Сказ про то, как CIO взаимодействовать с бизнесом
Автор
Андрей Алмазов
Если есть врачебный принцип «не навреди», то почему бы не появиться айтишному — «а зачем?»
Итак, сказка детская. Пятьсот рублей...
Из популярного кинофильма
Это эссе навеяно очередным прочитанным материалом, где бодрые и грамотные ИТ-специалисты рассуждают о своем влиянии на бизнес, о сложных задачах по поддержанию и развитию всяческих информационных технологий и т. д. Поскольку последние четыре года я работаю почти исключительно с учреждениями сферы здравоохранения, то на их примере и попробую пояснить глубину проблематики отношений ИТ и бизнеса (понимая под «бизнесом» основную, профильную деятельность организации).
Кто такой CIO? Данная тема много раз качественно и глубоко обсуждалась в других «отраслях народного хозяйства», и все определения, полученные там, справедливы в целом. Тут сложно не повториться, однако если до сих пор термин не может устояться на российской почве, имеет смысл его обсуждать, видимо, и дальше.
CIO — главный по информации... Здесь есть слово «технологии»? Заметьте, не CITO, причем в обоих смыслах он не «chief information technology officer» и не пожарная команда (1) . То есть в теории понятие «CIO» могло появиться и в докомпьютерную эпоху, но тогда не было, вероятно, такого объема этой самой информации и необходимости в ее обработке. К тому же тема, кто такой CIO и зачем он нужен, подробно раскрыта в специализированной прессе, а потому опускаю свое толкования данного понятия.
Главное тут следующее: чтобы качественно поддерживать выполнение основных задач любой организации, надо как минимум в них разбираться на очень хорошем уровне. Далее, необходимо понять, какое содействие могут оказать современные технологии в решении таких задач. Заметьте, ключевое слово здесь — СОДЕЙСТВИЕ, а множество ИТ-специалистов страдают «манией величия», считая, будто есть какие-то сакральные знания в ИТ, сами по себе оказывающие чудодейственный эффект на бизнес. В сфере здравоохранения это проявляется наиболее ярко, поскольку врачи (то есть функциональный заказчик тех самых технологий) крайне далеки по складу своего мышления и деятельности от данной темы. Существует и другая проблема: в российском бизнесе не всегда есть четкая и формально описанная стратегия, многие живут по принципу «бери больше, кидай дальше», при этом внешняя среда настолько турбулентна, что изменения следуют постоянно и в таких условиях реализовывать системное «управление информацией» весьма затруднительно.
Входное задание
Умение слышать функционального заказчика и оперировать истинными, а не выдуманными потребностями организации, на мой взгляд, ключевая компетенция, позволяющая ИТ-специалисту развиваться в сторону CIO. К тому же внутренний заказчик не всегда способен сформулировать свои проблемы, а значит, необходимо в них разобраться самому. Здесь и появляется ловушка для айтишника. Он начинает фантазировать, заказчик поддакивает — и вот оно, очередное трудоемкое волшебство компьютеризации, которое не повышает, а сокращает общую эффективность организации. Давно определен принцип: «автоматизация бардака только его увеличивает». Понятно, что организационную систему необходимо рассматривать в комплексе, что загнать всю информацию в цифровые базы данных не самоцель, и часто «на бумажке» все работает и быстрее, и качественней, но нет — процесс информатизации не остановить.
И если есть врачебный принцип «не навреди», то почему бы не появиться айтишному — «а зачем?»... Что даст конкретное нововведение, кто будет пользоваться его результатами (и будет ли?), в каких цифрах (ключевых показателей эффективности) это измерять и по какой методике? До ответа на поставленные вопросы затевать информатизацию устоявшихся процессов весьма рискованно, хотя, конечно, налет сакральности еще позволяет скрыть все острые вопросы к результатам данного процесса.
Что же в итоге необходимо получить для входного задания по информатизации? Как минимум следующие блоки в стратегии развития предприятия в целом и ИТ-стратегии в частности:
- Экономический блок
- Планы развития профильной деятельности организации
- Текущие организационные (бизнес) процессы в их системной взаимосвязи или хотя бы представление о них
- Ресурсное обеспечение сейчас и в перспективе
- Управление кадрами, их профессиональный уровень и необходимость их развития и обучения вследствие проводимой информатизации
ИТ только один из видов ресурсного обеспечения, и если принять это, весь дальнейший подход действенного применения компьютеризации для увеличения эффективности предприятия в целом становится простым и понятным.
А вот дальше — сложнее. При таком подходе сразу возникает понимание, что без реинжиниринга не имеет смысла автоматизировать многие процессы, а значит, полномочий и компетенции одного, даже очень профессионального CIO никогда не хватит для решения системных и стратегических вопросов организации. Здесь необходима поддержка первых лиц (о чем также немало написано) и рабочий коллегиальный орган, который будет в совокупности обладать достаточным авторитетом и административными возможностями для практического обеспечения реализации всех идей и промышленной эксплуатации сконструированных для этого программных средств.
