагмент за фрагментом целевой архитектурой было невозможно. Мы провели одну из самых масштабных миграций в мире для данного решения. У нас более 20 тыс. сотрудников минимум каждый день работает в системе, любой сбой приложения останавливает ключевые бизнес-процессы розницы, поэтому к миграции предъявлялись особо жесткие требования.

Мы построили в новом ЦОДе полноценное окружение для новой версии, провели тестирование. Для вендора это тоже был крупнейший проект миграции. Между прежней и новой версиями огромная технологическая разница, и мы, и вендор очень многое узнали о продукте в процессе подготовки и запуска.

Более полугода работали в общей сложности несколько сотен человек, чтобы только запустить проект. Проводили учения по миграции, написали план отката к исходному положению и утилиты, которые позволили бы не потерять данные, если бы что-то пошло не так. В феврале 2021-го, после всех тестов и проверок, мигрировали на новую версию. Неделю работали на праздниках, когда были закрыты офисы с маленькими технологическими окнами.

Теперь в результате апгрейда мы можем выводить новые продукты и сервисы прямо в «старом» монолите — это позволяет новая версия. И мы плавно для всего банка меняем бизнес-процессы и сервисы на целевые «под капотом» старого решения. Условно, при клике на элемент экрана открывается уже новый софт на целевой архитектуре с новым клиентским опытом. К концу года завершим переезд на целевой технологический стек, дальше канальное приложение уже будет новым.

Как все эти трансформации сказались на сотрудниках, как они реагировали?

В нашем деле самое главное — люди, а не ресурсы, как сейчас часто любят говорить. Для меня это первый банк в карьере, я не из банковской сферы.

В команду пришло также много новых руководителей из других сфер, они привнесли разные культуры и стали успешно здесь развиваться. Для меня важно работать в организации, руководитель которой разделяет мои ценности. И я хочу, чтобы люди видели: мы все в одной лодке, мы делим с ними ответственность, мы готовы включаться в решение их проблем ежедневно через любой канал коммуникаций. Весь прошлый год в удаленном формате общения мы меняли культуру взаимодействия. Важно, что это происходит не только в ИТ, розничный бизнес также радикально обновил структуру и модель работы.

Открытость и прозрачность — важные факторы. Наша система мониторинга производства дает понятные цифровые показатели конкретной команды практически онлайн. Можно по клику посмотреть, сколько задач за какой период закрыла определенная команда выбранного стрима с проектами, с целями. Мы сделали это максимально прозрачно, убрали фактор субъективизма. KPI хорошо работают, когда они понятны и объективны. Показатели работы команд доступны всем сотрудникам и всем уровням руководства.

Эти компоненты, а именно новый производственный процесс, прозрачность результатов, личный пример, коучинг, поддержка бизнеса, и дали результат. ИТ-сотрудник — это больше не грузчик, который только таскает рояли. Айтишник тоже на сцене, прожектора светят и на него. От каждого стрима на любом обсуждении выступают всегда двое: лидер стрима от бизнеса и ИТ-лидер стрима.

Это настоящий культурный прорыв. Сказать, что все идеально, будет, наверное, не совсем честно, сложностей хватает до сих пор. Однако количество поставок и скорость их запуска мы увеличили боле чем в два раза. При этом число аварий и простоев снизилось вдвое за год. Я первый раз работаю в организации, где при таком масштабе есть реальная прозрачность и системность. Много органически увязанных точек контроля, все движется очень быстро.

Что для вас самое ценное в этой работе?

Есть такой анекдот, нога всегда принимает форму кирзового сапога, поэтому он лучшая ортопедическая обувь. В больших компаниях бизнес-процесс так же зачастую принимает форму того, что может ИТ-ландшафт, а не того, как он должен работать. Но в ВТБ мы строим не вокруг того, что могут наши системы, а вокруг того, что нужно клиентам и сотрудникам для эффективной работы. Это было бы невозможно, если бы не было сделано настолько системно и на всех уровнях.

У меня очень простой основной контрольный график: число операций клиентов, процент успешности операций, среднее время отклика. Когда два первых графика растут, а среднее время отклика не меняется — хорошо, значит, все правильно идет.

Я и раньше делал масштабные проекты — например, «личный кабинет налогоплательщика физических лиц» для ФНС, навигационно-информационную платформу системы «ЭРА-ГЛОНАСС», и думал, что-то большее придумать трудно. Но то, что сейчас мы делаем в ВТБ, очень масштабно. Думаю, что сейчас у меня лучшая работа за всю мою карьеру. Это непростой процесс, но я горю этой идеей: сделать все правильно, реорганизовать ИТ-ландшафт большой организации так, чтобы «все было по уму» и самое главное — трансформировать эти изменения в качество сервиса для клиента.

Цифровая трансформация Цифровизация Банки

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 08/2021], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Год назад обстоятельства сложились так, что мы все некоторое время посидели дома.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Конференция Admitad Expert
Loft Hall. Ленинская слобода 26, стр 15
5 500 руб
17.09.2021
10:00–23:59
Гильотина для устаревших процессов бизнеса
Москва, The St. Regis Moscow Nikolskaya, Никольская улица, 12
Бесплатно
21.09.2021
10:00–11:30
Форум по цифровизации АПК Forum.Digital Agro 2021
ОНЛАЙН
Бесплатно
22.09.2021
11:00–16:30