Про экспертов и людей
Автор
Александр Башкиров
Обладая «чистым знанием» по одному предмету, эффективно работать в ИТ невозможно.
Что такое специалист? Существует масса определений, но, наверное, самое верное и наиболее общее звучит так: специалист – это тот, кто является экспертом в какой-либо области. А что такое эксперт? Что отличает эксперта от неэксперта? На самом деле применительно к ИТ это весьма и весьма неоднозначный вопрос.
ИТ – это не только опыт и знания, но и ... человек?
Во-первых, ИТ – это не просто программисты и админы, не просто компьютерщики, а масса специализаций, каждая со своей спецификой. Таким образом, человек запросто может иметь компетенции в Java, но не иметь их во Flex – и это будет нормально для одной компании и абсолютно неприменимо для другой. Во-вторых, ИТ, как правило, почти всегда прикладная функция. И оценивать компетенции ИТ-специалиста по-хорошему стоит исходя из следующих факторов: владение технологией, которая используется в данной компании; владение технологиями, которые используются в области деятельности компании; владение смежными областями. (Да, именно так, и кто сказал, что будет легко?)
Рассмотрим простейший пример: эникейщик, который пришел помочь пользователю настроить «1С». Должен ли он глубоко знать «1С?» Не уверен. А вот базовые знания этого пакета, достаточные, чтобы произвести установку, корректную настройку доступа, бекапировать пользовательские данные, быть не просто должны – обязаны.
Не зря говорят, что в той или иной степени ИТ-специалист универсален. Это действительно так: обладая «чистым знанием» по одному предмету, эффективно работать в ИТ невозможно. Именно поэтому программисты (особенно прикладные, и среди них особенно «1С»-программисты, работающие на учетных конфигурациях) – немножко аналитики и чуть-чуть эксперты в предметной области. А может быть, и не немножко и не чуть-чуть: например, я знаю одного программиста, который в прошлом бухгалтер, и именно те самые знания из прошлой жизни позволяют ему чувствовать себя достаточно уверенно. То есть, продавая себя на очередной проект, он представляется не просто как программист, но и как аналитик по «предметке», что, кстати, достаточно сильно поднимает его ценность (и цену) в глазах заказчика.
Это одна сторона вопроса. Вторая состоит в попытке оцифровать компетенции. О чем это? Да о том, что составляется перечень типовых вопросов: сотрудник отвечает на них, после чего по сумме верных и неверных ответов делается вывод о глубине его знаний в предметной области, то есть компетенции. Система, кстати, тесно связана с идеей об «измеримом качестве», где декларируется, что качество есть измеримая в конкретных единицах величина. В том числе может быть измерено качество не только конкретного товара или услуги, но и качество владения конкретным сотрудником конкретными компетенциями.
Хотя стоп. Можно измерить (с какой-то степенью приближения) сами компетенции. Но вот то, как сотрудник способен применять эти знания в прикладных задачах, измерить не то чтобы сложно, но, как правило, никогда не делается. Почему? Да потому что большинство тех, кто составляет тесты, ставят знак равенства между владением компетенцией и умением ее применять. А зачастую это, увы, не так.
Приведу пример. Специалист, отлично владеющий языком программирования, например php, приходит в компанию, где на этом языке написано некое приложение. Написано, скажем, не по стандартам, а «как обычно». В этом смысле компетенции сотрудника оказываются нивелированы ситуацией. Поэтому поначалу результативность такого сотрудника будет, скорее всего, низка. И руководство, которое брало «звезду», вполне возможно, успеет разочароваться. Что не исключает обратного процесса в дальнейшем.
Про оценку и методики
На этот случай, правда, разработано несколько хороших методик. Одна из которых, так называемая «методика 360 градусов», используется достаточно широко и весьма успешно. Судите сами: каждую компетенцию оценивают коллеги сотрудника, его руководство и подчиненные. Таким образом, получается достаточно объективная оценка. Правда, все подобные исследования, которые я видел, проводились при достаточно жестком сопротивлении персонала (как оказалось, даже относительно объективная оценка нужна далеко не всем).
Но все эти методики сами по себе (как вещь в себе) тоже не нужны. Они по большому счету нужны для того, чтобы оценить степень полезности (ценности) конкретного сотрудника для компании. Все остальные цели (например, определение стратегии развития сотрудника, направления обучения и т. д.) являются второстепенными по отношению к этой первой и глобальной цели любой оценки.
Вернемся к проблеме того, что редко когда оценивается умение сотрудника пользоваться своими знаниями. Корень этой проблемы в том, что, разрабатывая систему оценки, зачастую не формулируют цель оценки. Или формулируют в частных величинах: то есть, например, цель оценки может состоять в определении тройки наиболее грамотных технических лидеров для их последующего обучения и переквалификации в технических менеджеров. При этом не оценивается полезность каждого из финалистов для компании, и тем более не оценивается, насколько сотрудник (технарь, айтишник) готов стать руководителем.
