Российский бизнес застрял на полпути к зрелому управлению разработкой
По данным исследования платформы «Сфера» (ИТ-холдинг Т1), Ассоциации ФинТех (АФТ) и АНО «Цифровая экономика», охватившего 180 крупных и средних предприятий из 17 отраслей, российские компании пока не завершили переход к зрелым моделям управления разработкой ПО. В среднем уровень развития управленческих процессов участники оценили на 2,2 балла по трехбалльной шкале. А разрыв между лидерами и аутсайдерами составляет от 1,60 до 2,98 балла.
Исследование показало, что определяющее значение для зрелости управления имеют не отраслевая принадлежность компании и не масштаб ее ИТ-подразделения, а особенности организации разработки. Авторы выделили четыре ключевых фактора: стратегическую значимость разработки для бизнеса, централизованное управление основными платформами и архитектурными практиками, баланс между корпоративными стандартами и самостоятельностью команд, а также переход от проектного подхода к продуктовому. Последний в 3,5 раза чаще встречается в компаниях с продвинутой системой управления.
До уровня технологического производства, предполагающего высокую зрелость управленческих процессов, дошли только 40% компаний. Столько же предприятий находятся между традиционной и более развитой моделью: они уже внедрили отдельные продуктовые практики и элементы стандартизации, но пока не объединили их в целостную систему. Оставшиеся 20% используют преимущественно фрагментарный подход, при котором организация разработки во многом определяется решениями конкретных сотрудников, подразделений или внешних исполнителей.
Максимальная оценка зафиксирована в финансовой сфере — 2,98 балла. Среди лидеров также оказались ретейл с показателями 2,87 и 2,48 балла и e-commerce с 2,57 балла. Более низкие результаты получили логистические и строительные компании — в среднем по 2,02 балла. В нефтехимическом секторе показатель составил 1,89 балла, в АПК — 1,88, а в энергетике опустился до 1,60 балла.
Наиболее заметные недостатки исследователи обнаружили в процедурах оценки результатов, управления рисками и использования накопленного опыта. При относительно развитых механизмах проектного бюджетирования, получивших 2,9 балла, и финансового контроля с оценкой 2,56 балла компании значительно хуже справляются с анализом эффективности выполненных работ. Так, практика практики обзора завершенных проектов и извлечения опыта (Lessons Learned) набрала всего 1,60 балла. Ведение реестров рисков, создание резервов на случай возникновения проблем и последующая оценка бизнес-ценности реализованных проектов получили по 1,80 балла. Экономические результаты разработки анализируются на уровне 1,90 балла, аналогичная оценка присвоена предварительному исследованию потребностей пользователей (Discovery).
Еще одним направлением изменений становится внедрение искусственного интеллекта в процессы разработки. Участники исследования связывают дальнейшее распространение ИИ с пересмотром распределения функций в технологических командах. По их ожиданиям, работодатели будут активнее искать специалистов, которые наряду с инженерными компетенциями обладают знаниями о бизнес-процессах и способны управлять организационными изменениями.
По оценке Марии Васюры, директора по развитию продуктового направления платформы «Сфера» ИТ-холдинга Т1, опыт крупных технологических компаний свидетельствует о том, что максимальный эффект от применения ИИ достигается там, где процессы управления разработкой уже системно организованы. Разработанная модель зрелости, пояснила она, предназначена для комплексной диагностики таких процессов: с ее помощью предприятия могут определить свои преимущества и проблемные зоны, оценить текущее состояние разработки и сформировать последовательный план совершенствования управленческих практик. Изначально инструмент создавался с расчетом на прикладное использование в крупном бизнесе.
Полученные результаты указывают на необходимость пересмотра управленческих приоритетов как для компаний в целом, так и для руководителей ИТ-подразделений. Вместо контроля за расходованием выделенных средств основное внимание предлагается уделять результативности разработки и устойчивости проектов к рискам. Слабое развитие практик Lessons Learned свидетельствует о недостаточном использовании опыта прежних ошибок, что ограничивает возможности масштабирования и повышения производительности. Недостатки в ведении реестров рисков и формировании резервов увеличивают уязвимость проектов перед сбоями и требуют внедрения формализованного риск-менеджмента. Отсутствие полноценной оценки бизнес-ценности после выпуска продукта, в свою очередь, указывает на недостаточную связь ИТ-инициатив с коммерческими результатами. Поэтому от команд разработки необходимо добиваться измеримого эффекта, включая влияние на финансовые показатели. Параллельно подготовка к более широкому применению ИИ уже требует развития кадровых компетенций на пересечении технологий, бизнеса и управления изменениями.
