Хай-тек для ювелиров

В этом бизнесе мало что меняется с древних времен, он респектабелен и консервативен. Время стремительно размывает привычную респектабельность рекламными акциями, но ювелирные украшения по-прежнему покупают нечасто и каждая покупка является особым событием. О том, как чувствует себя ИТ в ювелирном ритейле рассказывает ИТ-директор холдинга «АДАМАС» Сергей Адмиральский.

Падение оборота розничной торговли в очередной раз привело к сокращению ИТ-бюджетов ритейлеров. «Нынешний финансовый кризис отрицательно повлияет на деятельность ИТ-отделов российских предприятий», – говорили вы в октябре 2008 года. Сейчас на дворе 2015-й. Ситуация повторяется?

Падение оборота розничной торговли будет каждый раз приводить к сокращению бюджетов операционных подразделений, это вполне естественный процесс. Товар закупать нужно, иначе нечем торговать. За аренду платить нужно, иначе негде торговать. Зарплату сотрудникам платить нужно, иначе некому торговать. Бюджет развития к этому моменту уже, как правило, исчерпан либо в нем остались совершенно необходимые стратегические проекты. Что там у нас есть еще в затратах? Верно, картриджи (будем печатать поменьше), модернизация оборудования (поработает еще немного) и разные черные для бизнеса ящики типа продления технической поддержки технологии, название которой умеют правильно выговаривать только пара системных администраторов и иногда ИТ-директор. Тем не менее жизнь продолжается, и похоже, что сокращение бюджетов вовсе не всегда отрицательно влияет на деятельность ИТ-отделов. Именно в кризисные времена мы совершенствуем навык превращать финансовые минусы в различные плюсы. Если в кризис 1998 года ИТ-отдел входил под меркантильным лозунгом «Что еще ты готов сделать для компании за ту же зарплату?», то в 2008 году лозунг обрел новое, финансово зрелое содержание «От чего бы еще такого отказаться ради снижения затрат?». Раньше мы считали, что дефицитный бюджет несовместим с нормальной работой, теперь же понимаем, что он просто требует более высокого уровня ответственности за финансовый результат. И безусловно важно точное исполнение утвержденного бюджета, возможность платить по счетам в объеме утвержденных лимитов, иначе сложная работа по определению приоритетов в платежах и достижению договоренностей с контрагентами оказывается неэффективно потраченным временем. В каких подразделениях были раньше лучшие переговорщики – в закупках или у маркетологов? Сейчас этот вопрос потерял смысл, переговорщики теперь везде, где есть контрагенты. И все лучшие, плохие не выживают.

Вы передали часть функций ИТ-поддержки розничных магазинов сети на аутсорсинг. Как часто вы прибегаете к услугам сторонних организаций в обслуживании ИТ-инфраструктуры?

Мы передали на аутсорсинг не часть, а практически все функции ИТ-поддержки в розничных магазинах и офисе. Это выгодно компании: аутсорсер не ходит в отпуск, не болеет, не спит и не ест, только неустанно работает для нашего блага в установленные контрактом часы и часто сверх того (за дополнительную оплату). А если мы чем-то недовольны, то сразу начинаем жаловаться и грозить расторгнуть контракт. Но это скорее желаемое положение дел, в действительности за хорошо отлаженным взаимодействием с партнерами лежат многочасовые переговоры, тщательно продуманные и строго контролируемые соглашения об уровне сервиса, финансовая дисциплина и взаимные обязательства с суровыми штрафными санкциями. Зато как приятно потом смотреть на высокие баллы, которыми подразделения компании оценивают взаимодействие с аутсорсером, все потраченные усилия окупаются сторицей. И еще важно доверие и взаимная готовность к уступкам ради достижения цели, без этого в аутсорсинге услуг никуда.

Почему, на ваш взгляд, аутсорсинг не становится массовым явлением в России?

Аутсорсинг имеет шанс стать массовым явлением только в случае преобладания заказчиков, умеющих качественно выстраивать процессы и считать деньги. Важно передать подрядчику тщательно описанный и проработанный процесс с обоснованными нормами для количественных и качественных показателей, иначе сразу растут риски несовпадающего толкования понятий «хорошо» и «плохо». На самом деле все сложнее найти компанию, использующую для рутинных операций собственный персонал, и размер компании все реже является определяющим фактором в этом вопросе. Еще недавно аутсорсинг использовался в основном на простых, недорогих массовых операциях, а сейчас на рынке предлагается уже не только поддержка промышленных СУБД и «тяжелых» сайтов, но также облачная предиктивная аналитика и датамайнинг, многие годы считавшийся квинтэссенцией ИТ как науки. Одним из таких примеров является очень востребованная ритейлом услуга по генерации персональных предложений постоянным клиентам – количество таких предложений растет прямо на глазах. Иными словами, у нас достаточно оснований считать, что аутсорсинг преодолел планку недоверия и барьер недостаточной капитализации и скоро станет реально массовым явлением.

