CIO против CЕO - победная ничья
Поздно считать ROI, когда на ваш блиндаж несется самолет с ядерной бомбой.
Процесс перехода CIO в разряд CEO можно, наверное, сравнить с заключением брака. Правда, ИT-руководитель и прежде жил одной жизнью со своей компанией, любил ее, глупую, своей беззаветной айтишной любовью, взращенной высокими моральными принципами советского академического образования. Прощал постоянное сравнение своего бытья с соседским и эту ее слепую, необъяснимую зависть ко всему новомодному и высокотехнологичному, подсмотренному краем глаза и подслушанному краем уха. Тому, что так и осталось непонятым ею и от того еще более желанным.
Разорвать этот круг, сделать шаг на новый уровень способны далеко не все CIO. Тем, кто привык, что семейным бюджетом полностью, пусть и негласно, распоряжается «она» (любимая компания), статус официального главы семьи, наверное, ни к чему. Зачем что-то менять, если жизнь доказала: покупка новой, красивой и мощной, словно Maserati, ИТ-системы доставляет удовольствием обоим. Какая разница, на кого записан новый автомобиль, если за рулем будешь ты. Разве это не то, чего ты хотел?
Собравшись вместе на ИT-конкрессе, собственники бизнеса и ИT-директора обсудили, как трансформировалась роль информационных технологий на предприятиях, какова она в цепочке создания конечного продукта, что будет если только поддерживать, но не вкладываться в его развитие и стоит ли учить всех сотрудников ИТ?
Мероприятие показало, что бывших айтишников не бывает. Какой бы пост они не занимали им всегда найдется о чем поговорить, невзирая на статусы, должности и звания – о своем, личном, айтишном…
Например, о деньгах, которые не жалко потратить на ИТ
Генеральный директор ОАО «Гипрометиз» Олег Гейдаров находит свою нынешнюю ситуацию «забавной». Покинув сферу информационных технологий, он перестал быть CIO и никаким связанным с ИT бизнесом так заниматься не стал. Во-первых, здесь требуется изрядная сумма для входа, а кроме того, хотелось в чем-то новом себя попробовать. Но уйти из ИT, как выяснилось, можно, а ИT из себя изжить – нет. Гейдаров понял это в 2008 году, когда, стартовав с нуля, создал маленькую строительную фирму и сразу почувствовал, что, будучи напичканным под завязку знаниями о том, как бизнес автоматизировать, не может их не применить. Дабы унять айтишный зуд, новоиспеченный бизнесмен запустил небольшую учетную систему. Партнеры его, как он сам их характеризует, были «людьми несистемными» и всё удивлялись – зачем? Ответ был дан через полгода, когда, задавшись вопросом «а все ли у нас хорошо с обработкой заказов», компаньоны взглянули на учетные данные и обнаружили массу «подвисших» заказов. «Не буду цитировать неприличные слова, сказанные в адрес тех, из-за кого заказы не были исполнены. Важнее то, что в результате часть необслуженных клиентов к нам вернулась», – описал итог Гейдаров.
Все глубже погружаясь в проблемы собственников бизнеса, он сознавал, что на одной ИТ-интуиции далеко не уедешь, в реальной жизни важно понимать, какие инструменты нужны бизнесу, и научиться примерять рыночные вещи на свою компанию. Контролировать ИТ-расходы Гейдаров предлагает исходя из принципа «разумной достаточности». Существующей в компании ИТ-инфраструктуры достаточно для чего? Для работы на «стоящем» рынке? Логично. Но если этот рынок, как, к примеру, российский рынок недвижимости, недоразвит, то на нем теоретически может выстрелить фирма, использующая какие-то новые, незадействованные конкурентами технологии. Все это приходится учитывать.
Другой участник (попросивший не указывать его фамилию в журнале), СЕО компании, занимающейся производством окон заявил, что главное – чтобы вложение денег в ИТ не стало самоцелью и финансирование велось исходя из конкретных задач, стоящих перед бизнесом. И обрисовал, как это происходит в его компании что напомнило ситуацию, описанную Гейдаровым, когда на недоразвитом, но более-менее стабилизировавшемся рынке срабатывают необычные инструменты.
На российском рынке пластиковых окон, как подсчитал CEO компании «Окно», уживаются 7 тыс. производителей, с которыми работают 35 тыс. ритейлеров, у которых, в свою очередь, 150 тыс. продавцов, заключающих сделки с конечными покупателями. Проблема заключается в том, что уровень компетенции продавца настолько низок, что весь рынок свалился к торговле белыми пластмассовыми прямоугольниками. И ни о какой добавленной стоимости речь уже не идет. В оконной компании решили дать продавцам некий инструмент – конфигуратор. Идею позаимствовали из автомобильного бизнеса, где покупатель может укомплектовать авто под себя и посмотреть цену. Понятно, что сам по себе конфигуратор всех проблем не решит. Для этого его надо интегрировать с серверами компании-производителя, включив в бизнес-процессы всё – от производства до поставки окон. Чем, собственно, сейчас в компании «Окно» и занимаются.
