ИТ-летопись: от десктопов до искусственного интеллекта

Во-первых, потому что из моих 25 лет в профессии я как минимум 15 знаю Олю. И журнал. А во-вторых, потому что я в этом году разменял 50 и теперь имею полное право поворчать по-стариковски. Ну, или, наоборот. Счастливо поностальгировать.

Как я понимаю, и журнал IT Manager, и клуб 4CIO основаны в одно время — в 2002 году. Поэтому и я тогда свой ретроспективный «взгляд» начну с того же времени. Для меня 2002 год — это ОАО «Штерн Цемент». В то время почти монополист по производству цемента в стране. Легко и приятно вспоминать... 

Технологии

Безусловно, говорить о развитии ИТ с 2002 по 2023 год я точно не буду. Однако есть моменты, которые, мне кажется, непременно нужно «потрогать». И в какой-то степени сравнить с настоящим.

Первое, о чем, конечно, нужно сказать, — это Интернет. Точнее, как теперь принято говорить, «сетевая связанность». Как сейчас помню стойку с U.S.Robotics Courier 56k. Для связи с Рязанским и Липецким заводами. С Воркутой связи не было — пересылали данные по факсу, а потом вбивали вручную в систему. Удивительно, но при этом могли собрать «экономику» холдинга. Да, не онлайн. Но за месяц — могли.

Кстати, за несколько лет до этого я познакомился с Женей Аксеновым, который, кроме того, что стал моим Учителем и Наставником в мире ИТ, прежде всего был создателем шикарного продукта — системы «Алеф». И именно на этой системе получалось собирать сложнейшие экономические модели предприятий.

И здесь, конечно, стоит восхититься подходам, которые тогда увидел Борис Нуралиев, сделав ставку не на «владении продуктом», а на «владении миром». Вместо того чтобы, как это было тогда принято, когтями и зубами держаться за созданный продукт, ему просто дали расползтись... Даже нет — растечься во все дырочки и ямочки бухгалтерского учета страны. Вымыв оттуда всех «турбо-бухгалтеров», БЭСТы и прочие решения. Правда, заодно закрыв вход в эту отрасль «Алефам»...

Удивительно, но в 2002 году, без сетевой связанности, в отсутствие сквозных ERP-решений, получалось создавать системы управленческого учета с десятками аналитических разрезов по затратным регистрам, возможностью считать себестоимость «в разрезе» и даже строить OLAP-кубы в Microsoft Business Analysis, анализируя эффективность конкретных сделок.

Странно, но в 2023 году, имея в руках инструменты совершенно другого уровня, возможность развертывания облачных ERP-решений, подавляющее большинство компаний (я, безусловно, не беру гигантов рынка) вели «накопленную» экономику, получая черные пояса по «Экселю»...

Кстати, видимо, как появление записных книжек в сотовых телефонах привело к тому, что мы потеряли способность запоминать 6–7-значные числа пачками на лету, так «Эксель», придя в сферу экономики, убил качественные учетные модели. «Сколько?! Три миллиона?! Девять месяцев?! Да мои девочки забесплатно это всё и так на «Экселе» считают!». Или: «Ваша система — ерунда! Она неправильно считает! Вон, у меня в «Экселе» — другие цифры!»

И лишь 1С уверенно держит контур Бухгалтерского Учета... Иногда заходя на территорию ERP, выдавливая или засевшие там недружелюбные SAPы, или, от случая к случаю, побеждая «Великого Экселя».

Однако если вернуться в лоно технологий, то, кроме сетевой связанности, которая, с моей точки зрения, является самым ярким отличием 2002 от 2023 года, второе место я бы отдал... смартфонам.

Точнее, не столько самим смартфонам, сколько мобильности в целом. Да, в 2002 году уже появились PocketPC, а чуть позже и HP выпустил свой легендарный iPAQ с сим-картой, и можно было даже с него позвонить…

Но дальнейшая, не могу назвать иными словами, революция в этой сфере существенно повлияла на мутацию управления. Об этом отдельно поделюсь своими ощущениями-воспоминаниями в разделе про управление.

