Круговорот проектов в природе

За последние 10 лет я так или иначе принимал участие, наверное, более чем в сотне различных инициатив в сфере автоматизации процессов в более или менее крупных организациях — от уровня региональных системообразующих до уровня федеральных таких же. И на сегодняшний момент могу отметить одну не очень хорошую тенденцию, которая обычно реализуется примерно в следующем сценарии.

Часть 1. «Благими намерениями...»

По каким-то причинам (не будем вдаваться в детали по каким) в организации заказчика появляется некий руководитель, призванный «разобраться и навести порядок» в какой-нибудь выбранной функциональной области. В какой — совершенно не принципиально. Он достаточно зрел, квалифицирован, правильно мотивирован своим руководством (или даже акционерами), амбициозен, обладает здравым смыслом и вообще является «правильным» со всех сторон — возьмем это в качестве начального условия и не будем сомневаться, по крайней мере на данном этапе.

Посмотрев на доставшееся хозяйство и «разобравшись», руководитель обычно делает стандартный вывод о том, что процессы управления, скажем, финансами или документами или транспортом в компании, предположим, тысяч на десять сотрудников — наиболее рационально и правильно (без кавычек) реорганизовать сразу с помощью современных средств автоматизации. (Ибо по-другому не получится сделать вообще никак от слова «совсем».) Не продолжать же, в самом деле, писать все в тетрадках, только цветными фломастерами...

И «правильный» руководитель, выступив для своего айтишника в качестве внутреннего заказчика и спонсора, инициирует проект этой самой автоматизации.

Часть 2. «Теоретически — это лошадь...»

Коллега айтишник, получив задание и недолго думая, включает существующую в любой приличной компании на 10000 сотрудников закупочную процедуру, которая выглядит примерно так:

Сотрудники, работающие под началом «правильного» руководителя и имеющие шанс отличиться, в течение короткого срока вычитывают в Интернете все существующие на сегодня функциональные возможности всех существующих систем автоматизации данного функционального блока. И пишут (CTRL-C,CTRL-V) фантазию, обычно называемую «Требования к системе автоматизации» или даже «Техническое задание». И сразу же занимают позицию «Мы функциональный заказчик, мы лучше знаем, что нам надо это вот все сразу, потому как за процесс отвечаем тоже мы. И хотим все получить под ключ».

Сотрудники службы СБ столь же стандартным способом добавляют (CTRL-C,CTRL-V) свои требования, занимая ту же позицию, нередко отягощенную еще и работой с конфиденциальной информацией. Ну и сами айтишники дописывают еще страниц 20–30 собственных передовых пожеланий.

После чего существующий в любой приличной компании на 10000 человек отдел закупки действует по своему регламенту, для начала пытаясь определить, а сколько же может стоить этот набор требований и в какие сроки их удастся удовлетворить. И затем поступает очень просто — рассылает ТТ/ТЗ в десяток компаний-исполнителей — «лидеров рынка».

«Лидеры рынка», прочитав такой запрос, отсмеявшись и причесав вставшие дыбом волосы, в лучшем случае не желают тратить время на детальный анализ подобных ТТ/ТЗ и «молчат в тряпочку». В худшем — пытаются прояснить ситуацию, задавая вопросы, и пробуют получить хоть какую-то конкретику для анализа. В ответ на запрос предоставить что-нибудь вроде «Учетной политики по стандартам IFRS» или «Регламента согласования договоров» получают необходимость подписать соглашение о конфиденциальности, сроки подписания которого в регламенте работы отдела закупки не предусмотрены. Также можно отметить, что на такой «холодный запрос» отвечать будут, скорее всего, не самые квалифицированные сотрудники «лидеров рынка», поэтому 90% подобных запросов заканчиваются ничем. К слову, сотрудники «лидеров рынка» часто оказываются первыми, кто прочитал документы от начала и до конца...

Часть 3. «Пока еще не поздно нам сделать остановку...»

Далее, в оптимистичном варианте развития событий происходит итерационный процесс изменения требований к системе (после указания исполнителями на явные противоречия в требованияхи заданиях), в результате которого невыполнимыми остаются всего 20%. А в пессимистичном этот этап пропускается вовсе. На чем, собственно, участие конечных потребителей услуг — функциональщиков — в закупочной процедуре заканчивается.

