О бедном консалтере замолвите слово…
Автор
Рустэм Хайретдинов
В консалтинге никаких гарантий передачи знаний нет, все советы по умолчанию безответственные
О консалтинге сложено много анекдотов, в которых персонажи таких компаний выглядят некомпетентными и жадными, а их советы – либо банальны, либо невыполнимы. Три моих любимых анекдота – «Мышки, станьте ежиками», «Вы находитесь на воздушном шаре» и «Верни мне собаку».
Думаю, что каждый читатель нашего журнала хотя бы раз сталкивался с подобными «специалистами», поэтому знает эти анекдоты и смеется над ними, вот и не будем занимать место на странице их пересказом.
Почему народное творчество так избирательно? Почему столько анекдотов про бас-гитаристов и ни одного – про клавишников? Почему нет смешных баек о кондитерах, бухгалтерах или буровиках, а о чиновниках и полицейских пруд пруди? Попробуем разобраться.
Советы бесплатные и дорогие
Все мы практически ежедневно даем советы: чаще незапрошенные, реже – запрашиваемые и совсем редко – оплачиваемые. Довольно часто квалифицированные советы экономят время и/или деньги, поэтому за них не грех и заплатить. Эксперты, которые дают действительно ценные советы, могут безбедно жить, делясь своим опытом, и таких достаточно много в любой области, но нас в статье интересуют бизнес-советы.
С одной стороны, консалтинг – бизнес с внушительными оборотами, а значит, востребованный. С другой – кругом полно людей, довольных оказанной им консультацией, и чем выше в иерархической пирамиде бизнеса человек находится, тем активнее он выражает свое недовольство. Попробуем типизировать жалобы на консалтинг с приведением конкретных примеров и соответствующих выводов.
В этой статье мы будем считать консалтингом любую деятельность по передаче прикладных знаний от эксперта к заказчику. «Прикладных» - чтобы вынести за скобки классическое образование, консалтингом никак не являющееся. Иногда словом «консалтинг» обозначают вообще любые услуги, как то: обучение пользователей тем или иным навыкам, настройка определенных систем, постановка процессов и т.п.
«Хотите гарантию – купите тостер»
В консалтинге никаких гарантий передачи знаний нет, все советы по умолчанию безответственные. Мало того, передать знания насильно нельзя – воспринимающие их могут иметь разный начальный уровень в предметной области и разные навыки поглощения знаний. Но даже идеально переданные знания могут не дать нужного эффекта, ибо они сопряжены с определенным временны?м контекстом. Контекст мог поменяться, и старый опыт, примененный в новом контексте, может не только не дать ожидаемого эффекта, но и навредить.
Например, бизнес-консультанты часто советуют компании стать максимально открытой, поскольку во всех учебниках написано, что такой компании легче привлекать кредиты и развиваться. Но если компания обладает активом, интересным для рейдеров, например уютным особнячком на Садовом кольце, то открытость может стоить собственникам всего бизнеса. Например, если бы схема владения аэропортом «Домодедово» не была запутана донельзя, у него давно были бы другие хозяева.
Иногда консалтинговые компании, когда речь заходит о гарантиях, могут заученно заявлять, что «гарантируют результат своей репутацией». Но от этой репутации никому ни жарко ни холодно – такие гарантии никак не монетизируются. Что с того, что репутация какой-то компании, с которой вы, скорее всего, сотрудничаете впервые, как-то изменится, если вы несете огромные убытки? Да и вряд ли она изменится в публичном поле: чаще всего успехи консультанты приписывают себе, а неудачи перекладывают на заказчика, который якобы неправильно пользовался их гениальными советами.
«Дружеский консалтинг»
Каждый человек, достигший определенного уровня в бизнесе, является одновременно и квалифицированным консультантом, и благодарным потребителем консультаций. Он понимает, что всего знать нельзя, и вместо самостоятельного хождения по граблям предпочитает нанять ветерана-граблеходца. Такие люди и сами редко платят за советы, и почти никогда не берут денег за собственные, за исключением, пожалуй, чтения лекций. Если их советы помогают заработать – могут попросить комиссионные, а если помогают сократить расходы – могут попросить ответной услуги. Автор сам в новых для себя областях – от выхода на арабские рынки до организации «облачного» бизнеса – предпочитает искать консультантов с опытом в конкретной области.