В 2002 году руководитель ходил с ноутбуком. И задача была обеспечить ему доступ в системы «откуда угодно». О, эти модемы для ноутбуков… Или первые Bluetooth-модемы в сотовых телефонах. Сколько на вас было надежд… Сколько под вас было оптимизаций… Золотой период Citrix… Пакетные обновления с гарантированной доставкой... Тысячи тысяч человеко/часов кодеров были посвящены этим наработкам.

А теперь? Конечно, у руководителей остались ноутбуки. Но их роль существенно изменилась. В лучшем случае они должны показать «статус» владельца. Я, безусловно, утрирую. Но реально, современный руководитель ждет «всю информацию» в телефоне. Точнее, в смартфоне, разумеется. Но их так теперь никто и не называет...

Ну и третье место я бы оставил за решениями Open Source. Если в 2002 году был спор, есть ли у бесплатных решений с открытым кодом будущее, то сейчас сомнений нет: именно бесплатные платформы имеют будущее. Да настолько, что многие ИТ-гиганты вынуждены отпускать решения, «даря» их сообществу.

Сейчас трудно себе представить корпорацию, которая в основе своих ландшафтов не имеет Open Source-решений — Docker, Zabbix, Kafka, Pentaho, Postgre, Grafana... Перечислять можно долго.

Причем вопреки суждениям прагматиков образца 2002 года, говоривших, что «бесплатно хорошо не бывает», а «Linux — это исключение», именно решения с открытым кодом сейчас не только стабильны, но и очень активно развиваемы.

Безусловно, можно еще многое сказать про прогресс ИТ за этот период. И искусственный интеллект, и IoT, и новые языки программирования...и многое другое…Но я переключусь. 

Люди

Конечно, изменились и люди в ИТ. В 2002 году ИТ были еще «закрытым клубом». Да, тогда казалось, что было уже много программистов.

Но, как выяснилось, их было не то что мало, а очень мало. Зато теперь — много. И всё равно не хватает. Если бы в 2002 году кто-то сказал, что стать программистом может любой «сорокалетний продавец попугаев», пройдя месячный курс программирования... И практически сразу найти работу. Уверен, что его бы подняли на смех.

Но дело, разумеется, не в программистах.

Аналитики. Их и в 2002-м было совсем мало. Бизнес вынужден был говорить напрямую с программистом. Потому что «переводчиков» почти не было. Да и мало кто думал, что эти переводчики вообще нужны.

Но получалось, как в «Ледниковом периоде»:

— Что это?

— Ветер. Он говорит с нами.

— А что он говорит нам?

— Не знаю... Я не понимаю языка ветра...

Достаточно часто диалог бизнеса и программиста выглядел очень похоже. Причем в обе стороны.

Изменилось ли что-то за 20 с лишним лет?

О да! Бизнес перестал говорить с программистами. Он начал говорить с бизнес-администраторами. Бизнес-администраторы стали говорить с бизнес-аналитиками. Бизнес-аналитики — с системными аналитиками. Системные аналитики — с архитекторами. Архитекторы — с проектировщиками. И уже проектировщики стали говорить с программистами.

И всё это привело к тому, что на рынке теперь много программистов и катастрофическая нехватка всех этих, стоящих между бизнесом и программистами.

Может, именно поэтому ИТ-продукты стали безумно дорогими и зачастую не достаточно функциональными?

Да, и над всем этим должно быть несколько «продукт-овнеров». Причем как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ. Иначе ничего не получится!

Самое странное, что я во многом с этим согласен. И говоря эти слова, вспоминаю курс «Проектирование автоматизированных экономических информационных систем» в институте, а потом чтение книг про бизнес, экономику, ведение бухучета, аналитику, менеджмент. Чтобы понимать язык бизнеса, самому на нем говорить, а потом писать ТЗ и... программировать. Во, было время... Как бы то ни было, но сильно трансформировалось и управление. Над ИТ и в ИТ. 

Управление

И здесь, мне кажется, произошли самые глобальные перемены.

Мой путь за последние 13 лет так или иначе пролегал в сфере государственного или окологосударственного ИТ. Посмотрел и региональный уровень, и федеральный. И «очень федеральный». И вот родилась у меня такая сказка.

Лет 30–40 назад, когда и компьютеров-то толком не было, управление строилось по пятилетним планам. Глобально! Межотраслевой баланс. Производственные и образовательные матрицы. Люди, которые этим занимались, были на вес золота. Очень высокий порог входа. Богатыри, ой, математики — не вы! И, как и следует из классики, «плохая им досталась доля».