Скажу честно: я вижу в этом определенную драму. Потому что постоянно сталкиваюсь с убеждением, что грамотный технарь равно хороший управленец. На самом деле это далеко не всегда так. А чаще совсем не так. Нельзя взять и простым движением руки превратить хорошего технаря в хорошего управленца. Почему? Причин может быть масса, основные же лежат в том, что и технарь, и управленец решают абсолютно разные задачи. Задача первого – сделать так, «чтобы взлетело», желательно с первого раза и с минимальным количеством багов. Задача второго – организовать процесс так, чтобы получить к требуемой дате требуемый результат, потратив на решение не более отведенного бюджета. Понимаете? Разница в том, что технарь и управленец живут в абсолютно разных мирах, мыслят разными категориями и по-разному видят результат. Поэтому гениальный технарь вовсе не равен гениальному управленцу. А попытка насильственного внедрения технарю управленческого мышления может повлечь необратимые последствия.
Отчасти это противотечение между грамотным специалистом и хорошим управленцем можно снять, если расширить критерии, по которым оценивается сотрудник, и составить профиль желаемых знаний, умений и навыков, необходимых для позиции управленца. Если технарь соответствует этому профилю или имеет желание соответствовать (компетенции вообще-то можно и подтянуть), то все хорошо, такого человека можно и нужно двигать. А если желания нет или управленческие компетенции в зародыше, то и развивать такого сотрудника как управленца почти всегда нет смысла. Просто потому, что в противном случае компания получает своими руками созданную головную боль и потенциальный конфликт в коллективе. А это, понятно дело, совсем не то, что хотелось бы получить в итоге движения сотрудника.
Куда ты, лодка, мчишься?
Но все сказанное выше не означает, что на сотруднике, который не подходит под определенный профиль, стоит поставить крест. Наоборот, несоответствие профилю может расцениваться и как тревожный, и как положительный фактор. В случае позитивной оценки несоответствие оцениваемого сотрудника профилю может говорить о том, что ему не хватает тех или иных компетенций, которые могут быть развиты им самостоятельно, с помощью коллег или на курсах. Как вариант, если несоответствие тому или иному профилю массовое – есть смысл рассмотреть сам профиль более пристально: а все ли было учтено, особенно если на участке, к которому он применяется, по большому счету нет проблем? В случае негативной оценки тоже возможны варианты: от решения об увольнении до трансформации негатива в позитив: возможно, если прямо и доброжелательно высказать работнику претензии, например в форме обзора по итогам оценки, он самостоятельно исправит ситуацию.
Следующий очень важный вопрос: а кто должен проводить оценку? Кто должен составлять профили? Кто – тесты? Кто – проводить тестирование? Традиционно оценка компетенции – прерогатива и почетная обязанность HR-отдела. Это если присматриваться к тому, что «снаружи». А вот если посмотреть чуть более пристально, то окажется, что оценка компетенции – это мероприятие, в котором, кроме HR, задействованы и сотрудники оцениваемых подразделений. Особенно это касается ИТ. Почему? Да потому что профильные тесты, особенно в прикладной области, составить неспециалисту не то что трудно – невозможно. Правда, составление тестов должно проходить в плотном взаимодействии с HR: они способны наводящими вопросами привести в соответствие планку компетенции, которую индицирует тот или иной вопрос. Или, проще говоря, они способны проследить, чтобы вопросы были не элементарными и не чересчур тяжелыми. Что в очередной раз подтверждает, что симбиоз гораздо лучше и выгоднее, чем работа в одиночку, особенно на чужом поле.
Тестирование или третирование?
Отдельная тема – как подать сам факт проведения тестирования. Сколько бы я ни сталкивался с тестами, каждый раз слышу от коллег: «Это чтобы уволить». В этом смысле кампания по тестированию компетенции должна быть взвешенной и продуманной именно с точки зрения подачи факта проведения тестирования. Тут важно всё: от кредита доверия со стороны сотрудников компании до того, когда и как объявляется о тестировании. Немалую роль играет открытость руководства всех уровней к коммуникации и разъяснению позиции. Это если хочется «мягкого» варианта. Зачастую, правда, бывает вариант жесткий: когда никто никому ничего не объясняет и коллектив оказывается пронизан деструктивными слухами. Кстати, тоже вариант: некоторые психологи считают, что легкий стресс полезен для рабочего процесса. Я, правда, придерживаюсь противоположенного мнения, так как, повторяю, несколько раз наблюдал далеко не самую радужную реакцию коллег на тестирование. И хотя потом ничего негативного не было, как говорится, осадочек-то остался.
Самое интересное, что до какого-то момента мероприятия по оценке компетенций и текущая деятельность воспринимаются сотрудниками как два абсолютно параллельных процесса: ну кто-то где-то проводит тестирование, это может быть даже прикольно или страшно; ну прошли оценку сами – и что? Но, повторю, все это до того момента, пока по итогам оценки не начинают делаться выводы, сотрудники не получают предложения об обучении, наращивании компетенций и т. д.
Кстати, подобные мероприятия (тестирование компетенций) лично я воспринимаю как отличную обратную связь: сотрудник получает достаточно объективную оценку его полезности с точки зрения навыков, знаний и умений, а компания – информацию о возможном векторе развития сотрудника. Вроде бы все должны быть довольны. Но айтишники, как правило, такой народ, который бывает довольным явно не от того, как их оценили по мифической для них шкале, а от того, как решена та или иная задача. И такой подход применительно к оценке компетенций способен дать неожиданный эффект: если оценку представить как задачу, требующую вдумчивого решения, то это может значительно снизить градус напряженности для сотрудников.
* * *
Так что к каждому сотруднику свой подход: от каждого – по способностям и каждому – по справедливой оценке.
Опубликовано 14.04.2015