Советы следует слушать, но никогда им напрямую не следовать – лучше мешать чужой опыт со своим, прислушиваться к интуиции и вырабатывать собственное решение. Такой, назовем его «дружеским», консалтинг не имеет ничего общего с потоковым бизнесом на консалтинге. Бизнес подразумевает обмен некоего товара на некоторую заранее оговоренную сумму денег.
«Пресалтинг»
Иногда кажется, что консультанты за советы денег не берут. Но чудес не бывает – опыт стоит денег, и, значит, консультанты планируют взять деньги каким-то другим образом. Это так называемый «консалтинг-как-пресейл». Случалось ли вам сталкиваться с посещением семинара по бюджетному учету (продажам, интернет-маркетингу, поиску уязвимостей, борьбе с утечками информации, управлению активами), который на деле оказался многочасовым сеансом «впаривания» решений по автоматизации этих процессов? Если воспринимать такие семинары буквально и внедрять на практике полученные на них знания, то поставленные процессы вы сможете автоматизировать только на базе рекламируемых решений. Вы, конечно, можете убеждать себя, что устойчивы к маркетинговому промыванию мозгов и способны отсеять чистые знания от пресейла. Но если такие курсы делают правильные маркетологи, то вы со временем обнаружите, что вот этот вроде бы очевидный внедренный у вас процесс ни один из продуктов-конкурентов эффективно обработать не может.
В этом нет никакого жульничества, во всяком случае явного. Часто внедрить некое автоматизированное решение невозможно AsIs – нужно менять некоторые процессы в компании. Пока у вас не будут поставлены процесс работы с клиентами, политика обращения с конфиденциальной информацией, процесс безопасной разработки приложений и т. п., поставщик не сможет продать вам решения DLP, CRM, SDLC и т. п., поэтому он кровно заинтересован в появлении у вас такого процесса, причем оптимально подходящего под его автоматизированное решение. И его опыт внедрения таких решений содержит знакомые ему процессы и не содержат незнакомых. Поэтому часто титулованные решения из отчетов Gartner или Forrester не приживаются в России: заложенные в них модели процессов оптимальные для американского рынка, не учитывают российских реалий – бухгалтерского учета, особенностей языка или ментальности, чтобы не сказать паранойи («Отдать данные в облако? Да никогда!»). Их пресейл-консультанты учат своих несостоявшихся заказчиков тому, что заказчики не примут, во всяком случае в ближайшей перспективе.
Вспомнив начало статьи, отметим, что пресейл-консультанты («пресалтеры»?) вряд ли стали бы героями анекдотов: дело свое они знают туго, знают предмет консультаций лучше консультируемого, поскольку имеют хотя зачастую и ограниченный, но реальный опыт в своей области.
«Консалтинг-как-продукт»
Консалтинг как способ зарабатывания денег («консалтинг-как-продукт») несет в себе уже черты жульничества, в быту называемого «впариванием». Бизнес требует регулярного сбыта, а значит – продавцов, а значит – планов. Квота продавцу важнее результата, поэтому начинаются активные продажи советов – всегда в той или иной степени навязываемых. Благородное дело – удовлетворить тягу заказчика к чужому опыту, но создавать такой спрос – уже браконьерство.
Проблема активных продаж консалтинга не только в навязывании, но и в масштабируемости услуг. Опытных людей не так много, и их время стоит дорого. Если время опытнейшего человека продавать ровно столько, сколько его есть, то, если одна из сделок не срастется, его интеллект будет простаивать, что нерентабельно. Поэтому это время продают с трех-четырехкратным запасом. Что случится, когда на время этого уникального эксперта претендуют два проекта одновременно? Вряд ли бизнес вежливо откажет одному из заказчиков, правда? Отказаться от денег бизнес не может – а значит, за какой-то из проектов под именем гуру возьмется стажер. Так с благим намерением удовлетворить всех клиентов и создается ситуация, воспетая в анекдотах: консультанты, не понимающие ситуации и не имеющие опыта, начинают давать банальные советы со словами «прозрачность», «эффективность» и т. п., а затем копипастить старые отчеты, которые и подаются как концентрированное мегазнание (в основном, кстати, западное, ибо в России специалисты в каждой области бизнеса наперечет).
