Трудно быть CIO?
Писать для специального выпуска журнала к питерскому CIO-конгрессу «Белые ночи» – это всегда ответственность. Тем более в этот раз, когда он проводится в десятый, юбилейный год. Выбирая темы для него, хочется поговорить о том, что, с одной стороны, еще никогда не обсуждалось (а это сложно, учитывая, как много стали писать ИТ-директора в России), с другой стороны – подвести итоги изменений в нашей профессии за последние десять лет. Обозначив тему своей статьи, мне кажется, я нашел что-то среднее. И, несмотря на то что тема коррелирует с названием известного произведения братьев Стругацких, наличие цитат из их книги, я ни в коей мере не сравниваю CIO c богом. Да и суть истории, описанной братьями, в другом…
Смешно, я три года слежу за ним и так до сих пор и не понял, что он такое. Впрочем, если бы он следил за мной, он бы тоже не понял. Ведь всё может быть, вот что забавно!
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Прошло десять лет, как был создан Санкт-Петербургский клуб ИТ-директоров – SPb CIO Club. Мы с Кириллом Соловейчиком и другими коллегами по профессии не только сами изменились, но и узнали истории развития многих ИТ-директоров. Их удачи, опыт, проблемы и то, как они принимали решения. Созданная мною школа «Путь CIO» и ее ученики, множество встреч на различных мероприятиях, CIO-менторинг, которым я занимаюсь последние несколько лет, все равно не позволяют мне думать, что я знаю рецепт «создания» идеального ИТ-директора. Они все разные и по-разному успешны.
Иногда мне казалось, что, помогая кому-то, я четко понимал, какие именно действия моего ученика приведут его к успеху. Могу честно признаться, что не раз они меня удивляли выбранным путем, и еще больше, когда он приводил их к результату. В основе всех наших решений и поступков должен лежать профессионализм. Есть даже профессиональный стандарт ИТ-директора, созданный в рамках деятельности Российского союза ИТ-директоров (СоДИТ) и утвержденный нашим государством. Возникает, как говорят психологи, fucking illusion, что, если ему соответствовать, то ты будешь идеальным CIO и твои решения будут единственно правильными. Но реалии того, что я вижу, говорят о другом. Побеждает тот, кто имеет в своем профессиональном багаже что-то особенное, уникальное. И если он попадает в «нужное время и в нужное место», то становится успешным CIO. От чего это зависит и на что надо обращать внимание професCIOналам, я и хотел бы рассказать в статье.
Счастлив тот, кто думает о других.
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Для чего или для кого мы работаем? Чаще всего мы говорим, что работаем на или для бизнеса. Этим словом мы обозначаем некое множество объектов приложения наших усилий. Мне хочется верить, что для большинства ИТ-руководителей в этом слове есть некий образ среднего потребителя наших услуг. И неважно, кто он – твой начальник или охранник, акционер или клиент компании. Ты должен работать для тех, кто нуждается в тебе. Это трудно, потому что в России менталитет людей повернут в сторону сильнейших мира сего. Нам почему-то хочется больше помогать тем, от кого мы зависим, кого боимся, кто нам платит, а не тем, кто в нас нуждается! И если рассматривать роль ИТ-службы как сервисную, то очевидно, что мы должны в равной степени думать обо всех, начиная с царя и заканчивая обычным смертным.
Раз уж вы выбрали эту профессию, то не стоит жаловаться, что у вас есть трудности. Представлять в компании отрасль, которая быстро развивается, в сфере деятельности которой объектом де-факто является «нервная система организации» (Б. Гейтс), не просто архиважно, но и архисложно. Нарушение этой системы может привести к частичному или полному параличу бизнеса. Поэтому, каждый раз разбирая тот или иной инцидент/аварию, мы словно спускаемся в канализацию. Ведь не найти в России ни одного ИТ-директора, которого хотя бы раз в жизни не поливал грязью бизнес-заказчик. При этом мне встречались такие руководители, которые не считали нужным «опускаться вниз» для решения подобных вопросов, полагая, что эта работа для их подчиненных. Я думаю, что они просто боялись «испачкаться» о проблему, «упасть в грязь лицом» и тем самым потерять авторитет перед другими топ-менеджерами, которые только недавно приняли в свой круг «небожителей» позицию ИТ-директора. Для любого руководителя должно быть важно, что происходит во вверенном ему подразделении. Он должен лично принимать участие в сложных и критически важных вопросах. Об этом говорит не только история наших великих полководцев (Суворов, Кутузов, Нахимов), но и истории современных компаний (Toyota, Apple, Google, ABBYY). Быть смелым в принятии решений и принятии на себя ответственности – для ИТ-директора одна из редких рекомендаций сейчас, но, на мой взгляд, очень важная.
Умные нам не надобны. Надобны верные.
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Работая ментором в последнее время, я все чаще встречаюсь с тем, что в команду себе CIO набирает не столько профессиональных людей, сколько нужных, верных его идеям адептов. Вроде бы все логично, но потом начинаются проблемы, связанные с тем, что они не способны решать поставленные бизнесом задачи, но всячески готовы поддержать во всем своего босса. Как говорит мой друг Кирилл Соловейчик, «хороший пацан – еще не профессия». Став большими руководителями, мы начинаем копировать топ-менеджеров других направлений и, по моим наблюдениям, зачастую берем от них не самое лучшее. Я не раз уже писал о том, что в нашей отрасли невозможно всего знать, а это значит, что необходимо подбирать сотрудников сильнее, чем ты сам. И, как говорил Стив Берген, «не бояться их критики и конкуренции».
