Анализ одного внедрения, или PPAP в действии

За свой богатый, более чем двадцатилетний опыт внедрения различного рода информационных систем я, как и многие мои коллеги, казалось, видел все аспекты этого процесса. Но, нет предела... Волею судьбы мне довелось наблюдать поствнедренческий срез с совершенно необычной стороны.

Сначала немного истории. 2010 год, Республика Коми. Одна из ключевых проблем в государственном управлении — качество кадров. Большинство активных, уверенных в себе специалистов, пытаются «вырваться из глубинки» в Нижний, Казань, Екатеринбург... лучше в Питер, еще лучше — в Москву... Те, кто из активных остается, ориентируются, прежде всего, на бизнес. «В «госухе» ловить нечего — зарплата низкая, ответственность большая. Да и болото там... А до пенсии мне еще далеко», — типичная позиция при разговоре на «призыв» пойти поработать в государственный сектор.

Поэтому вопросы кадрового управления выходят на первый план — и именно управления, а не простого учета: компетенции, профессиональное развитие, аттестации, кадровый резерв и многое другое. Причем с уровня ведомства эта проблема уходит на уровень управления регионом в целом: единый реестр всех сотрудников, претендентов, их заслуги и провалы... Такая задача и была поставлена руководством региона перед профильным органом власти — Управлением государственной и гражданской службы Республики, которое, в свою очередь, понимая, что решить данную задачу без качественной автоматизации невозможно, заявило о необходимости создания соответствующего ИТ-инструмента и поставило задачу перед информатизаторами.

Несколько слов о проекте

Так в 2011 году стартовал проект создания и тиражирования автоматизированной системы кадрового учета государственных служащих Республики Коми — амбициозный, интересный. Более 30 органов власти, некоторые имеют муниципальные подразделения с самостоятельным кадровым учетом, в общей сложности 59 организаций на внедрение и около 150 рабочих мест. А самое важное — активный, живой функциональный заказчик, которому нужна настоящая HR, а не просто картотека. Фантастика!

В основе — решение «1С: Зарплата и кадры бюджетного учреждения» версии 8.2. По тем временам эта конфигурация закрывала около 70% задач кадрового учета бюджетного учреждения, но не поддерживала специфику и нюансы кадрового учета государственных служащих.

Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается... Начали в 2011-м. Ушли в тираж в 2012-м. Только к 2014 году вышли на финишную прямую — закрыли все организации, ввели все данные, полностью адаптировали три с лишним тысячи отчетных форм и документов под утвержденные локальными приказами шапки и структуры... Самое главное — разработали, обкатали и раскатали единую кадровую политику во всех республиканских госорганах. В 2015-м радостно выдохнули!

На самом деле, хотя проект был неординарный, насыщенный и яркий, большинство опытных внедренцев имеет в своем багаже подобные проекты и может рассказать о проблемах, рисках, граблях и подводных камнях таких распределенных масштабных проектов. А еще — о смене приоритетов и подходов «верхов» во время внедрения проекта, о нежелании и сопротивлении «низов» инновациям, об ошибках самих внедренцев и т. п. Этому посвящено немало статей.

Анализ пользовательской оценки

И с какой же стороны мне удалось взглянуть на этот проект так, что я решил отвлечь внимание уважаемого читателя на него? Дело в том, что в связи с рядом обстоятельств, летом-осенью 2015 года проводился массовый системный опрос кадровиков 56 из 59 организаций, на которые была растиражирована система. Опрос велся совсем не техническими специалистами, поэтому содержал не только, а точнее не столько технические, сколько организационные и поствнедренческие вопросы: как проходило внедрение, было ли обучение, все ли сделали из того, что требовалось, используете ли систему сейчас и прочее. По определенным причинам я могу быть уверен, что респонденты отвечали четко, говорили именно то, что думают...