Пришлось ли отказаться от каких-то аутсорсинговых услуг из-за роста их стоимости?

Нет, пока таких прецедентов у нас не было. Аутсорсинг, как правило, выгоден заказчику, но заметный эффект от замены собственного персонала услугой партнера можно получить только один раз. Стоимость аутсорсинговых услуг определяется рынком на общих основаниях. Предложение с низкими тарифами вызывает подозрение: скорее всего, аутсорсер пренебрегает чем-то важным либо делает что-то такое, чего собственный персонал не стал бы делать из опасения навредить бизнесу. Предложение с завышенными тарифами реже вызывает подозрение, но и дальше обсуждения дело обычно не идет по понятным причинам.

Насколько выгоден для вас аутсорсинг? Есть ли примерные цифры экономии затрат?

Назвать точную цифру экономии не возьмусь, процесс перехода на аутсорсинг происходил постепенно в течение последних десяти лет. С 2005 по 2008 год мы работали по инсорсинговой модели, потом кризис расставил все по местам и начался переход на аутсорсинг, с годами становившийся все более централизованным. Могу сказать, что стоимость обслуживания кассового места в розничном магазине снизилась в среднем на 20%, а в офисе на 15%. Постраничная оплата печати на принадлежащем партнеру оборудовании позволила снизить затраты на печать в офисе примерно на 25% – в первую очередь за счет укрупнения парка печатной техники и перехода к моделям с низкой себестоимостью печати. А вот в розничных магазинах постраничная оплата не дала такого эффекта, поскольку там используются небольшие МФУ с заметно более высокой себестоимостью печати.

В какой степени в сети «АДАМАС» развиты внутренние мобильные сервисы?

Мобильные сервисы развиты в компании ровно в меру текущих потребностей. Много лет назад мы увлеклись технологиями удаленного доступа к корпоративным ресурсам и приложениям, наработанные навыки успешно перетекли в мобильные сервисы. Фокус пока на сотрудниках, но постепенно мы вовлекаем и покупателей: например, недавно был запущен процесс по обслуживанию индивидуальных карт клиента в PassBook. Хотя скорее именно покупатели побуждают нас развивать мобильные сервисы, а не мы вовлекаем их в этот увлекательный процесс.

ИТ-директору часто приходится выбирать решения для своей компании? Какие общие критерии выбора вендоров, поставщиков, интеграторов сформировались у вас?

Критерии выбора партнера – любимая тема опросов в ИТ-среде на протяжении многих лет, и по ответам на этот вопрос вполне можно судить о состоянии дел в отрасли. Мой выбор – взаимовыгодное сотрудничество, взаимное уважение интересов и доверие, прозрачность отношений, основанные на детальной проработке контрактов и регулярном контроле по заранее согласованным критериям. Уверен, что постоянный партнер чаще бывает более эффективным, чем временный. Времена сейчас непростые, все большее значение приобретают репутация и доверительные отношения, позволяющие при необходимости в том числе и поступиться своей прибылью в пользу дальнейшего плодотворного сотрудничества.

Как вы относитесь к дистанционной работе и гибкому графику для своих сотрудников?

Я отношусь к своим коллегам с большим уважением и стараюсь идти навстречу их пожеланиям по графику работы. Вообще возможность самостоятельно регулировать начало рабочего дня или работать дистанционно – это норма в нашей компании, а не предмет персонального поощрения. Сотрудники верно расценивают такое отношение к их пожеланиям, растет мотивация, и компания сторицей получает отдачу от взвешенной кадровой политики. Живой пример из деятельности ИТ-службы: будущие мамы могут плавно снизить рабочую нагрузку перед отпуском по беременности, работая дистанционно два-три дня в неделю, а потом раньше вернуться к деятельности, работая в удобном для себя режиме и не выпадая надолго из контекста задач компании. А потом проделать это еще раз со вторым ребенком. Одна из наших мам проделала это трижды, но в третий раз на работу уже не вернулась, отказавшись участвовать даже в небольших проектах за отсутствием времени и полностью посвятив себя воспитанию детей.

Много ли у вас сотрудников, работающих удаленно, и как организована их работа?