То, что сейчас информационные технологии помогают компаниям добиваться лидерства на рынке, уже всем здравомыслящим понятно. И в этом плане наша роль в бизнесе в последние годы становится все более и более очевидна. Наступило то время, когда уже можно начать верить нашим вендорам, которые говорили о конкурентном преимуществе тех компаний, которые используют новейшие технологии в своей работе. При этом не стоит забывать и о том, что сказал Николас Карр: «ИТ – это всего лишь розетка». Современному професCIOналу необходимо, с одной стороны, поддерживать текущую деятельность, вовремя подавая «электричество в розетку», а с другой – выступать инициатором инноваций. И для каждой компании есть своя золотая середина в той активности, которую мы осуществляем по отношению к этим двум направлениям своей деятельности.
Если бы я мог представить себя богом, я бы стал им.
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Трудно быть богом в своей компании, но с другой стороны – если от нашей работы зависит жизнь организации, то нужно периодически иметь смелость брать на себя груз этой ответственности и совершать маленькие (или большие) чудеса. Как и в книге Стругацких, делать это необходимо «ограничивая себя рамками поставленной проблемы – Проблемы Бескровного Воздействия». Именно такой подход позволяет некоторым из нас становиться лидером не только «организованной группировки» (М. Елашкин), но и лидером компании наряду с другими топ-менеджерами.
Как это часто встречается в нашей жизни, когда случается беда, наши руководители начинают искать виновного. Для меня уже давно стало очевидным, что выражение «ИТ во всем виновато» не лишено смысла с точки зрения обывателей. Ведь мы находимся в состоянии «крайнего дома» в любых изменениях. Компания выпускает новый продукт, реализует новую идею, проводит изменения в бизнес-процессах и приходит к нам с просьбой автоматизировать новшества и дать новые инструменты для управления всем этим. Логично, что, когда что-то начинает не получаться у них, они сначала думают, что что-то не то в нашем огороде. Стоит ли нам сразу начинать отпираться и доказывать, что это не так? Я рекомендую сначала проверить свою зону ответственности и ответить только за себя. А уж если это произошло не по вине ИТ-службы, то адекватный бизнес сам в этом убедится, когда поймет, что к чему. На немой вопрос читателей: «А что, если бизнес не убедится, не поймет или не захочет понять?» – отвечаю: «Значит, это такой бизнес, вы его таким выбрали, если не нравится, вы всегда можете уйти».
Нет ничего дороже времени, подумал он. Час стоит жизни, день бесценен.
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Нет ничего более постоянного, чем постоянно меняющееся время. Этой фразой я всегда объясняю оппонентам, что управлять временем невозможно. Можно только управлять собой во времени (своими задачами, действиями и т. д.). Время, с одной стороны, не имеет цены, а с другой стороны – сделать что-то вовремя имеет высокую цену. Это касается не только проектной деятельности, когда мы понимаем, что, сделав свою часть работы с задержкой, не дали на это время возможности бизнесу заработать деньги за счет более оперативного запуска своих идей на рынок. Это касается и того, как долго мы решаем вопрос с инцидентами, на время которых бизнес-процессы компании прерываются и тем самым бизнес становится на какую-то сумму менее прибыльным. Время – это не просто одно из измерений, это то, чем нельзя пренебрегать, и то, что зачастую необходимо, чтобы решить задачу. И трудность здесь не столько в осознании этого, сколько в умении использовать это знание в практике своей работы.
Тогда, господи, сотри нас с лица земли и создай заново более совершенными... или, ещё лучше, оставь нас и дай нам идти своей дорогой.
Стругацкие, «Трудно быть богом»
Думаю, что читатели сталкивались с проблемой, когда бизнесу кажется, что он лучше нас знает, как сделать. Я заметил, что чем лучше работали мои ИТ-службы, тем чаще эта мысль приходила в голову моим коллегам из других подразделений. Чем больше я пиарил работу своего подразделения, делая ее более прозрачной для бизнеса, тем больше он начинал брать на себя право принимать решения, оставляя ответственность за последствия на айтишниках. Возможно, правы те из нас, которые считают, что работа CIO в компании должна быть ограничена по времени. Два-три года, не больше. Чтобы, изменив к лучшему используемые в компании ИТ-сервисы, создав и запустив новые, он мог с высоко поднятой головой пойти дальше, показывая в других компаниях маленькие/большие чудеса своего професCIOнализма.
В последние два года многое изменилось в мире и в России. Теперь уже и мы, ИТ-директора, стали чувствовать на себе проблемы нашей цивилизации. Одни только слова «санкции» и «импортозамещение» заставляют нас думать по-новому, а бизнес – еще больше обращать внимание на нашу роль в компаниях. И это лишь часть трудностей нашей работы, которая дополнила и без того большой груз проблем, лежащих в нашем рюкзаке.
* * *
То, что я написал, спорно для кого-то, но я не хочу ни доказывать, ни опровергать свою правоту. Это то, что здесь и сейчас мне показалось важным сказать в статье. И, возможно, завтра я буду думать иначе, потому что окажусь в другое время и в другом месте, где придется перестроиться и жить так, как предначертано мне моим CIO-богом. Трудно быть CIO или нет – не мне решать, а каждому из вас. Тех, кто в повседневной жизни приносит пользу своим компаниям, работая зачастую в небольшом, но очень важном сервисном подразделении.
Опубликовано 27.05.2015
