Виталий Фридлянд: «Будущее – за другим продуктовым каналом»
О том, как развиваются сегодня отношения вендоров и партнеров в России, нашему корреспонденту рассказал вице-президент Fujitsu, генеральный директор Fujitsu в России Виталий Фридлянд. Он считает, что в эпоху ИТ нового типа существующий сегодня канал продаж очень сильно изменится.
Когда мы говорим о взаимодействии вендора и партнера, то понимаем, что их интересы далеко не всегда пересекаются. Кто чаще в этом партнерстве заказывает музыку?
Слово «чаще», на мой взгляд, здесь применять не совсем правильно. Мир не черно-белый, а цветной, интересы партнера и вендора в каждой сделке, в каждом проекте конкретны и весьма специфичны. Ни одной одинаковой сделки я просто не помню. С другой стороны, если под «заказом музыки» понимать, кто больше выигрывает от партнерства… Это бизнес, и если одна из сторон проигрывает или по меньшей мере не зарабатывает денег, то это даже не филантропия, а бизнес-мазохизм. Поэтому говорить, что кто-то диктует условия в партнерстве, я бы не стал. Речь может идти только о балансе интересов. Конечно, в отдельных ситуациях заказчик имеет инсталлированную базу устройств, программного обеспечения и не хочет разводить у себя зоопарк – ему проще докупить недостающее. В этой ситуации для вендора благоприятная среда. Бывает и наоборот, когда партнер – дистрибьютор, интегратор, реселлер – стоит перед выбором вендора. При этом критерием далеко не всегда выступает цена, это могут быть и удобство взаимодействия, сервис, финансовые условия, отсрочка платежа и т. д. – целый набор требований, который не всегда удается алгоритмизировать.
Возможно ли выделить типовые проблемы во взаимоотношениях с партнерами?
Конечно. Это достижение баланса интересов за возможно короткое время, поиск компромисса. Бизнес делают люди и отношения, и если последние складываются нормально, если между людьми возникает симпатия, то баланс находится очень быстро. Составные таких взаимоотношений трудно структурировать, расставить их по списку. На переговорах может выясниться, например, что партнеру не нравится, что представитель вендора любит кошек с голубыми глазами, – понять это заранее просто невозможно.
А если партнеру не по душе требование вендора закупить определенный объем продукции, потому что он боится затоваривания?
Эти времена прошли. В России в условиях кризиса, если не брать консьюмерский товар, никто на складе ничего не держит, это просто опасно. Более того, в условиях быстрой смены технологий, когда новые возможности отдельных продуктов меняются раз в три-четыре месяца, склад к концу этого срока превратится в ничто. Вообще консьюмерская история приобрела в последнее время удивительный характер. Наверное, я не тот человек, который может комментировать происходящее здесь. Это сделают лучше другие вендоры, заполонившие все вокруг дешевым клиентским товаром. Когда у них есть инвестиции со стороны, то уже неважно, сколько компьютеров они продали в убыток.
Как вендор делит с партнером маржу?
Деление маржи запрещено антимонопольным законодательством и называется «картельным соглашением». С точки зрения процедур внутреннего контроля любой компании это строго наказуемое деяние. Я могу определять свою цену, торговаться по ней с партнером, но вести речь о том, чтобы устанавливать его маржу, я не стану. Признаться, мне практически не приходилось сталкиваться с такими случаями. В 99% случаев речь идет о разделении ответственности и стоимости этой ответственности. А это уже комплекс мер, который зависит от финансового здоровья партнера.
Вы работали в нескольких иностранных компаниях и наверняка в вашей практике случался разрыв отношений с партнерами. По какой причине как правило происходит такой разрыв?
