Ильдар Шербанов: «ИИ не заменит человека, но сократит R&D в несколько раз»
Ильдар, расскажите немного о вашей компании.
Компания «Эллара» —динамичный производитель лекарственных препаратов, специализирующийся на инъекционных формах. Я работаю здесь уже третий год. Производственная площадка находится в Покрове, в фармацевтическом кластере, где сосредоточено множество предприятий отрасли. Головной офис в Москве — там продажи и управление.
Компания существует уже более 20 лет, создавалась с нуля, росла постепенно, на собственные средства. Сейчас мы, несмотря на возраст, называем себя молодой компанией — происходит развитие системы управления, внедряются новые методики, меняются подходы. Если раньше всё развивалось поступательно, то теперь компания готов вступить в новый этап.
Работать с инъекциями — это большая ответственность. Таблетку проглотить — одно, а укол — совсем другое. Как говорит наш собственник: «Вы готовы сделать этот укол своей маме или ребенку?» Требования к качеству здесь высочайшие. Вообще, фармацевтический бизнес очень интересен — и с технологической, и с управленческой точки зрения.
Как цифровые технологии меняют фармацевтическое производство?
Как и в любом другом производстве, цифровизация прежде всего повышает эффективность и точность. «Эллара» сейчас активно развивается, но ещё недавно у нас был довольно низкий уровень автоматизации — и в ИТ-инфраструктуре, и в производственных процессах.
Первое, что даёт цифровизация, — сокращение ошибок. У нас, например, ИТ отвечает не только за внутренние системы, но и за видеонаблюдение. Мы начали внедрять анализ потоков: теперь лучше видим, что происходит на производстве, быстрее реагируем на ошибки, снижаем долю брака. Второй ключевой момент — точность учёта. Мы давно используем 1С, и вся складская логистика завязана на ней. Недавняя ежегодная инвентаризация показала, что при обороте в несколько миллиардов расхождения составляют менее десятка тысяч. Это подтверждает, что система учёта у нас работает эффективно.
Какие проекты вы могли бы выделить за последний год?
Что мы успели сделать? Во-первых, полностью перевели всю связь на IP-телефонию. Раньше на одной из площадок ещё оставалась старая аналоговая АТС, теперь от неё избавились. Во-вторых, внедрили 1С:Документооборот — показал себя очень хорошо. Как только запустили, сразу пошли первые доработки. Поняли, что это процесс без конца — внедрить и остановиться не получится. На ближайший год уже есть дорожная карта развития.
Кроме того, вплотную подошли к использованию ИИ, особенно в видеоаналитике и отбраковке. Сейчас на финальном этапе пилот по внедрению решений для контроля времени нахождения сотрудников возле машин.
Ещё одно важное изменение — серьёзно обновили инфраструктуру. Полностью перестроили домен, серверную инфраструктуру, теперь будем дальше её развивать. Но тут ничего уникального — обычные задачи, с которыми сталкиваются многие ИТ департаменты на предприятиях.
Наконец, практически завершили перевод документооборота с контрагентами в электронный формат. Раньше ЮЗЭДО (юридически значимый электронный документооборот) был внедрён слабо, сейчас доводим процесс до логического завершения.
Из инфраструктурных улучшений — помимо IP-телефонии мы полностью обновили Wi-Fi на площадке. Нужно отметить, что несмотря на уход крупных вендоров, таких как CISCO и Моторолла, которые были эталонами в бесшовном WIFi, сейчас есть доступные и достойны аналоги.
Параллельно идёт масса мелких, но важных доработок в учётной системе, которые сокращают коммуникации между людьми. Например, раньше заявки от клиентов дублировались по почте, пересылались дополнительные данные — теперь всё централизуем и укладываем в единый бесшовный процесс в 1С. Уходим в стандартизацию процессов и их регламентацию через учётную систему.
Возникают ли при цифровизации таких регулируемых процессов, как производство лекарств, сложности? Как находите баланс?
В фармацевтике регуляторные требования, конечно, серьёзнее, чем в других отраслях. Любая информационная система на предприятии должна быть валидирована — это подтверждает, что при одинаковых действиях результат всегда будет одинаковым, что мы не вмешиваемся в данные, сохраняем и контролируем их. Нужно чётко регламентировать права доступа, процессы, логирование всех операций.