И вот потихоньку стала наступать эра компьютеров. Они становятся более доступными. Появилась возможность часть расчетов и моделей положить в алгоритмы. И порог входа в планирование и управление резко снизился. И привело это к тому, что считать такие «большие и сложные планы» стало тяжело. Математика матриц — непонятна. Нужно проще. Понятнее. И пришла эра каскадного планирования. Он же ватерфолл, он же «диаграмма Ганта».

И зажилось управленцам значительно проще. И для простоты сократили горизонт планирования до года. «Кто его знает, что там через год будет». Ну и бюджетный период к этому подтолкнул (хотя, причинно-следственная связь здесь неоднозначна). И начали проекты расти как на дрожжах. И проектные менеджеры стали расти как грибы.

Но качество этих менеджеров оказалось разное. Сначала пытались провалы оправдать статистикой, по которой 30% проектов должны быть неуспешными. Ведь это же прогресс. А он не может быть без ошибок.

Потом пришлось сдвинуть планку на 50%. А когда она уехала на 70%, то начали роптать управленцы: «Это всё зло от проектного управления! Оно не гибкое! Оно не учитывает нашу динамику!» Конечно, не они же виноваты в том, что и задачу никто толком сформулировать не может, и решение принять не хочется, и заказчик за год-то передумает, а то и вовсе поменяется...

Не. Это каскад сложный. И год — это же МНОГО! Как в голове всё это удержать?

И так воззвали к небу управленцы всего мира, что послали им во спасение... Agile!

Тут тебе и «люди важнее процессов», и «сотрудничество важнее согласования условий», и «готовность к изменениям важнее первоначальных договоренностей»! Ну что еще может пожелать управленец? И главное! Горизонт планирования — одна-две недели! Ну чем не счастье, чем не радость? И вот наш менеджмент из волшебников, смотрящих на пять лет (!) вперед, превратился в.… рыбку Дори. Неделю-то в голове точно удержу.

А для удобства для них придумали умные, удобные, цифровые супердоски. Чтобы на них вешать стикеры и передвигать их. Как в настольной игре в детстве, когда нужно было фишку довести до финиша.

Конечно, появились хитрецы, которые мечтали о больших, настоящих проектах. И они начали прятать планирование в инструменты Agile. Имитируя этапы отдельными длинными спринтами. Пряча разработку прототипа в игру в MPV. Засовывая этап тестирования продукта в... Да некуда его засовывать. Просто перенеся его, как нас раньше учил Великий Майкрософт, в заказчика. И всё бы ничего. Но... прогресс дошел до того, что телефоны сравнялись по производительности с компьютерами. А то и кое в чем начали их обгонять.

И стал тогда телефон основным советчиком и инструментом управленца. А самое главное — он же всегда с тобой. И он всегда с собой у подчиненного. И-и-и-и... И-и-и-и...

«А давай я ему напишу в телеграм, что мне срочно нужен отчет?» И, о чудо. «Динь!» — сказал через 15 минут телефон, и прислал отчет. «Т-а-ак, — подумал управленец. — А если я еще чего-нибудь попрошу? Вдруг оно тоже случится?» И попросил управленец еще. И пришло ему еще.

«А если я соберу всех в один чат и буду туда просить?!» И разверзлась пучина, и вышел из нее Чат-Менеджмент! И поглотил все остатки науки об управлении! И ненасытен он был. Съел он все рабочее время всех сотрудников! И сделал их рабами «телеги»...

Вот и сказки конец, а кто слушал — молодец! Конечно, как известно, сказка ложь... 

***

Ну а напоследок хочу пожелать журналу IT Manager и Клубу 4CIO» долгих-долгих лет. Чтобы наши дети читали журнал, как это уже заведено, сидя на «Подмосковных вечерах», и вспоминали: «Рассказывал мне мой отец, что были когда-то компьютеры на кристаллах, а знания надо было из Интернета добывать, а не как сейчас: активировал Нейроквантовый Модуль правого полушария, подключился к Эфиру, загрузил Знание — и всё. А потом — в Архив, чтобы для Релакса побольше места освободить».