«Айбим» провел аудит процессов для федерального девелопера

Заказчик - федеральный девелопер, который комплексно развивает территории в Краснодарском крае, Московской и Ленинградской областях. Строит жилые кварталы, детские сады, школы, поликлиники, спортивные объекты, коммерческую инфраструктуру.

Главная стратегическая цель компании — повысить внутреннюю операционную эффективность ее процессов.

Ежегодно в компании удваивались ключевые показатели — количество проектов и общие объемы строительства. Как следствие, увеличилась и численность сотрудников. Однако этот рост имел обратную сторону. Внутренние процессы компании были изначально настроены на работу 500 сотрудников, а штат тем временем вырос почти до 2500 человек. В результате организация столкнулась с определенными трудностями. Процессы перестали быть эффективными, не было налажено сквозное взаимодействие между отделами, а ИТ-инфраструктура представляла собой набор разрозненных, несквозных решений.

В качестве действенного инструмента для преодоления кризисных явлений руководство выбрало цифровизацию бизнес-процессов. Внутри компании сформировали большую команду разработчиков, которая занялась созданием собственных программных систем. Но год работы в таком режиме показал: это не оптимальный путь. Стало очевидно, что доводить собственное ПО до нужного уровня качества и функциональности — непозволительно долго и дорого.

Поэтому стратегию решили изменить и сделали ставку на быстрое внедрение готовых отраслевых продуктов. Для этого разработали модульную гибкую ИТ-архитектуру, которая позволила бесшовно интегрировать лучшие рыночные решения.

Заказчик поставил перед Айбим задачу — провести комплексный аудит внутренних процессов управления проектами объектов строительства. В том числе требовалось:

• Проанализировать текущие процессы планирования и контроля проектов.
• Выявить потребности в изменениях и ограничения, которые мешают эффективной работе.
• Подготовить материалы для тестирования ПО на пилотном проекте.
• Разработать предложения по автоматизации операций КСП (календарно-сетевого планирования).
• Составить рекомендации по обновлению справочника видов работ.

Обследование реализовали в течение шести недель в 2025 году.

Требовалось найти подрядчика с реальным опытом на рынке внедрения. Просто вендоры не рассматривались. Заказчику нужен был партнер, который предложит одновременно и консалтинг, и готовое решение.

Согласно стратегии, целевой ИТ-ландшафт должен базироваться на информационной системе управления проектами (ИСУП). Сейчас проектами управляют с помощью Excel. Хотя Excel — удобный и привычный инструмент, он имеет серьезные ограничения. И главное из них — отсутствие возможностей для полноценной коллективной работы. Excel хорошо справляется с небольшими объемами данных, но когда речь заходит о координировании действий множества сотрудников, становится понятно, что без профессиональных инструментов не обойтись.

От разработки собственного ПО решили отказаться, чтобы максимально сократить сроки внедрения и быстро получить результат. Пилотирование почти по всем ключевым проектам завершается к концу 2025 года. В первом квартале 2026 года запланировано масштабирование.

Чтобы выбрать систему для управления проектами и КСП, специально созданная рабочая группа подготовила детальные требования. Эксперты определили ключевые блоки ИТ-архитектуры и прописали, какие функции должен выполнять каждый из них. Именно эти функции и легли в основу критериев оценки. В итоге получился перечень из 50+ различных критериев. Прежде всего у ПО должно быть:

• Автоматическое отслеживание отклонений актуальных от целевых сроков. Визуализация их влияния на смежные графики и критический путь
• Многопользовательский режим работы с возможностью любой настройки прав доступа к данным
• Документированный публичный API

Рабочая группа анализировала все основные решения, представленные на отраслевом рынке, выставляла оценки. Выбрали PLAN-R.

Весь процесс — от формулировки требований до утверждения — занял около месяца.

В рамках аудита девелоперской компании провели системный анализ процессов. К каждому выявленному «слабому месту» дали конкретные, измеримые и реализуемые рекомендации. На основании этих данных сотрудники заказчика подготовили план трансформации для построения более гибкой, финансово устойчивой компании.

В начале 2025 года в компании сформировали команду, которая активно участвует в поддержке необходимых изменений в бизнес-процессах. Ее основная задача на данном этапе — совместная работа над внедрением этих изменений.

Для жизненного цикла девелоперского проекта разработали целевой маршрут. Он учитывает все ключевые этапы и вехи, содержит описание результирующих документов и ПО.