Есть нюанс, который помогает не перегибать палку. Иногда мы дублируем процессы на бумаге, добавляя ручные подписи, и это даёт послабление в требованиях к учётной системе. Пока я не вижу здесь больших сложностей. В целом, в фармацевтике не так много заводов, где полностью внедрено цифровое досье на продукцию.
Что такое досье? Это полный журнал всех операций с каждой серией препарата — от получения сырья до выпуска готовой продукции. Если вдруг возникает проблема, можно быстро поднять данные: кто, что и когда делал с этим препаратом.
Но пока что приходится идти через дублирование. Это требует больших ресурсов, особенно человеческих. Мы, конечно, внедряем вспомогательные инструменты: автоматические расчёты, подсказки. Но полностью отказаться от бумажных копий сейчас не можем — регуляторика не позволяет. Думаю, это перспектива нескольких лет: нужно подготовить и учётную систему, и сами процессы.
Как у вас устроена интеграция между различными цифровыми платформами? Как обеспечиваете бесшовный обмен данными между лабораториями, производством и логистикой?
У нас принцип монолита: всё, что касается движения товарно-материальных ценностей, строится на 1С. В стратегии IT чётко прописано, что в ближайшее время мы остаёмся на продуктах 1С, а всё, что вокруг, интегрируем через них.
Исторически сложилось так, что 1С была в центре, а сторонние системы практически не развивались — компания в этом плане долгое время находилась в стагнации. Сейчас идёт бурный рост, но менять вендора в текущих условиях бессмысленно. Поэтому мы запустили 1С:Документооборот, сейчас планируем внедрение ТОиР (техническое обслуживание и ремонты) на той же платформе.
В планах на 2025 год — внедрение новых решений. Например, для лаборатории R&D рассматриваем LIMS-системы — это по сути документооборот на максималках, заточенный под контроль качества. В нём фиксируются все операции, связанные с лабораторией и службой качества.
Интеграцию на данный момент делаем через JSON и HTTP-сервисы, что позволяет получить бесшовное взаимодействие между системами, но параллельно будем запускать в проработку решения на базе интеграционной шины, так как в будущем появится порядка шести разных систем, которые нужно будет объединить.
Сейчас у нас в основе ещё УПП (управление производственным предприятием), но ИТ-ландшафт выстраиваем так, чтобы при переходе на ERP не потерять гибкость. Ведь даже у большой ERP-системы не всё встроено: ТОиР, документооборот и другие специализированные решения останутся отдельными модулями. Так что пока мы смотрим в сторону шины, но окончательное решение будем принимать уже с учётом реальной нагрузки и потребностей бизнеса.
Старые системы сложно интегрировать с новыми. Есть ли у вас технический долг?
Ну, по сути, вся наша УПП — это и есть технический долг. Мы понимаем, что рано или поздно компании придётся переходить на ERP, и это будет большой, непростой проект. Для всех производственных компаний такой переход болезненный: он занимает от года до… в общем, можно сказать, до победы. Часто переход происходит не с первого раза.
К сожалению, доля успешных внедрений на рынке далека от 100%. В лучшем случае 50 на 50, а некоторые оценивают шансы ещё ниже. Поэтому мы выбрали стратегию постепенной подготовки: сейчас выстраиваем процессы внутри, подключаем внешние системы, описываем логику работы — всё это нужно, чтобы в будущем плавно запустить переход на ERP.
В УПП мы сейчас вносим только минимальные доработки, направленные на локальную оптимизацию процессов. Глобально систему не трогаем. Думаю, этот год мы ещё будем работать с процессами, а следующий пройдёт уже под знаком ERP. Далеко не все зависит в таком серьезном проекте от ИТ службы.
В фармацевтической отрасли до сих пор много импорта: даже отечественные лекарства часто называют дженериками, ведь компоненты в них — зарубежные. А как обстоят дела с импортозамещением в ИТ-решениях?
Дженерик это препарат «клон», оригинального. Он содержит тоже действующее вещество, часто в тех же дозировках. Производить дженерики можно только после истечения действия патента, когда все «сливки» уже собрал разработчик лекарства.