Но поскольку регламент есть регламент, группа закупщиков, поднажав на «лидеров рынка» и даже на компании попроще, получает в том или ином виде оценки бюджетов и сроков. Кстати, в ситуации неопределенности опытные исполнители, как правило, сроки и бюджеты «удваивают втрое», чтобы хоть как-то снизить риски. А неопытные — занижают их в то же количество раз с целью «не спугнуть» заказчика.

На основании полученных оценок, в результате несложных арифметических операций группа закупки определяет максимальную цену мероприятия и крайний срок исполнения.

Заметим, что в данном положении предусмотренный любым «руководством по руководству проектами» (неважно, по какому стандарту) этап предпроектного обследования оценки требований на адекватность обычно отсутствует напрочь. Также заметим, что отсутствие явного ажиотажа среди исполнителей должно быть поводом по меньшей мере задуматься об адекватности требований. Ну и справедливости ради напомним, что в некоторых сегментах рынка конкуренция весьма развита и оценки бюджета и сроков могут отличаться в 10, 20 и более раз, а это несколько осложняет работу группы закупки, но не делает ее невозможной...

Часто бывает, что по срокам и бюджету ожидания руководства заказчика весьма сильно отличаются от реальной картины рынка, полученной группой закупки, и на этом все заканчивается — заказчик берет паузу «на подумать». Что является не самым плохим развитием событий... Если же ожидания более-менее совпали, то быстро формулируются требования к исполнителю, критерии оценки и т. д. Между прочим, в большинстве случаев 50–80% успеха исполнителя — это цена вопроса, а никак не его способность вообще выполнить требования...

После чего все это вывешивается на электронную торговую площадку в виде открытого конкурса.

Часть 4. «Умные налево, красивые направо»

На конкурс подают заявки и все «лидеры рынка», кто реально может выполнить такие работы, и все те, кто каким-то образом слышал или читал в книжках о том, как делаются подобные проекты. Потому как ввести жесткие отсекающие нормативы требования по квалификации исполнителя либо не позволяет законодательство, либо таковые легко оспариваются в ФАС. С соответствующим увеличением сроков закупочной процедуры. Тут также необходимо отметить, что квалификацию компании-исполнителя как компании в целом оценивать нет никакого смысла, а хоть какие-то гарантии успеха дает опыт и знания в предметной области конкретных сотрудников исполнителя, которые должны были остаться в штате от прошлого аналогичного проекта. И их участие планируется на этот конкретный. (Более того, очень правильным будет личное общение с предыдущими довольными заказчиками этого исполнителя, в определенной функциональной области, с составлением пофамильного списка участников прошлых побед. С последующим собеседованием и вписыванием их ФИО в договор.)

Далее происходит обычная для таких мероприятий торговая процедура, в просторечии именуемая демпингом. Причины подобного этого явления можно перечислять бесконечно — от элементарной некомпетентности сторон в оценке объемов работ до исповедования руководством исполнителя религиозных принципов типа «главное ввязаться — а там посмотрим». Тема эта настолько большая, что требует отдельного разговора.

Данный этап также позволяет оценить вероятность получения нужного результата простым сравнением «начальной максимальной» и полученной в результате торгов цены. Если они почему-то отличаются на 30, 50 или более процентов — это еще один повод задуматься. И если в компании в 10 000 сотрудников есть квалифицированные специалисты, то на указанном этапе закупка тоже как минимум будет приостановлена...

Но чаще процедура продолжается, и победитель торгов, предложивший сделать «все в два раза дешевле и два раза быстрее» (ну или в три), чем остальные, приступает к работе. Которая и начинается обычно с поиска квалифицированных в данном функционале сотрудников и субподрядчиков (см. выше). Здесь следует упомянуть, что предметом договора закупки обычно является нечто вроде «внедрение системы такой-то», а не «оптимизация процесса такого-то по критериям таким-то».

Кстати, тот самый «правильный» функциональный заказчик в этой самой процедуре закупки принимает весьма опосредованное участие (после утверждения финального варианта требований), так как его участие в ней может быть и не предусмотрено по вполне понятным мотивам.

Часть 5. «Как гуляли — веселились...»

Итак, исполнитель приступил к работам и начал конкретизировать требования, считать параметры инфраструктуры, оценивать потребности в каналах связи, ну и, соответственно, проектировать бизнес-процессы и оргизменения. В зависимости от размера организации и степени ее бюрократизации выяснение того, что же, собственно, нужно сделать, какие задачи уточнить и подписать все нужные документы по состоянию процесса «как должно быть» и как он должен выглядеть в автоматизированной системе, может занимать от 4 до 12 месяцев.