Участники сошлись во мнениях, что проблема эффективного бизнеса не в том, как жить, не вкладывая лишние деньги в ИТ, а в том, как получить максимальный эффект от вложений. Для этого надо смотреть на инвестиции в ИТ как на расходную часть бизнес-плана, где, помимо нее, должна быть и доходная.
Так, например, в кредитных организациях к каждой копейке, потраченной на ИТ, сейчас относятся болезненно. Но не потому, что жалко ее в принципе. Нет. Расходы на ИТ сравнивают с оплатой коммунальных услуг. К ним привыкли. Но, вложив в одном месте, приходится не вкладывать в другом, а там прибыль теоретически могла быть и выше. В такой ситуации роль информационного директора как CIO трансформируется в CKO – Chief Knowledge Officer. У ИТ-зависимых предприятий, к которым относятся кредитные организации, по-прежнему, несмотря на трепетное отношение к каждой инвестированной копейке, высок риск построения пирамид Хеопса или небоскребов из конгломерата ИТ-систем, что чревато не только обрушением, но и гигантскими расходами на обслуживание.
Алексей Вилков, CIO «Леруа Мерлен», обращаясь к «ИТ-независимым», напомнил, что все они, несмотря на привязанность конкретной фирмы к конкретным ИТ-технологиям или, напротив, обособленность от них, живут в ИТ-зависимом мире, где есть понятие конкурентной среды, и хочет того предприятие или нет, ему приходится приспосабливаться. И ИТ-бюджет, по мнению Вилкова, так же как маркетинговый и любой другой, служит именно этой «приспособленческой», эволюционной цели. Но главные здесь не технологии, а люди. В частности, CIO, которые во многом определяют векторы развития компании. Подытоживая тему бюджетирования, Алексей Вилков рассказал анекдот: «Приходит финансовый директор к генеральному и говорит: «На этот год мы заложили треть бюджета на обучение MBA топ-менеджеров. Вы не боитесь, что они обучатся и уйдут?» Генеральный в ответ: «Я больше всего боюсь, что они ничему не научатся и останутся с нами».
И я считаю звезды, а звездам счета нету…
Обсудив наболевший денежный вопрос, CEO и CIO перешли ко второму. Однако снова заговорили… о деньгах, но уже в виде возврата инвестиций – ROI.
Олег Вайнберг честно признался, что и раньше, в бытность «простым CIO», неплохо владел искусством подсчета ROI. А уж после того, как стал главой собственной компании, да еще и преподавателем MBA, освоил это дело в совершенстве. «Могу очень точно все посчитать, особенно если мне скажут заранее, какую цифру надо получить. В этом случае сделаю расчет с абсолютной точностью», – без ложной скромности заявил Вайнберг. И, словно лектор на курсе ROI-ведения, обратился к слушателям с каверзным вопросом: что они думают об объективности данного показателя?
Кого он хотел этим напугать? Таких же, как и он (в прошлой бизнес-жизни), CIO, которые по приказу руководства могут еще и не то рассчитать? Или же коллег – CEO?
Последние, может, и занервничали бы, не опереди их Олег Гейдаров, без запинки выдавший столь убедительный и развернутый ответ, что он показался цитатой из лекции самого Олега Вайнберга.
«Если ИТ-департамент вовлечен в производство основного продукта компании, – словно по писаному произнес Гейдаров, – то мы так или иначе считаем себестоимость и ROI можно подсчитать. Если же компания ИТ-независимая, то необходимо выяснить, какова в ней коррупционная составляющая продаж». После этих слов могло показаться, что все прозвучавшее чистой воды теория и механизмов расчета коррупционной составляющей докладчик не предложит. Но не тут-то было. «Если первые лица, как то: учредитель или кто-то из директоров – могут решить вопрос о поступлении достаточных средств в компанию, – отчеканил Гейдаров, – то вопрос о внутренней эффективности отпадает вследствие отсутствия достаточной мотивации». При этом все инфраструктурные и прочие расходы становятся факторами, тормозящими покупку очередного Bentley. «Как только коррупционная составляющая в компании снижается, руководитель понимает, что ему нужно обладать некой эффективностью, чтобы реагировать на требования рынка», – описал возможное будущее гипотетической (или даже среднестатистической) российской компании Гейдаров. «При этом существует некий каталог рисков, значимость которых в процессе развития бизнеса может становиться очень существенной. И когда речь идет о том, чтобы устранить такие риски с помощью ИТ-системы более высокого уровня, бесполезно считать возврат инвестиций. Я это называю точкой, когда подобного делать нельзя. Поздно считать ROI, когда на ваш блиндаж несется самолет с ядерной бомбой», – поставил ядерную же точку в своем выступлении Гейдаров.
Судя по репликам аудитории (где собрались представители того круга людей, для которых в словосочетании «расчет возврата инвестиций» слово «расчет» стоит, как ему и положено, на первом месте, а остальное – цифры, к которым должны нас привести вычисления), параметр ROI не особенно пугает CEO или CIO. Первые понимают, что гораздо важнее делать четкий срез различных показателей на данный момент. «А любые предположения и предсказания, – как выразился CEO компании «Окно», – мать всех врагов». Вторые же осознают, что в условиях непрерывности инвестиций в ИТ требовать столь же непрерывного потока обоснований (например, в виде ROI) не имеет особого смысла. Но если кому-то требуется этот показатель, айтишники, конечно же, помогут.