Субстанции действительно в основном импортные, но у нас уже запущено производство двух собственных и мы не планируем останавливаться. В плане на этот год запуск нового цеха и производство еще трех субстанций — так что процесс идёт.
А вот с ИТ-импортозамещением сложнее. Мы это обсуждали и на круглом столе: в части ПО для рабочих станций и серверов пока не получается полностью уйти от иностранных решений.
В учётных системах у нас всё отечественное: 1С, Битрикс (используем его как портал), сейчас внедряем отечественную SCADA-систему. Но вот с операционными системами пока не получается. Локально мы, возможно, перейдём на тонкие клиенты, но заставить пользователей массово работать в отечественных ОС и офисных пакетах пока трудно.
Я даже ставил эксперимент два года назад. Начал с себя: продержался дольше всех — целых четыре месяца.
Мне пиарщики постоянно присылают материалы в Google Docs.
Мы своим пользователям это запрещаем. Если сейчас построить процессы на Google Docs, а завтра этот сервис заблокируют, будет, мягко говоря, неприятно. Придётся в экстренном порядке что-то придумывать, переносить данные.
Формально Битрикс умеет работать с документами, но на практике у него есть шероховатости. Совместный доступ не такой прозрачный, не всё удобно. Но, тем не менее, мы стараемся работать на тех инструментах, которые контролируем сами.
Что касается так называемых smart factory, умных заводов — есть ли у вас проекты в этом направлении?
Пока завершённых проектов нет, но мы уже движемся в эту сторону. Наше оборудование не самое новое: одна линия у нас глубоко автоматизирована, а две линии розлива требуют ручного управления.
С чего начали? В первую очередь — с мониторинга: стали собирать данные со всех датчиков, с которых возможно. В конце прошлого года завершили установку системы сбора данных, теперь практически все ключевые аппараты подключены. Это значительно повысило прозрачность процессов для среднего и высшего менеджмента — стало проще анализировать простои, производительность и другие ключевые показатели.
Следующий шаг — автоматизация контроля качества. Сейчас согласовываем проект по установке автоматических отбраковщиков с видеоаналитикой и анализом данных с датчиков. В целом у нас немного брака на линии упаковки, но такие системы позволяют снять часть вопросов с персонала и повысить контроль качества. Параллельно готовимся к автоматизации управления инфраструктурой, в частности системами вентиляции. У нас очень жёсткие требования к климату, и любое отклонение требует немедленной остановки производства и устранения. Планируем перевести этот процесс на автоматическое управление, чтобы минимизировать человеческий фактор. Думаю, в 2025 году мы это реализуем.
Также в 2025 году собираемся интегрировать собранную статистику в учетные системы и BI-платформы для анализа. Уже тестировали Power BI — получили интересные результаты. Не все сотрудники хорошо работают с цифрами, но на дашборды с красными индикаторами реагируют моментально. Это действительно помогает в оперативном управлении. Кроме того, планируем автоматизировать ведение досье на продукцию, чтобы данные поступали напрямую с машин, а не вводились вручную.
Вы упомянули BI. Как в «Элларе» управляют большими объёмами данных? Есть ли проекты, связанные с предиктивной аналитикой?
В отличие от ретейла, у нас меньше транзакционных данных внутри компании. Но гораздо интереснее направление аналитики внешнего рынка. Мы получаем огромный объём информации о продажах — вплоть до каждой упаковки по всей стране. Система маркировки позволяет отслеживать движение наших препаратов, и это очень ценный инструмент.
Мы работали с несколькими компаниями, которые предлагают услуги аналитики, но они оказались недостаточно гибкими. В ответ на наши запросы они реагируют медленно, а нам важна оперативность. Поэтому сейчас рассматриваем вариант получать данные либо напрямую от аналитических агентств через API, либо от ЦРПТ и обрабатывать их уже внутри компании.
Что касается BI-решений, смотрим в сторону отечественного ПО, но параллельно изучаем китайские платформы — коллеги подсказали несколько интересных вариантов. Если выберем одно из них, это будет, пожалуй, первое не отечественное ИТ-решение в части работы с данными. Пока изучаем, оцениваем возможности.
Тогда вернусь к вопросу про искусственный интеллект. Какие проекты, связанные с ИИ, вы уже реализуете или планируете? Это LLM-модели или что-то другое?
