Сказка о репке и российских особенностях управления ИТ

В ходе одной из профильных ИТ-конференций в беседе с коллегой возник вопрос: чем управление ИТ в России должно отличаться от управления ИТ «на Западе»? На что последовал немедленный ответ: «Нам бы чего-нибудь американского, европейского…»

Действительно, мы используем типовые «общемировые» инструменты, стремимся к выполнению общепринятых стандартов, ориентируемся на лучшие мировые практики. Вполне логично предположить, что деятельность ИТ-департамента в России ничем не отличается от таковой в США, Германии Англии и т. д. Однако иногда можно услышать о незрелости типичного российского ИТ-департамента, равно как и бизнеса. Часто отмечают специфику наследия «тяжелого прошлого»: склонность к недофинансированию, недоверие к аутсорсингу, дефицит квалифицированных менеджеров, общую нестабильность внешней по отношению к ИТ-департаменту среды и, как следствие, отсутствие долговременного планирования, ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии.

Тем не менее попытки следовать лучшим практикам и научному подходу к управлению ИТ (именно к управлению, а не собственно применяемым ИТ-департаментом технологическим решениям) вызывают у ИТ-руководителей чувство некоторой неполноценности. Непропорционально большие усилия приводят к довольно бледным результатам, красивую и стабильную схему приходится обходить ручным управлением, потому что бизнес сказал «надо – здесь и сейчас».

Маленькое отступление. Ситуация, когда «общепризнанные» решения оказывались не единственно верными, в мировой управленческой практике уже имела место. В свое время американцы, ориентированные на свои и европейские практики (считая, разумеется, именно их единственно верными), с удивлением заметили, что японцы создали чрезвычайно продуктивную производственную модель, в корне отличную от их собственной. То, что мы знаем сейчас как «бережливое производство» – относительно новое явление, корни которого лежат не в методологии, а в культуре – японской культуре.

Российская управленческая и производственная культура тоже имеет свои особенности, наиболее ярко они изложены в книге Александра Прохорова «Русская модель управления». Воздержусь от дифирамбов – они уже были многократно спеты, в частности на страницах IT Manager (см. статью известного эксперта по проектному управлению Павла Алферова в № 5 за 2014 год http://www.allcio.ru/business/management/61817.html), замечу лишь, что, несмотря на то, что большинство отзывов, встречавшихся мне до сих пор лежат в диапазоне от «интересно!» до полного восторга, почти все они сопровождаются вопросом: «Что с этим делать?» Отдельные попытки ответить на него, сделать практические выводы в той или иной сфере иногда предпринимались (например, в вышеупомянутой статье взгляд со стороны проектного управления), однако проекцию на сферу управления ИТ-департаментом я до сих пор не встречал.

На мой взгляд, ответ на упомянутый выше вопрос звучит так: российская специфика управления ИТ состоит в первую очередь в том, что потребителями ИТ являются носители российского менталитета, российской культуры и они же являются сотрудниками ИТ-подразделений.

Настоящий момент – непростое для страны и бизнеса время. Многие уже столкнулись с кризисными задачами, когда вместо привычной плановой работы приходят авралы, а бизнес ставит задачи со сроком «вчера» и ИТ понимает – срок действительно таков. В это сложное время понимание и использование российской специфики будет особенно актуально, а в некоторых случаях может стать и фактором выживания.

Сказка о репке

Великолепный пример российского менталитета приводит сам автор «Русской модели управления» – это «Репка», одна из первых сказок, которые мы узнаем в детстве.

Рассмотрим сюжет подробнее. Были приложены некоторые усилия – репку посадили. Затем репка сама как-то росла. На определенном этапе стало понятно, что репка выросла большая (и собирается вырасти –«пребольшой»), но никаких мер не предпринималось. И наконец, финал: проведена тотальная мобилизация, призваны женщины, дети, старшие призывные возраста и даже враг народа – вредитель мышка – используется для общего дела.

Итак, первая российская особенность, с которой мы сталкиваемся на практике, – склонность к «авральному» решению задач. Даже современный фольклор («Народная примета: если программист в восемь утра уже на работе, значит, он еще на работе») только подтверждает этот тезис.