Да, у нас достаточно таких сотрудников, как штатных, так и фрилансеров. Есть примеры, когда сотрудники переезжали по семейным обстоятельствам в другие города и их отсутствие было замечено только ближайшими коллегами, поскольку на выполнении должностных обязанностей такой переезд не сказывался. Сотрудники всегда могут подключиться к своим рабочим местам с ноутбуков, планшетов или домашних компьютеров, большинство наших приложений переведено под веб-интерфейс и к ним организован удобный доступ через корпоративный портал. Безопасность обеспечивается за счет применения виртуальных частных сетей и защищенного обмена данными.

Какие перспективы ждут ювелирный онлайн-ритейл в ближайшие годы? Смогут ли ювелирные компании частично отказаться от услуг продавцов и перейти на автоматизированные системы обслуживания? Как изменятся задачи ИТ-директора?

Процессы и технологии омниканальности в целом применимы и в торговле ювелирными украшениями, онлайн и офлайн хорошо дополняют друг друга. Но все же я думаю, что покупка ювелирного украшения еще очень долго будет происходить в магазине. Визит в магазин для выбора украшения – ожидание праздника, мы уделяем много внимания созданию правильной атмосферы: это интерьер в магазинах, музыка и запахи, специальная ювелирная выкладка товара и подготовка продавцов. Очень важен личный контакт и ощущения при примерке либо индивидуальном заказе изделия, часто покупка делается не в первый и даже не во второй приход в магазин. Онлайн-ритейл пока не может заменить всю эту магию своими несомненными преимуществами – удобством покупки, не вставая с дивана, быстрым доступом к разнообразным предложениям, безопасными способами оплаты и курьерской доставкой. Да, есть новое поколение потребителей, живущее в «Фейсбуке» и не понимающее, почему их желание купить что-то не выполняется с той же скоростью, что и поисковый запрос в Google, – для них у нас есть вполне успешный онлайн-магазин с привычными им сервисами. Мир быстро меняется, мы меняемся вместе с ним, и жизнь все расставляет по местам. Думаю, что в сегменте бижутерии и недорогих украшений постепенно станет преобладать вендинг и онлайн-торговля, но качественные ювелирные украшения, скорее всего, и дальше будут продаваться «лицом к лицу», а задачи ИТ-директора как минимум в этой сфере деятельности существенно не изменятся.

В одном из интервью вы сказали, что законодательное давление на ювелирную отрасль гораздо серьезнее, чем даже на оборот спиртосодержащей продукции. Чем могут помочь бизнесу ИТ в этом случае? BI, CRM? Что-то еще?

ИТ могут помочь и помогают бизнесу в первую очередь своевременной оценкой, анализом и консультациями в отношении предлагаемых регулятором изменений. В качестве примера можно привести активно обсуждаемые сейчас поправки к закону о применении контрольно-кассовой техники, но это тема большого отдельного разговора.

Продавцы из ювелирных сетей жалуются на требование проверять покупателей на принадлежность к террористам. Сверить несколько десятков листов с фамилиями во время обслуживания покупателя нереально. Как устроено это у вас?

Да, есть такое требование федерального закона, данные для проведения необходимых проверок оцифрованы, доступны для автоматического обновления и в нашей компании встроены в процессы обслуживания покупателей. Сверить несколько десятков бумажных листов при оформлении чека действительно невозможно, могу только посочувствовать таким продавцам и предложить коллегам из их ИТ-службы консультативную помощь.

Сколько лет вы трудитесь в холдинге «Адамас»?

Осенью будет 18 лет. В должности ИТ-директора с 2005 года

Изменился ли за 10 лет круг ваших функций и изменились ли вы?

Много лет назад я пришел на высокотехнологичное производство с тщательно нормированными процессами и строгими требованиями к учету. Компьютеров было немного, служба ИТ фокусировалась на бесперебойности, а ИТ-руководитель успевал за неделю побеседовать с каждым пользователем компьютера о проблемах и пожеланиях. Сейчас компания больше известна на рынке как розничная сеть, входящая в тройку крупнейших в стране, на рабочих местах задействовано около тысячи различных компьютеров в сотне городов, а лично побеседовать с каждым сотрудником я не смогу и за месяц. Ключевые изменения в службе ИТ направлены на людей и процессы взаимодействия, на проактивность, гибкость и создание условий для творческой работы сотрудников, а «железкам» с каждым годом уделяется меньше внимания. Инновационность и сервисность — вот два основных компонента современной ИТ-службы, весело и храбро работающей над дальнейшим снижением зависимости бизнеса от себя любимой.