Первое, что мы уже делаем, — это видеоаналитика, в том числе анализ нахождения сотрудников в производственных зонах. Это, конечно, довольно старая технология, но где именно проходит граница между автоматизацией и искусственным интеллектом — вопрос спорный. Тем не менее, пилот уже работает.
Дальше мы используем внешние сервисы, включая анализ коммерческих договоров. Это LLM-модель, которую, насколько я понимаю, обучили на российском законодательстве и дополнили возможностью накладывать пользовательские фильтры. В итоге инструмент существенно упростил работу юристов — он быстро выделяет ключевые моменты в документах. Сейчас мы планируем интегрировать этот сервис в документооборот, чтобы получать автоматическое заключение от «ИИ-юриста». Это не заменяет юристов, но позволяет не нанимать дополнительных специалистов. Если всё пойдёт по плану, в этом году завершим интеграцию.
Мы расскажем об инженерных улучшениях, связанных с применением разъемов USB, а также о некоторых маркетинговых хитростях, которыми пользуются вендоры для стимулирования продаж.
Кроме того, в этом году начали переговоры по запуску LLM-модели на наши нормативные документы. Идея в том, чтобы сотрудники на производстве могли ввести произвольный запрос и быстро получить квалифицированный ответ. Например: «Не поднимается давление в реакторе, что делать?» — и система предложит пошаговые действия. Пока референсов у нас нет, но планируем погрузиться в эту историю в феврале-марте. Все обещают, что это будет волшебно работать, но я понимаю, что 99% успеха зависит от того, насколько качественно подготовлены данные для обучения модели.
Интересный момент: у нас есть лиофильная сушка — процесс, при котором жидкий препарат высушивается при температуре -50°C, превращаясь в порошок\таблетку. Это нужно для сохранности лекарства: перед инъекцией препарат разводят водой. Так вот, мы столкнулись с аномальным поведением оборудования, и в последней версии OpenAI (GPT-4) просто загрузили инструкции на французском и графики наших установок. Меня это удивило, но модель действительно помогла инженерной службе понять, куда смотреть. Надо уточнить у коллег, насколько её рекомендации сработали в итоге, но сам факт, что система смогла дать разумные подсказки, был для нас настоящим вау-эффектом.
Ещё два-три года назад ничего подобного я не видел. А теперь такие инструменты действительно могут помогать в реальной работе.
Как вы думаете, сможет ли искусственный интеллект сам создавать лекарства?
Он уже сейчас не то чтобы создаёт лекарства, но значительно упрощает и ускоряет исследования. Искусственный интеллект сокращает время испытаний, помогает быстрее вывести новый препарат на рынок. Человек всё равно останется главным генератором идей, но рутинные, трудоёмкие процессы ИИ может взять на себя и сделать их кратно быстрее. Думаю, в ближайшие 10–15 лет он сможет уже полноценно участвовать в разработке новых лекарств.
Какие меры предпринимаете для обеспечения непрерывности бизнеса в случае аварий или сбоев ИТ-систем? Используете ли резервные ЦОД или облачные решения?
В облака мы не идём. Единственный сервис, который у нас работает на арендованном хостинге, — это Битрикс. Мы осознанно вынесли его за периметр инфраструктуры. Всё остальное разворачиваем на своих мощностях.
Поскольку у нас производственная площадка, безопасность обеспечиваем за счёт разнесения инфраструктуры по разным корпусам. Кроме того, часть мощностей дублируем в московском офисе. Мы проводили учения: моделировали ситуацию полной потери объекта и проверяли, за сколько сможем восстановить работу. При пропадании одного объекта мы способны полностью восстановить работоспособность за четыре часа.
Казалось бы, у нас низкий уровень цифровизации — это не всегда хорошо. Но в случае аварии это плюс: производство не остановится. Да, мы потеряем видеонаблюдение, не сможем получать данные с датчиков, но сами линии продолжат работать.
Единственная потенциальная проблема — это система маркировки. Но даже если инфраструктура «ляжет» на два дня, это не критично: мы заранее получаем коды, так что в случае полной остановки 2–3 дня завод может продолжать работать. Сотрудники в цеху, скорее всего, даже не заметят.