Часто бывает, что системы разработаны, но половина сотрудников ими не пользуется, или вносимые данные неполноценны и (или) ничего не дают для анализа и возможности их применения в управлении. Поэтому дальнейшее достижение результата зависит исключительно от успеха проводимых организационных мероприятий.
От «компьютерщика» к «коллеге»
В специализированной прессе и блогах ИТ-директоров можно найти очень много практических рекомендаций по взаимодействию СИО с бизнесом, я же хочу подчеркнуть главное: чтобы стать действительно СИО, необходимо, во-первых, хорошо разбираться в самом бизнесе, а во-вторых, принимать деятельное и результативное участие в его развитии. В случае с организациями в здравоохранении это весьма не просто, поскольку врачи представляют собой довольно закрытую касту, и требуется недюжинный интеллект и коммуникационные способности, чтобы перейти у них из разряда «компьютерщик» в разряд «коллега». Впрочем, не у всех это получается, несмотря на долгую работу рядом с врачами. Если обратиться к практическому опыту, то можно проследить работающую схему, когда ИТ-специалист находит себе «куратора» из руководства медицинской организации, который в свою очередь является энтузиастом внедрения инноваций. Тогда они в паре могут выполнять ту самую роль CIО, хотя нередко сам куратор становится большим CIO, чем формально определенный ИТ-специалист.
Вместе они должны четко обозначить цели создания информатизации, а также сформулировать их стратегически и связать с развитием организации (например, «Создание единой комплексной учетно-транзакционной системы и построение на ее основе систем поддержки принятия врачебных решений, обеспечения научной деятельности, интеллектуальных расчетно-аналитических модулей, финансово-экономической аналитики и комплексного управления качеством медицинской помощи»).
Затем необходимо конкретизировать несколько тактических целей и указать граничные условия. В частности, первые элементарные учетные задачи в медицинской организации могут быть такие:
- обеспечить учет медицинских услуг и реализовать систему контроля назначений и их соответствия внутренним стандартам и федеральным медико-экономическим стандартам;
- реализовать управление ресурсами и потоками пациентов в реальном времени (запись к врачу, расписание врачей, расписание занятости диагностического оборудования, аналитика, оптимизация, отчетность);
- обеспечить электронную систему регистрации направлений на анализы, выдачу результатов и их привязку к электронной медицинской карте пациента;
- и так далее.
Важно каждую такую цель информатизации связать с соответствующими процессами ЛПУ, то есть определить подзадачи. Информатизация лабораторной деятельности проводится не сама по себе, а в рамках, скажем, задачи снижения себестоимости и повышения оперативности работы лабораторного отделения, минимизации возможных ошибок выдачи «чужих» результатов пациенту и т. п.
После окончания работы с транзакциями все становится еще сложнее. Для того чтобы добиться практического эффекта от возможности получать и анализировать большой массив имеющихся теперь данных, нужно еще больше вникнуть в ключевые факторы бизнеса (организации работы), влияющие на эффективность. При этом следует четко разделить контуры экономического управления, науки и контроля качества медицинской помощи. Все это требует от CIO глубокого погружения в предметную область и постоянных консультаций с врачами, которые должны пояснить все аналитические методы и подходы и определить их влияние на деятельность организации.
Часть бизнеса
Именно такой подход и отличает CIO от «айтишника», В общем, ответ на вопрос заголовка эссе, на мой взгляд, прост: CIO должен не «взаимодействовать с бизнесом», а быть его неотъемлемой частью, иначе это не CIO, а административно-хозяйственное обеспечение, то есть завхоз. Что, впрочем, тоже весьма нужно и почетно. Также весьма эффективно, если роль CIO исполняет бывший коммерческий директор или в случае организации здравоохранения — заведующий по медицинской части или просто врач, имеющий опыт управления и широкий кругозор, но такая возможность большая редкость. К тому же плохие коммерческие директора и организаторы здравоохранения не будут эффективны и в роли CIO, а хорошие — нужны и успешны на своих участках работы.
Поэтому наиболее реальным представляется другой вариант: либо рост ИТ-специалиста в сторону CIO, либо привлечение на данную роль управленцев, не имеющих опыта ИТ-специалистов. И главным требованием к ним должна быть открытость к исследованию принципов и методов работы организации и умение находить консультантов из числа предметников и эффективно взаимодействовать с ними.
(1) СITO! (от лат. «срочно, неотложно» — принятое обозначение в медицине, как правило, для срочных анализов.)
Опубликовано 27.11.2014