Вообще говоря, наука говорит, что одной из задач руководителя как раз является недопущение авралов и перехода от плановой/проектной деятельности к ситуационному управлению. Однако именно для ИТ, как кровеносной системы современного бизнеса (особенно в нынешних нестабильных российских реалиях), авралы характерны и даже органичны. Более того, как показывает практика (в полном соответствии с «Русской моделью управления»), мы умеем достигать выдающихся результатов именно в ситуации авралов. Еще пара слов о культурных различиях.

Как действуют разные культуры

Японский (азиатский) дед, посадив репку, немедленно стал бы думать, что угрожает его урожаю. Повесил бы на репку мониторинг, все время роста репки принимал бы меры к ограничению ее роста, а с определенного этапа строил бы репкоизвлекательную конструкцию. Это «бережливое производство», это кайдзен.

Американский дед, увидев на определенном этапе склонность репки к гипертрофии, немедленно разработал бы соответствующий план и оснастку. Это классический западный менеджмент.

Русский дед, как мы уже отметили, в чрезвычайной ситуации принял чрезвычайные меры: провел мобилизацию и перераспределил ресурсы. Это российская модель управления.

Известный эксперт в области управления ИТ Владимир Ананьин предложил следующую интерпретацию:

Есть диаграмма Ганта некоторого процесса и две точки – возникновение угрозы и реализация угрозы. Азиатская модель стремится предотвратить возникновение угрозы, классическая англосаксонская – быстро устранить/компенсировать угрозу, а русская модель ждет реализации и действует по обстоятельствам. Наше самое эффективное ведомство – МЧС.

Два состояния русской модели управления; мотивация и репрессии; мотивационная типология

Одним из основных постулатов русской модели является модель двух состояний - в обычное время любая организационная единица (в том числе ИТ-департамент) находится в одном из двух состояний – спокойном, в котором, в частности, работа ведется вполсилы, и кризисном, когда производительность увеличивается в несколько раз и достигаются выдающиеся результаты. Ключевыми методами перевода сотрудников в кризисный режим функционирования ожидаемо выступают гиперболизированные кнут и пряник. Чтобы к сотрудникам пришло осознание, что приказ «ни шагу назад» не шутка, сзади должны стоять заградотряды с пулеметами – «кто не с нами, тот против нас». С другой стороны, результаты вознаграждаются тоже гиперболизированно: Стаханов переехал из Луганской области в столичный «Дом на Набережной» и из подземного забоя – в Народный комиссариат угольной промышленности.

Как понять, кого репрессировать? И как обосновать перед руководством, почему надо репрессировать именно этого сотрудника? Как понять, что является для данного сотрудника наиболее вкусным пряником? Здесь очень уместно будет применить инструмент, к сожалению, нечасто еще встречаемый в практике российских ИТ-подразделений, не склонных пользоваться достижениями «не совсем точных наук» вроде социологии, психологии и т. п., – выявление трудовой мотивации. Вообще выявление трудовой мотивации позволяет существенно повысить производительность, причем подчас без увеличения затрат. Автор имеет весьма успешный опыт применения типологии Герчикова (причем как в «мирное», так и в кризисное время), которая особенно удобна тем, что выявляется весьма простым тестом.

Типология Герчикова: пять базовых типов мотивации работников – четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип: для его представителя собственно работа не является ценностью – но является ценностью вознаграждение. Он хорошо работает, когда это хорошо (по его мнению) оплачивается. Может работать сверхурочно за адекватное вознаграждение (наш знакомый дед не очень любит растить репу, но это еда для его семьи и, возможно, источник денег).

Хозяйский тип: работает добровольно и хорошо, любит свою зону ответственности. Если это «его работа», «ляжет костьми». Плохо управляется административными методами – ему не надо приказывать, его надо убеждать. Идеален для относительно автономных зон ответственности (на кухне у бабки идеальный порядок, но если глава семьи, дед, полезет давать советы по кухне, то легко может оказаться, что сковородка – ударный инструмент).

Профессиональный тип: тот, кому интересна работа, интересны сложные и возникающие в первый раз задачи. Очень хорошо работает на этапах внедрений, в задачах «разобраться». Хорошо мотивируется интересной работой (внучка – исследователь, она может забыть поесть, но должна разобраться «как это сделано»).