Выслушав мнения собравшихся, Олег Вайнберг объяснил, почему при всех его уникальных способностях подсчета ROI его магия не всесильна. Оказывается, с высоты CEO подобные процессы выглядят иначе, чем снизу. По этому поводу Вайнберг привел небольшую притчу: Приходит как-то раз к финансовому директору айтишник и говорит: «Мы выполнили проект, и у вас прибыль на 15% выросла, надо бы премию нам дать!» Следом входит трудовик: «Мы обучили сотрудников, и на 15% продажи выросли, надо бы нас отметить!» Сидит финансовый директор и думает: надо ли ему на всех делить 15% или кому-то одному отдать? А потом открывает красивый журнал и выясняет, что рынок, оказывается, вырос не на 15%, а на 25%…
«Вот поэтому ROI в виде отдельно построенного сарая я могу посчитать, а ROI информационной инфраструктуры, которая поддерживает бизнес, – не могу, хотя преподаю финансовый менеджмент и считать умею», – закончил свою сказочную историю Олег Вайнберг.
По-братски, или по справедливости?
Призадумались собравшиеся. И решили поговорить напоследок о чем-то совершенно другом, по-настоящему айтишном. И, как водится, заговорили… о деньгах. На этот раз о том, стоит ли размазывать ИТ-бюджет по подразделениям.
Вопрос стар, как компьютерный мир. Айтишникам самим по себе деньги не нужны. Айтишники поддерживают бизнес. И нередко в организации складывается следующая ситуация. У бизнес-подразделения возникает проблема, и оно свою головную боль переадресует в ИТ-департамент. Тот сначала придумывает решение проблемы, затем пытается защитить бюджет перед собственниками. И нередко слышит в ответ: «Идите и еще подумайте». В итоге возникает проблема уже между бизнес-подразделением (заказчиком) и ИТ. А ее вроде как быть здесь не должно.
Несмотря на то что бюджет в ряде крупных организаций делят между бизгнес-юнитами, основные проблемы при защите бюджета проектов, выполняемых по заказу бизнеса, ложатся на плечи айтишников. И в этом есть резон. Дело в том, что аналитики в ИТ в любом случае намного больше, чем где бы то ни было, в том числе и в финансовом блоке. Именно поэтому математики все время должны объяснять, как осваиваются инвестиции.
В целом, мнение собравшихся из числа руководителей бизнеса и IT-директоров сводилось к тому, что ИT-инфраструктура должна управляться централизованно, с целевой ответственностью ИT-подразделения.
Скажи мне, сколько ты тратишь, и я скажу, кто ты
Олег Вайнберг отметил, что вес сотрудника в организации прямо пропорционален размеру его бюджета. Поэтому, консолидировать у себя весь бюджет – дело хорошее, хотя и хлопотное. Другая крайность, полный внутренний хозрасчет, приводит к тому, что сотрудники до последнего используют старое оборудование, даже если это тормозит работу. В сети «Кей» было устроено так, что бюджет собирался исходя из нужд подразделений, но консолидировался в отделе ИТ. Однако, любые расходы относились на подразделение, в интересах которого они производились. Это уменьшало его прибыль, что сказывалось на премиях сотрудников. Так достигался баланс. Иначе для того, чтобы не украли клавиатуру за семь долларов начинают устанавливать противокражные системы за сто двадцать.
С оценкой корпоративной ценности людей по деньгам, доверенным им руководством, согласны далеко не все. Кто-то считает, что наибольшую ценность представляют идеи, которые есть у сотрудника. Другие уверены, что самое главное – в глобальности мышления. Если сотрудник мыслит категориями внутри подразделения - это одно, а если он способен решать задачу с точки зрения бизнеса всей компании - это другое.
На вопрос, сможет ли современный вуз воспитать готового топ-менеджера для компании, большинство ответило отрицательно. Потому что разница между образованием в вузе и уровнем, который требуется в любой компании (даже в стартапе), составляет сейчас 15-20 лет. Зато потребность в ИТ-грамотности перешагнула черту, когда это стало необходимой частью общей грамотности человека. В банковской сфере, например, бизнес уже умеет говорить на языке ИТ и наоборот. Пропасть между обычным и необходимым бизнесу образованием сокращается за счет того, что технические дисциплины из обычных университетов перемещаются в корпоративные, которые есть у всех крупных корпораций.
Обобщив многочасовые обсуждения, один из ведущих конгресса Олег Вайнберг отметил абсолютно «выдающееся значение» секции, собравшей в одном зале CEO и CIO. «Впервые на моей памяти «айтишники» не выясняли, как им стать полноправными партнерами бизнеса. В моем представлении - это прорыв. Это говорит о том, что ИT, после мучительных лет осмысления, наконец-то нашло или хотя бы начало находить свое место в бизнесе», - заявил Олег Вайнберг.
Опубликовано 17.07.2013