Первый раз прокатило – и вот это уже не форс-мажор, а бизнес-модель: зачем напрягаться и инвестировать в опытных/дорогих консультантов, если можно учить с нуля молодых сотрудников правильным презентациям, а потом адаптировать уже многократно проданные отчеты? На этапе продажи на встречи ходит гуру-консультант, но после заключения контракта он уже переключается на новые рубежи. Как мы помним, консультанты никогда не берут ответственность за результат: если все «углубится» и «запрозрачневеет», то это благодаря мудрым советам - можно печатать брошюрку с «историей успеха». Если же все загнется – то заказчик «сам дурак», вспоминаете?
Автор сам присутствовал при бунте сотрудников заказчика в похожей ситуации. Компания закупила лицензии ERP-системы и заказала у крупного интегратора дюжину консультантов по ее внедрению. На стажировку в учебный центр производителя были направлены сотрудники заказчика. Каково же было их удивление, когда в качестве консультантов от интегратора на проект прибыли их однокашники по курсам для начинающих, причем не самые лучшие. Дневные ставки консультантов от интегратора превышали месячные зарплаты сотрудников заказчика – их однокашников по курсам. Имея только одну команду по внедрению, интегратор продал ее трижды (обычное для такого бизнеса соотношение воронки продаж к ресурсам). Первые два проекта были в Москве, и ресурсы на них еще как-то можно было делить. А вот третьему, иногороднему, не повезло: в пресейле участвовала опытная команда, а на внедрение бросили «выпускников элитных вузов» сразу после «курса молодого бойца». Заказчик, решив, что его пытаются надуть, отказался от услуг такого «партнера», проект перешел к другому интегратору, а затем из специалистов заказчика была собрана опытная команда и от услуг внешних внедренцев вообще отказались.
Благодаря такому «бизнесу» слово «консалтинг» в России приобрело негативный оттенок, причем как в бизнес-языке, так и в языке налоговой: оценить объем работы по толщине или весу отчета очень сложно, измеримый эффект отсутствует, и под этим словом могут скрываться схемы вывода денег. Дневные ставки консультантов обычно очень высоки (тысячи долларов), проконтролировать человеко-часы практически невозможно (они закрываются по внутренним нормам подрядчика, как нормо-часы в автосервисе), поэтому консалтинговые проекты могут стоить любую наперед заданную сумму.
Консультанты всех стран, объединяйтесь!
Если вы думаете, что «надувной» консалтинг – это российское национальное ноу-хау, то не обольщайтесь, его изобрели задолго до нас. Желающим могу продемонстрировать коммерческое предложение на $25 тыс. от калифорнийской фирмы, предлагающей нашей компании разработку стратегии по выходу на американский рынок, включающей оценку рынка, выбор оптимального канала, оценку маркетингового бюджета и т. п., три получасовых собеседования с ключевыми заказчиками и пять часовых презентаций потенциальным партнерам, то есть «решение под ключ». Думаю, что половина читателей этой статьи может написать подобную стратегию для российского рынка во время получасовой пробежки в спортзале – все игроки рынка и ключевые слова известны, знакомые клиенты и партнеры тоже есть. При условии, конечно, что если такая стратегия вдруг не сработает, ее автор ни за что не отвечает.
Но это хотя бы не прямое жульничество, просто копипаст из других «стратегий». В практике автора бывало и хуже. Помнится, в конце нулевых перед выходом на европейский рынок заказывалось исследование его DLP-сегмента у очень уважаемого маркетингового агентства, и отчет содержал такую ересь, что мы отказались оплачивать вторую половину контракта (если не ошибаюсь, до сих пор судимся на эту тему). В отчете, например, мы, не продав к тому времени в Европе ни на цент, занимали почти четверть европейского рынка, а среди других лидеров была упомянута «Лаборатория Касперского», не имевшая тогда решений в этом сегменте. Причем на переговорах были очень солидные маркетологи, проработавшие в крупнейших агентствах, но, судя по результату, реализовывали исследование стажеры с недельным стажем. Видимо, специалисты, которых мы видели, в это время были заняты на более денежных проектах.