Патриотический тип: тот, для кого «общее дело» не пустой звук, кому важно признание и уважение коллег и коллектива. Кто готов на реальные подвиги ради места на Доске почета (для Жучки важны похвала и оценка: «Жучка, ты молодец!»).

Избегательный тип мотивации: те самые гордые птицы ежи («еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит»). Работают из-под палки. Как правило, наименее ценные, низкоквалифицированные работники (кошка хорошо мотивируется веником).

Когда возникает необходимость продемонстрировать окончание сезона шуток, показательно расстрелять уволить представителя избегательной мотивации – отличный способ.

Параллельные структуры управления

Одним из важных факторов эффективности в кризисной фазе Русской модели управления являются параллельные структуры управления. Обычная административная иерархия, обычные механизмы координации и согласования недостаточно быстры и недостаточно гибки. В качестве таковых могут выступать, например, проектные менеджеры (хотя, заметим, в принципе их основная задача как раз в том, чтобы не допускать ситуационного управления), а может быть, и управление «на местах». Самое интересное, что такие структуры иногда могут принимать удивительные, например, коллегиальные формы, совершенно нетипичные для российского бизнеса, тяготеющего к простым и дивизиональным структурам.

Кластерные структуры

Другой свойственной русской модели управления особенностью являются кластерные структуры. На низовых уровнях образуются самоуправляемые кластеры, решающие одну задачу и несущие за нее коллективную ответственность. Здесь весьма уместно заметить некоторое (но отнюдь не полное!) сходство со scram командой, или (еще более далекое) с QRM ячейкой в философии быстрореагирующего производства.

Не так давно в моей практике встретилась кризисная задача. Компания-арендодатель, владелец площадки, на которой располагался центральный офис организации, внезапно решила («настоящая война всегда начинается вдруг») построить на месте офиса жилой комплекс. Сроки были исключительно сжатыми, времени на проектные работы не оставалось, и приходилось руководствоваться «видением». Две вышеописанные особенности проявились в полной мере. Управление осуществлялось коллективно, вопреки принятой жесткой иерархии, а, например, многокилометровые кабельные работы и монтаж СКС выполнялись сводными бригадами, состоящими не только из сотрудников ИТ службы, но и сотрудников других служб. При этом попытки микроменеджемента приводили к ответам в духе «не мешайте работать», и, что интересно, результаты оказались более чем достойными.

Закон Парето в практике ИТ

Всем нравятся правильно разработанные, полноценно оттестированные и методологически верно внедренные продукты. Тем не менее в практике ИТ, так же как и в целом в бизнесе, действует закон Парето: 20% усилий дают 80% результата. В кризисных условиях роль мобильности возрастает, и потому важно уметь получать результат «сегодня», пусть даже это решение требует дублирующей работы и «действий, не создающих клиентскую ценность». При этом, однако, важно договориться с бизнесом, чтобы в фразе «бледный результат сегодня» акцент стоял на последнем слове, а не на первом (черный хлеб с чаем сегодня лучше, чем ананас с вином через месяц – можно с голоду умереть).

Неправовая культура

Как верно замечено в «Русской модели управления», в России неправовая культура. Мы традиционно не уважаем писаные законы. «Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила», А. Прохоров. Что уж говорить об обычных пользователях – они готовы нарушать правила безо всяких правил. Не секрет, что возможности современных корпоративных информационных систем используются далеко не на 100%. Более того, даже форма отражения простой операции (например, отгрузка товара клиенту) как правило, содержит большое количество элементов управления, которые в конкретной компании никогда не используются. Даже в идеальном случае, когда есть четкие инструкции для пользователей – «ставь галочку А, не ставь галочку Б», найдется товарищ, который сочтет целесообразным поставить именно «галочку Б». Вывод отсюда следующий:

ИТ-службе не следует увлекаться инструкциями для пользователей. Лучшая инструкция – жесткий интерфейс корпоративных информационных систем. В идеале выбор из двух пунктов и две кнопки – «вперед» и «назад».

Ролевая модель

«Закручивание гаек» (возможно, такое желание возникло у читателя после прочтения предыдущего пункта) имеет и другую сторону. В кризисном режиме часто перераспределяются полномочия между пользователями. Иногда ролевая модель полностью перекраивается. Таким образом, следует применять максимально атомизированную ролевую модель: чем меньшее полномочие выделяется, тем лучше. Хотя этот принцип не нов, автору, к сожалению, доводилось видеть, например, в учетных системах на базе «1С» мегароли «бухгалтер по учету основных средств», и попытка повесить на этого бухгалтера еще и учет ГСМ требовала довольно больших усилий ИТ-службы по разработке и тестированию новой роли. Причем все это происходило на довольно крупном заводе с довольно сильной ИТ-службой.