Используя результаты опроса, я провел детальный анализ по следующим аспектам: используется ли сейчас система, какова (естественно, субъективная) оценка процесса внедрения и сопровождения системы. Имеющиеся данные были наложены, с одной стороны, на число точек внедрения, с другой — на количество учитываемого персонала, а это прямой показатель объема обрабатываемой информации каждой организацией, где внедрена система. Для специалистов, занимающихся внедрением масштабных распределенных информационных систем, полученные «картинки» могут оказаться как минимум интересными, а как максимум — полезными.

Для того чтобы исключить часть вопросов, которые вероятнее всего возникнут после прочтения материала, сделаю несколько уточнений. В проекте я представлял службу ИТ-заказчика, а не внедренца или разработчика, но, разумеется, как технический заказчик отвечал за качество внедрения. Участниками проекта работы были приняты в полном объеме, подписаны все необходимые акты, в том числе и пообъектные. Функциональный заказчик результатами проекта остался очень доволен: были реализованы все его ожидания, и даже сверх того. В качестве подтверждения его позиции — в 2016 году систему представили на общероссийском конкурсе по использованию информационно-коммуникационных технологий на государственной гражданской службе. Конкурс проходил в рамках общероссийского семинара для представителей кадровых подразделений государственных органов федерального и регионального уровней «Информационно-коммуникационные технологии на государственной гражданской службе Российской Федерации» на базе Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Система заняла четвертое место. Сейчас в системе ведется управление данными по всем сотрудникам, которые работают, работали или собираются работать (кадровый резерв) в органах государственной власти региона или на должностях руководителей подведомственных учреждений, а это свыше 7000 персон.

Итак, несколько нестандартных статистических срезов на внедрение информационной системы.

Для удобства и наглядности будем оперировать количеством сотрудников, учтенных в системе на момент проведения опроса и указанных респондентами — это 2497 персон. Общее количество организаций (точек внедрения системы) — 56.

Срез первый: пост-внедренческое использование системы

Очень важным является срез по использованию системы через два года после ее внедрения. См. табл 1.

Таблица 1. Использование системы через два года после ее внедрения

Сразу выявляется некий «конфликт оценки». Систему не использует 26% организаций, но эти организации учитывают чуть более 5% персон от их общего количества в системе.

Приведу распределение этих же количественных показателей, но с учетом оценки качества внедрения и эксплуатации системы пользователями на местах. Оценка, разумеется, сугубо субъективна, но она добавляет «недостающих красок». Важно отметить, что это именно оценка внедрения системы, а не качества самой системы: о качестве системы и о ее функционале 44 из 56 респондентов заявили, что замечаний к системе у них нет, 10 респондентов не указали каких-либо замечаний (в основном это те, кто не использует систему) и у двух респондентов есть несущественные текущие замечания-предложения. Итак, качество внедрения пользователи оценили следующим образом. См. табл. 2

Таблица 2. Качество внедрения

Для наглядности отразим эту же картину на паре диаграмм (см.диаграмма 1 и 2):

Вот они — первые разгадки «конфликта оценки». Те, кто ведет большую часть данных (74+8=82%), удовлетворен внедрением, причем абсолютно подавляющее большинство из них (74%) вообще довольны и дают исключительно позитивные отзывы о проведенных мероприятиях.

При распределении по количеству точек внедрения мы видим совсем другую картину: 25% сотрудников, занимающихся кадровым учетом, недовольны процессом, да и результатом внедрения тоже. Первая диаграмма дает картинку, мягко говоря, печальную. Общий оценочный фон — явно не шикарный.

Да, многие скажут, да и я сам бы сказал: «Вполне ожидаемый результат! Это картина почти любого проекта!» Но на вопрос: «А почему именно такая картина?» — мы уже получим, как правило, пространные «философские» ответы. Попробую разобраться, в чем же здесь дело...