Когда консалтинг – единственный продукт компании и вложенные в пресейл и пилотные обследования деньги можно отбить только килограммами бумаги в отчетах, в ход идут любые ухищрения. Подмена реальных профессионалов стажерами только одно из них. Еще одна уловка – псевдоценность советов, скрытая под громким брендом: в советы, имеющие реальную ценность, подмешиваются советы, никакой ценности от конкретного консультанта не имеющие. Например, иностранный специалист помогает российской промышленной компании подготовить IPO на зарубежной бирже. Возможно, его консультации стоят своих денег, сокращая расходы и время, ведь он и его компания лучше знают, как надо себя вести на их рынке. К тому же они это делали не один раз и, если и копипастят, то из правильных, доказавших свою эффективность документов. Но когда та же американская фирма силами вчерашних студентов российских «элитных вузов» «помогает» повысить производительность труда или качество управления на уральском металлургическом заводе, это бессмысленная трата денег: консультанты в лучшем случае перепродадут отчет, предложенный пять лет назад для индийского заказчика и в свою очередь переделанный из… Не факт, что бумаги с find-replace-названиями индийского завода будут полезны в России.
Именно такие герои консалтинга, предлагающие мышкам стать ежиками и на вопрос: «Где мы находимся?» отвечающие: «Вы находитесь на воздушном шаре», и не могут отличить овцу от собаки, как персонажи вышеупомянутых анекдотов. И это проблема не одного лишь активного продавца, выполняющего план по продажам, – это и проблема покупателя, который почему-то хочет обманываться. Причем покупателя высокопоставленного, поскольку решение о привлечении консультантов принимается на уровне топ-менеджмента. Владелец редко пойдет на бездумное внедрение советов – ведь он отвечает за бизнес всем, что у него есть, а вот топ-менеджер, прикрывшись мощным брендом консалтинговой компании, может и использовать их. И тогда, как я уже говорил, покупка подобных советов грозит обернуться не только бессмысленной тратой денег, но и реальными убытками.
Что делать и чего не делать?
У автора вместе с Капитаном Очевидность есть свой рецепт: работать надо не с компаниями, а с конкретными людьми.
Довольно частая ситуация: есть узкопрофессиональная консалтинговая компания, построенная вокруг одного выдающегося лидера с именем и опытом. Часто на этапе продажи мэтр вас обаяет и впаривает свои услуги, а затем подключаются его ученики и ученики учеников. То есть вы собираетесь перенять опыт у гуру, а на деле его подопечные тренируются на вас. Отсюда вывод: при первой встрече оговаривать лишь одно условие – твоим проектом будет заниматься сам мэтр. Он может набирать себе помощников и делегировать им процессы по своему усмотрению, но вы общаетесь только с ним и результат принимаете только от него. Если это невозможно, ищем второго, третьего и т. д. гуру в «гурском» рейтинге на эту тему. На взгляд автора, лучше работать с гуру более низкого рейтинга, чем с помощниками первого гуру, – выше ответственность и больше рвения.
Стоит быть внимательнее с раскрученными гуру, которые не заинтересованы делать что-то отличное от мейнстрима. Недавно, решив обновить знания, я вновь посетил тренинг, который 10 лет назад в моем хит-параде был номером один. Вместо актового зала заводского клуба на окраине теперь был дорогущий отель, вместо бутербродов, – роскошный кейтеринг, но в остальном за 10 лет содержание семинара не изменилось. Поняв, что безошибочно угадываю слова и шутки гуру, я ушел, не прослушав и четверти курса за несколько тысяч долларов – время дороже. Зачем гуру меняться, если все эти десять лет «пипл хавает»?..
Рецепт, которым пользуется автор этих строк: никаких брендов консалтинговых компаний – только конкретные люди, готовые посвятить время именно вам. Если люди с опытом работают на известный бренд, нет проблем заключить контракт с компанией бренда, но с требованием, чтобы в качестве контактного лица выступал конкретный спец. Если кто-то пришел к вам продавать свои советы, то, скорее всего, работать с ним не стоит: за хорошими экспертами стоят в очереди, а продавать нужно только неквалифицированных консультантов.
В жизни трудно обойтись без чужого мнения. У умного человека всегда есть что спросить, и заплатить за хороший совет – святое дело. Не слушайте только незапрошенных советов. И этого совета тоже.
Опубликовано 18.11.2014