Главное, что нужно восстановить в течение суток, — это информационная система, чтобы возобновить движение товаров: отгрузку, приемку, складской учёт. Это можно сделать в течение четырёх часов.
В целом мы дублируем информацию по разным территориальным точкам, что позволяет быстро поднять систему.
Давайте поговорим про кадры. Насколько этот вопрос актуален?
Мне кажется, вопрос кадров актуален всегда. За последние 15 лет я не помню момента, когда он не стоял остро.
В «Элларе» главная сложность — найти людей, которые готовы работать на производственной площадке. ИТ-специалисты привыкли к удалёнке во время пандемии, и теперь уговорить их переехать, особенно если речь не о Москве, сложно. Пока удавалось закрывать вакансии, но сейчас у меня идёт смена сотрудника, посмотрим, как пройдёт в этот раз. В прошлый раз повезло — нашли специалиста довольно быстро.
В целом с кадрами нет больших проблем, но вот с поиском хороших кандидатов — да. Очень высокий уровень запросов у специалистов при низком уровне подготовки. Например, поиск аналитика у меня занял четыре месяца и завершился только после значительного повышения зарплаты. При этом кандидаты, которые приходили на стандартный среднерыночный уровень оплаты, зачастую были практически без знаний и опыта.
Либо, другая ситуация, приходят люди с высокой квалификацией, но слишком «избалованные». Из наиболее частых запросов – удаленная работа. Мы рассматриваем такие варианты, но на этапе погружения нужно быть на месте. Был кандидат, системный администратор с госслужбы, толковый парень, но в коммерческом секторе темп работы оказался для него слишком интенсивным. В больших корпорациях можно легко затеряться, и про тебя вспомнят только через полгода. А у нас требуется вовлечённость, быстрое принятие решений. Такие кандидаты хорошо отсеиваются уже на собеседовании, но поиск подходящих людей отнимает много времени.
Какие направления будут наиболее интересны в вашей отрасли в ближайшие пять лет?
Думаю, в ближайшие два года нас ждёт настоящий бум проектов, связанных с искусственным интеллектом. Все разберутся, что это такое, попробуют применять где надо и где не надо. В любом случае появятся успешные и неуспешные кейсы, и это даст толчок для развития.
А вот в части оборудования и систем управления я не ожидаю какого-то инновационного прорыва. Технологии уже достаточно зрелые, всё, что нужно, на рынке есть. Для нас ключевая задача — внедрение этих решений, но глобально в отрасли IT тут ничего нового не произойдёт.
То есть пока искусственный интеллект остаётся самой перспективной темой?
Он уже два года на хайпе и, думаю, ещё столько же там продержится, пока не появятся реальные рабочие кейсы с подтвержденной эффективностью. Ещё одно важное направление — информационная безопасность. Количество атак растёт, и все будут вынуждены усиливать защиту. Правда, специалистов в этой сфере очень не хватает. Я с опаской думаю о предстоящем аудите: где найти подрядчика, который сможет дать действительно компетентных специалистов? А что делать после аудита, когда скажут: «У вас здесь дыра, тут дыра, а вот здесь критическая уязвимость»,
Конечно, у меня есть круг общения, коллеги в безопасности, с кем можно будет проконсультироваться. Но это большой вопрос: кто возьмёт на себя устранение этих уязвимостей? Думаю, придётся искать подрядчиков и через личные связи, и через рекомендации.
Вы состоите в сообществе экспертов IT-Диалог. Что вам даёт это сообщество? Понятно, что у всех нас сотни чатов, но тем не менее я вас часто там вижу. Что вам интересно и полезно?
Прежде всего, это даёт понимание, что ты не один со своими проблемами. У всех они плюс-минус одинаковые, и уже одно это полезно с психологической точки зрения.
С практической стороны — это возможность быстро получить ответ от крутых специалистов. В сообществе действительно собрались сильные эксперты, и ещё не было случая, чтобы на вопрос не дали хотя бы направление, куда копать. Это колоссально ускоряет поиск решений, помогает избежать множества ошибок.
Я думаю, что IT-Диалог — перспективная площадка. Чем больше мы сплочены, чем активнее общаемся, тем эффективнее становимся каждый в отдельности. А в перспективе это может вылиться во что-то ещё более значимое.
Опубликовано 03.02.2025