Со своим уставом в чужой монастырь
Автор
Ольга Щепунова
Появление нового сотрудника в компании чаще всего означает, что у него был предшественник
Около пяти лет назад, проработав почти десять лет на одном предприятии, я перешла в новую компанию со схожими бизнес-процессами на должность, очень напоминавшую ту, которую занимала прежде. Никаких неожиданностей я не ждала, прекрасно понимая, что везде есть свои особенности и своя культура, и ее можно узнать только изнутри. Но спустя два-три месяца мне стало ясно, что здесь как-то некомфортно, неуютно. И это явно не связано с повседневной деятельностью. Надо было подумать и проанализировать полученный опыт, чтобы понять, чем вызвано подобное состояние.
Оказалось, что почти все предыдущие места работы, а их к тому моменту было четыре, имели ярко выраженную специфику: я приходила либо во вновь создаваемую компанию, либо во вновь создаваемое подразделение уже существовавшей компании. И только на двух последних предприятиях (про одно из них я писала выше) вливалась в устойчивый коллектив со своими порядками и правилами. Не претендуя на всеобъемлющий охват проблем, возникающих в подобных ситуациях, расскажу о том, с чем мне пришлось столкнуться самой. Я абсолютно осознанно не упоминаю название компаний, ведь все написанное может произойти в любой организации.
Мавр сделал свое дело, мавр может уходить...
Появление нового сотрудника в компании чаще всего означает, что у него был предшественник. И с моей точки зрения, очень важны причины, по которым предшественник покинул компанию. Или даже точнее, какой след он оставил после себя. Потому что новый руководитель рассматривается остальными сотрудниками компании через призму прошлого. Наверное, легче сменять на посту специалиста, направленного на повышение в эту или другую компанию. Не знаю, у меня такого опыта не было.
В одну из компаний я пришла на созданную для меня должность руководителя проекта. Вернее, на должность, созданную для проекта, руководить которым пригласили меня. Поэтому испытывать влияние предшественников мне не пришлось. Зато в другой компании пришлось, что называется, «отыгрывать по полной»: я была то ли четвертым, то ли пятым руководителем на этой должности. И каждый из них оставил свой отчетливый след как в ИТ-архитектуре, так и в душах коллег.
Вероятно, худший вариант поведения в данной ситуации — говорить, что все предыдущие начальники были неправы, а я сейчас «научу вас как правильно», даже если в каких-то случаях ты отчетливо видишь ошибки и просчеты. Я выбрала нейтральную позицию: я не знаю условий и причин, по которым были приняты те или иные решения, а потому критиковать их не могу и не буду. Это непродуктивно и бессмысленно. Но вот сейчас руководителем, принимающим и несущим ответственность за свои решения, являюсь я, и значит будем делать так, как я считаю нужным! По моему опыту данная позиция встречает понимание со стороны вновь обретенных коллег и позволяет активно включиться в работу.
Кто все эти люди?
Приходя в сложившийся коллектив, первое время чувствуешь себя белой вороной: все всё и всех знают, зачастую общаются полунамеками и обрывками фраз (точнее, новенькому кажется так), поскольку трудятся вместе немало лет. То и дело проскальзывают незнакомые фамилии и приходится гадать: или это кто-то из коллег, о котором ты еще не успел узнать, или кто-то из партнеров, а уж общие воспоминания про запуски сложных проектов или про корпоративные вечеринки... Думаю, каждый из читающих дополнит этот список, основываясь на своем опыте.
Отношения в коллективе формируются на трех уровнях, и у каждого есть своя специфика: непосредственное и (если есть) вышестоящее руководство, руководители равного ранга и подчиненные. И со всеми ними придется устанавливать отношения, завоевывать авторитет и репутацию, а кого-то даже увольнять или понижать в должности (естественно, речь идет о подчиненных).
Мне, пожалуй, труднее всего далось выстраивание отношений со своими подчиненными. Теми, которые работали в компании длительное время и с которыми я приняла решение не расставаться. Да и процесс притирки осложнялся тем, что коллеги находились в удаленном филиале, куда каждый день не наездишься. Общение в основном происходило, да и сейчас, собственно, происходит либо по почте, либо по скайпу или телефону, что для меня очень тяжело: я предпочитаю личное общение, с его оттенками эмоций, с невербальными знаками... А тут — статичный экран монитора, хорошо если с реальной фотографией, а то и вовсе с непонятным рисунком, и голос «за кадром». Приходится переспрашивать, все ли понятно, имеются ли вопросы, со всем ли согласны или есть возражения — словом, то, что зачастую сразу видно при живом общении.
Притирка шла очень непросто. Коллегам постоянно казалось, будто их мнение неважно, про них забывают либо предъявляют более высокие требования, чем к другим коллегам, позже пришедшим в подразделение или к внешним подрядчикам. Я специально подчеркиваю слово «казалось», поскольку с моей стороны и речи об этом не было. Но здесь проявлялась специфика удаленности: я не всегда могла понять обстановку, в которой они работают, учесть нагрузку, определить важность и ценность их предложений. В то же время они не могли оценить загруженность и приоритеты сотрудников центрального офиса и мои, в частности.
Однако частое общение по скайпу, еженедельные планерки, опять-таки по скайпу, когда коллеги по очереди рассказывают о текущей деятельности, а остальные могут задавать вопросы, более тщательное отслеживание писем и быстрая реакция на них сделали свое дело, отношения стали налаживаться.
Это мой первый опыт работы с удаленными сотрудниками, и по прошествии года считаю его вполне успешным. Не так давно от одного из коллег я услышала, что мои усилия по налаживанию контакта заметны и результативны и я лучший руководитель по сравнению с моими предшественниками.
Тяжелое наследство
Еще один подводный камень, на который налетаешь в новой компании, — ИТ-архитектура и в целом, и в частности, то есть в отдельных приложениях. Могу сказать, что мне повезло, поскольку в общем выбранная программная платформа для бизнес-приложений соответствовала уровню компаний. Конечно, совсем без неожиданностей не обошлось. Одна из программ, поддерживающих основной бизнес-процесс, казавшаяся на первых порах неплохой лужайкой, на которой можно выстроить избушку, при более детальном рассмотрении оказалась... хитро замаскировавшимся болотом. И приглашенный независимый консультант подтвердил это мнение. Пришлось тщательно перестраивать портфель проектов, включая в него плановую и постепенную замену данного ПО. К счастью, это оказалось самым большим рифом. Во всем остальном мой первоначальный анализ архитектуры оказался вполне адекватным.
Подводя итоги
Да какие тут особые итоги подведешь? Как я писала в самом начале, в каждой компании есть своя специфика, но и отличаются компании друг от друга существенно меньше, чем кажется снаружи. Как там у Льва Толстого: «Все счастливые семьи похожи друг на друга...»
Да, статья получилась, пожалуй, больше про людей и отношения с ними, чем про технологии. Но таковы особенности любой руководящей должности, на мой взгляд. Технологии приходят. Технологии уходят. Их можно осваивать. Их можно заменять. Их можно выкидывать. А люди всегда остаются людьми.
Опубликовано 30.01.2015