Низовая солидарность

В «Русской модели управления» вводится понятие низовой солидарности: наш менталитет предполагает не выдавать плохо работающих коллег начальству и не поощряет стукачества. Поэтому ИТ-директору, особенно в крупной ИТ-службе (по меткому определению известного эксперта по ITSM Романа Журавлева, крупная ИТ-служба – это когда ИТ-директор не знает, чем занимаются все его подчиненные), важно получать оценку подчиненных, не зависящую от мнения коллег оцениваемого. К этой же особенности относится еще один занятный факт: в фразе «вышел в начальники» ключевое слово – «вышел». В случае когда начальник недавно был рядовым членом коллектива, ему кажется, что отношения несильно изменились, но на самом деле это далеко не так. Автор лично столкнулся с ситуацией, когда вчерашний коллега, которого он считал другом, став подчиненным, в вопросе, в котором у автора был заведомо более высокий уровень компетенции, тем не менее предпочел искать ответ в Интернете, у знакомых, дабы не показывать своего незнания, хотя раньше с подобными проблемами неизменно обращался.

Уравниловка

Владимир Высоцкий, наше всё XX века, метко пел:

Сказал: «Беда для всех для нас одна:
Вот раскопаем – он опять
Начнет три нормы выполнять,
Начнет стране угля давать – и нам хана!»

Один добрый знакомый автора, один из вождей не самого маленького провайдера, как-то попытался ввести нормы для сотрудников NOC (сетевого операционного центра). Результат оказался обескураживающим – количество отработанных заявок упало. Отстающие несильно увеличили производительность, зато передовики либо снизили ее, либо начали жаловаться на травлю. Это проявление еще одного принципа Русской модели управления – уравниловки. Отсюда вывод: установление уравнительных KPI для сотрудников ИТ-службы, занятых однородной деятельностью, – затея в российских реалиях крайне вредная.

Портфель задач

В «Русской модели управления» цена результативности кризисного режима – чудовищный перерасход ресурсов. Как выглядит этот перерасход в ИТ?

Самое главное – нет детально разработанного плана применительно к конкретной ситуации. Следовательно, потенциально необходимые ресурсы привлекаются «с запасом», чтобы «хватило». Это и избыточные объемы материалов и оборудования (особенно если оно заказное, недоступное в «ближайшем магазине»), и контрактование избыточных объемов работ у подрядчиков (мы не знаем, сколько времени понадобится тому или иному специалисту, и задачу точно поставить тоже еще не можем, если же промахнуться с оценкой, то вполне может оказаться, что нужный специалист в данный момент недоступен), и отвлечение внутренних ресурсов, в том числе ресурсов параллельных служб. Однако начиная с некоторого этапа кризисного проекта у нас есть уже более-менее понятные излишки оборудования и материалов, простаивающие сотрудники подрядчиков и/или собственные кадры, оторванные от регулярной деятельности. Напрашивается мысль использовать все эти ресурсы в интересах организации. Как правило, у ИТ-службы в том или ином виде есть большой портфель задач, до которых «не дошли руки», «не хватило бюджета» и про которые понятно, что «надо бы, но пока вроде и так нормально». А кризисный проект – как раз тот случай, когда этот портфель можно разгрузить. Все, что для этого нужно, – хорошая рубрикация содержимого: уметь понять, что давно следовало отрисовать в ARIS, куда применить эксперта по платформе «1С», где неплохо провести радиозамер, а куда по случаю кинуть оптику.

Собственно, почти все решения по управлению ИТ обладают функционалом, позволяющим быстро определить, что из давно нужного можно сделать с имеющимися ресурсами, но эта информация должна вноситься систематически. Правильно организованный портфель задач – способ превратить потери (от перерасхода) в инвестиции.

Автор надеется, что приведенные соображения будут полезны и хотя бы некоторые окажутся для читателя новыми.

P.S. Особая признательность Кате Васильевой за великолепные иллюстрации.