Срез второй: зависимость удовлетворенности пользователей от их территориальной принадлежности

Подключим к рассмотрению следующий фактор — территориальный, ведь как уже было сказано, создана распределенная система. Позволю себе немного упростить понятия. Дело в том, что людям, не знакомым со структурой государственного управления, мало что объяснят соотношения: орган власти/представительство или регион/муниципалитет. Поэтому применю более привычное деление: Сыктывкар/«Глубинка», (да простят меня все госслужащие!). Итак, размещение точек внедрения и учитываемых персон по территории Республики выглядит следующим образом. См. табл. 3

Табл.3 Размещение точек внедрения и учитываемых персон

Вроде бы, вот оно — конфликт разгадан. Мы точно должны увидеть явный перекос в сторону «глубинки» по неудовлетворенности. Они удалены от точек принятия решений, менее склонны к переменам, там меньше квалифицированных специалистов — первым делом всплывают стереотипные представления.

Попробуем все же разобраться. Для этого воспользуемся популярным сейчас методом: PPAP (Pen Pineapple Apple Pen): «I have a pen, I have a Apple! Uh! Apple-pen!» (Кацухико Косаки).

Наложим пообъектно информацию о распределенности системы на оценку удовлетворенности. И получаем... Apple-pen... См. диаграмма 3.

Диаграмма 3 Распределение оценок по точкам внедрения с учетом типа территории

Однако из графика мы видим, что оценки «глубинки» — хорошо, удовлетворительно, плохо (оранжевый цвет) — распределились практически равномерно. То есть «удаленность от центра» здесь ни при чем.

Срез третий: зависимость удовлетворенности пользователей от их возраста

«Возможно, дело в возрасте сотрудников, которых заставляют работать с системой», — скажет искушенный читатель.

Посмотрим... Для начала скажем, что средний возраст сотрудников, отвечающих за кадровый, — 41 год, что вполне ожидаемо. Копаем дальше — накладываем возраст на оценку... Pineapple-pen... См. табл. 4

Таблица 4 Распределение оценок по точкам внедрения с учетом возраста респондентов

Можно сделать вывод, что возраст пользователей — внедрению тоже не помеха.

Срез четвертый: зависимость удовлетворенности пользователей от их образования

Что же тогда? Может быть, образование? Девяносто шесть процентов респондентов (54 человека) имеют высшее образование. Однако профильное высшее, к которому отнесем управление персоналом, государственное и муниципальное управление, психологов и юриспруденцию, имеют 13 человек, или 23% от общего количества опрошенных. Уже интересно.

Посмотрим распределение оценок внедрения системы в наложении на профильность образования. Даже при рассмотрении оценки в разрезе количества респондентов (по точкам внедрения) мы получаем интересный график. См.график 1.

График 1 Распределение оценок по точкам внедрения с учетом образования респондентов

Очевидно, что специалисты с профильным образованием преимущественно положительно оценили систему. Но если этот же график проанализировать в разрезе количества учитываемых персон, то картина очень удивит. Итак, Apple-pen, Pineapple-pen. Uh!

Мы видим, что специалисты с «неустановленным» профилем образования ушли фактически в статистическую погрешность. И весь негативный фон от внедрения системы появился от непрофильных специалистов, вынужденных погружаться в недра «неродной» им профессии...

Вот и ответ! Необходимо обратить особое внимание на профильность образования у специалистов, для которых внедряется система, и «непрофильным» уделять, наверное, чуть больше внимания…

Срез пятый: неожиданная зависимость

Ну и на десерт: Pen-Pineapple-Apple-Pen! Я, естественно, не мог удержаться и не сравнить зависимости оценок качества внедрения от семейного положения респондентов. Думал просто улыбнусь, а оказалось... (см. синий график — это семейные)

Так вот в чем дело! Неодинокие люди, вероятно, в целом более позитивны и склонны к освоению технологий и внедрению инноваций... А если серьезно, то вот она — еще одна плоскость риска. Или точнее, зона особого внимания.

Всем хороших внедрений!