Причем в процессе этого выяснения требования к системе автоматизации обычно увеличиваются— аппетит, как известно, приходит во время еды, — как увеличивается и количество итераций/вариантов процесса. А, скажем, оргизменения для оптимизации всего проекта процесса могут предусматривать согласование правления холдинга. Которое собирается раз в полгода. Или кто-то потребует систему расчета зарплаты real time. Или припишет в спецификации слово «золотой» перед словом «унитаз»...

И только после всего этого исполнитель, наконец-то, выясняет конкретно, «сколько нужно вешать в граммах». И обычно сильно расстраивается, так как оказывается, что объем работ и бюджет проекта ну никак между собой не соотносятся. Например, в те же два (или больше) раза. И конечно, не в пользу бюджета.

Часто на этом этапе исполнитель усугубляет ситуацию тем, что начинает настраивать/программировать систему до согласования с заказчиком собственно задачи.

Далее начинается весьма вариативное развитие событий. Самым оптимистичным сценарием является, с одной стороны, приведение в разумный вид требований к системе автоматизации, организации процесса и срокам (скажем, замена времени доступности системы с трех девяток до двух; напомню — это лишь трое с половиной суток непланового простоя в год), с обоснованным увеличением бюджета. А с другой — привлечение к работам наиболее квалифицированных (и эффективных) специалистов со всех сторон и снижение аппетитов по марже от проекта со стороны исполнителя.

Но так бывает далеко не всегда (сотрудники заказчика же лучше знают, что им нужно, договор подписан и т. д.), и довольно быстро исполнитель понимает, что заработать на таком проекте уже не получится. Или даже придется доплатить из своих. Характерный признак данного этапа — наиболее квалифицированные сотрудники исполнителя начинают разбегаться под любыми предлогами.

На этой стадии «правильный» функциональный заказчик также понимает, что планируемый результат, скорее всего, достигнут уже не будет, — и тоже покидает компанию, согласно ТК РФ спустя 14 дней, переходя в другую, численностью уже 12000 сотрудников. Поскольку никому не хочется быть причастным к такому проекту, тем более что бонусов уже не предвидится...

Затем начинается достаточно долгий и мучительный процесс, когда исполнитель пытается разными путями минимизировать свои потери. Но результат, как правило, оказывается примерно такой: не получив денег за выполненные работы, субподрядчики снимают людей с объекта и направляются в суд, а сотрудники, пару месяцев остающиеся без зарплаты, идут к другому исполнителю, а иногда тоже в суд.

Далее, при благоприятном развитии событий, обе стороны как-то пытаются закрыть вопрос «по-тихому», и обычно исполнителю при этом просто не платят. При неблагоприятном — стороны идут в арбитражный суд.

Часть 6. Finita la?..

Ну и с появлением нового «правильного» руководителя — цикл повторяется.

Часть 7. «На каждом же заборе написано...»

Какие же основные конфликты и нарушения «руководств по руководству проектами» видны в этой тенденции:

1. Понятное нежелание исполнителей вкладываться в изучение заказчиков без гарантий возмещения затрат.

2. Также понятное желание сотрудников заказчика получить систему под ключ.

3. Как результат п. 1 — отсутствие того самого этапа предпроектного обследования.

4. Попытки бюджетирования проекта обеими сторонами без понимания объемов работ с обеих сторон. (См. пп. 1 и 3).

5. Демпинг на торгах. Тут комментарии излишни.

6. В 90% случаев — жгучее желание сотрудников заказчика переложить ВСЮ ответственность за результат на сотрудников исполнителя (проект под ключ). И в первую очередь — ответственность за проектирование того самого бизнес-процесса. Даже при наличии управленческой воли «правильного» руководителя.

7. Отсутствие какой-либо реальной ответственности за результат с обеих сторон — исполнителю, как правило, просто не платят за работу, а инициатор вопроса со стороны заказчика просто увольняется. Если же дело доходит до арбитража — к моменту вынесения определения суда — от компании исполнителя не останется никаких активов. Исключения бывают, но очень редко...

Часть 8. «Где деньги, Зин?»

А все это время (иногда измеряемое годами) тот самый неоптимизированный «правильным» руководителем процесс — черный ящик — продолжает жрать «лишние» ресурсы приличной компании численностью в 10 000 сотрудников, причем со скоростью, превышающей САМЫЙ нескромный бюджет проекта на САМОЙ дорогой в мире автоматизированной системе от САМОГО жадного исполнителя, в РАЗЫ, иногда за ОДИН месяц...