Я, наверное, неправильный адресат для подобного вопроса. Да, у меня богатый опыт работы на позиции первого лица, и разрывы отношений в моей практике случались. Но это были разводы по согласию, а не скандалы. Может быть, только в двух случаях можно говорить о разрыве со скандалом, но я не хочу о них вспоминать – они были связаны с плохими долгами во время кризиса 2008 года. IT-рынок – очень интеллигентный, мы, первые лица, знаем друг друга уже очень много лет и подобные вещи научились регулировать. На моей памяти такие конфликты в публичную сферу не выносились. О других случаях я знаю, но комментировать их не могу.
Почему сокращается число широкопрофильных дистрибьюторов?
Происходит укрупнение капитала. Это нормальный процесс. Чтобы быть широкопрофильным дистрибьютором, нужно иметь хорошую финансовую базу. Специализированный дистрибьютор зависит от того сегмента, в котором работает, на который опирается. А широкопрофильный дистрибьютор – как сороконожка, имеет много таких опор. Уже давно идет концентрация, поглощение одних компаний другими. К тому же изменился сам характер дистрибуции. Сегодня дистрибьютор, тем более если у него есть еще и value add, интересен рынку потому, что сам может предоставлять финансовые ресурсы, хеджирование, отсрочку платежа, выстраивание логистических цепочек. И наконец, еще одна причина в том, что в нашей стране за последние годы очень сильно обелился бизнес. Прокладочные компании ушли в прошлое, и канальная коррупция, или «оптимизация», не работает для небольших универсальных компаний, которые во многом жили за ее счет. Сегодня они просто не в состоянии обеспечить прозрачность, необходимую заказчикам.
Существующая конфигурация канала устоялась окончательно?
Будущее не за продуктовым каналом в том виде, в котором он существует сейчас. На каждой своей ступени канал должен добавлять ценность для конечного пользователя. Для нового типа ИТ, «Интернета вещей», роботизированной среды, искусственного интеллекта канал в его сегодняшнем виде отомрет. Я не должен знать, кто такой реселлер, как не знаю, почему горит лампочка. ИТ становится сервисной структурой для специализированных провайдеров, которым понадобится железо, софт, лицензии и т. п. Для всех остальных компаний все это будет китайской грамотой. А такие развитые каналы, которые существуют сегодня, для всего этого не нужны.
Достаточно ли у российских компаний компетенций, чтобы участвовать в проектах по цифровой трансформации бизнеса?
Сейчас я скажу непопулярную вещь. Вода дырочку найдет. Компетенция или есть, или нет, ее можно нарастить или потерять. Рынок отрегулирует всё. Интеграторы имеют прекрасные кадры, вкладывают сумасшедшие деньги в обучение персонала, стараются понять или угадать, что стоит за новыми технологиями. Не хочу показаться снобом, но я неплохо знаю ситуацию на европейском рынке и могу утверждать, что ситуация и у нас в России, и на Западе примерно одинакова. Сказать, что мы отстаем или, наоборот, опережаем западный рынок, нельзя. А вот конкурентное преимущество у России есть – это остатки прежней образовательной системы, ментальность, любовь к обучению. Все это осталось. Я вижу много прекрасной молодежи, которая стремится получать знания. Закон рынка: как только возникает потребность, сразу появляется кто-то, кто может ее закрыть, и, при хорошем качестве развития, он начинает зарабатывать деньги, инвестировать в себя.
Многие вендоры выступают сегодня и как поставщики услуг. Какой отпечаток это накладывает на взаимоотношения вендоров с партнерами?
Хороший вендор всегда находится в постоянном движении. Как только он застывает, так сразу теряет рынок. Один из путей развития вендора – обеспечение консалтинга и сервиса. Но здесь нужно находить коллаборационистскую, в хорошем смысле этого слова, нишу. Присутствие вендора в сервисе не отрицает возможностей для партнеров получать синергию. У Fujitsu есть такой опыт и в России. Сейчас любой вендор задумывается над моделью, над тем, как организовать эту схему правильно, с минимумом рисков и потерь.
Опубликовано 21.11.2016