Место под солнцем
Автор
Павел Потеев
Исторически ни у одной из корпоративных служб не было такого количества вариантов подчиненности, как у ИТ.
ИТ-функция — исторически самая молодая в корпоративном ландшафте. Будем исходить из того, что она начала организационно оформляться в семидесятые годы прошедшего столетия. Именно в то время инструменты ИТ начали не только играть заметную роль в работе бизнес-процессов, но и требовать серьезных инвестиций в аппаратное и программное обеспечение, а также в знания и компетенции специалистов.
Бухгалтерский учет как дисциплина появился более пятисот лет назад, однако он приобрел развитые процессы и структуру вместе с зарождением крупных распределенных предприятий. Подобное происходило с функциями продаж, производства, логистики. Усложнение структуры предприятий приводило к усложнению организационной структуры и процессов функций.
Подразделение учета и подбора кадров (HR) заметно изменилось со временем, пройдя путь от учета и кадрового администрирования до заметной роли в процессах выбора как отдельных сотрудников, так и «калибровки» персонала компании по комбинации профессиональных и личностных качеств.
Маркетинг как целостная дисциплина начал формироваться между Первой и Второй мировыми войнами, но расцвел на волне послевоенного экономического подъема.
ИТ-функция вошла в корпоративную иерархию позднее остальных. Вошла для того, чтобы до неузнаваемости изменить их все — от цепочки поставок до корпоративного управления.
Приведем несколько примеров. Как выглядели процесс и организация бухгалтерского учета до периода компьютеризации? Бумажные журналы первичных записей и длинные ряды рабочих столов счетоводов, журналы ведущих. Получение финансового результата компании (особенно международной) через считанные дни после окончания конкретного периода казалась такой же фантастикой, как разговор по телефону, с возможностью видеть при этом лицо собеседника. Реальностью наших дней стало и то и другое.
Возьмем пример из области планирования и управления цепочкой поставок. Еще несколько десятков лет назад нормальной ситуацией для крупной компании была верстка планов производства, закупок, перемещений на несколько месяцев вперед. И даже если реальные, диктуемые сбытом потребности за это время менялись, возможности скорректировать планы были минимальны. Изменения просто разрушили бы текущую работу производства и поставок.
Благодаря инструментам ИТ стало возможным отражать изменения в спросе на уровне оперативного перестроения недельных и суточных планов, а для некоторых типов производств — в режиме реального времени. В результате компания быстрее поставляет то, что востребовано клиентом и в меньшей степени занимается производством позиций запасов, которые лягут на склад мертвым грузом.
С позиций сегодняшнего дня, когда управленческие данные в детализации от уровня отчета для фондовой биржи до транзакций по определенному центру затрат могут быть доступны немедленно, из любой точки планеты и для различных типов устройств, руководителям того времени можно только посочувствовать.
После достижения таких результатов логично предположить, что у функции ИТ будет гарантированное и неизменно высокое место в корпоративной иерархии, близость к принятию ключевых стратегических решений, бюджеты, которые позволяют развиваться и обеспечивать качественную поддержку текущих операций. Однако во многих случаях реальность иная, и она скорее укладывается в формулировку «большое вам спасибо, дальше мы сами». За этими словами скрывается целая группа тенденций того, что происходит со службами корпоративных ИТ. Данные тенденции регулярно обсуждаются на страницах журнала, и потому здесь я их просто перечислю:
- вынесение элементов ИТ-инфраструктуры (вплоть до инфраструктуры целиком) на обслуживание поставщиками (с расположением как на территории компании, так и на территории ИТ-поставщика);
- самостоятельный выбор и внедрение ИТ-приложений или сервисов бизнес-подразделениями без участия ИТ-службы в принятии решения о выборе системы;
- уменьшение доли «физических», капиталоемких элементов ИТ-инфраструктуры ввиду консолидации и вынесения в облака;
- консолидация процессов разработок и обслуживания пользователей: уменьшение либо ликвидация ИТ-служб уровня офиса или завода, перевод в крупные центры обслуживания.
Понимание, правильная реакция и использование этих тенденций может поместить ИТ-руководителя to the right side of history. И наоборот.
Иерархия
Я очень осторожно отношусь к тезисам типа «обязательной нормой является членство ИТ-руководителя в совете директоров и подчиненность высшему руководителю компании». Тому есть несколько причин. Исторически ни у одной из корпоративных служб не было такого количества вариантов подчиненности, как у ИТ. Она могла находиться под управлением первого лица компании (президента, СЕО, генерального директора), директора по финансам, директора по закупкам, административного директора, директора по персоналу. Кроме того, нередки случаи, когда одни и те же компании переходили от одной модели к другой.
Сам этот факт говорит об отсутствии полной ясности. Мир управления устроен так, что если находится какое-то действительно эффективное и универсальное решение, то оно копируется практически моментально большинством либо всеми. Вопрос подчиненности функции ИТ говорит как о проблемах с пониманием содержания этой роли, так и о разрыве между ожиданиями от работы ИТ и реальностью. За недолгий срок существования функции ИТ отношение к ней со стороны владельцев и руководителей бизнеса менялось неоднократно. Почему?
Они постоянно ищут способы улучшения бизнес-показателей. В этом поиске есть место как рациональным решениям, так и надеждам, эмоциям, разочарованиям. Постоянно появляются новые концепции и методы управления. Какие-то из них придуманы отдельными бизнес-гуру, другие «японцами», третьи — созданы компаниями, работающими в управленческом консультировании.
На таком фоне в 70–80-е годы прошлого века внедрение инструментов ИТ привело к резкому, временами невероятному росту производительности отдельных процессов (отдельных — это важно). Отклик бизнес-руководства был закономерен: 1990-е годы стали временем всплеска ожиданий и лавинного роста расходов на ИТ. Предпринятая попытка полной автоматизации на уровне предприятий заняла больше времени, потребовала больших усилий для изменения процессов. Но в итоге - более скромные, а в ряде случаев и откровенно провальные результаты по соотношению эффекта и затрат.
Тогда же ИТ-организации выставили владельцам бизнеса серьезнейшие «счета» за решение «проблемы двухтысячного года». Скорее всего, это был первый и последний случай, когда при верстке инвестиционных бюджетов обсуждались параметры поля даты в компьютерных базах данных. Деньги ИТ-организациям, конечно, дали, но осадок остался. С того момента от инвестиционных ИТ-запросов востребованы серьезнейшие и структурированные обоснования бизнес-выгод от реализации инвестиций.
И с того же момента тенденция взлета роли и места ИТ-руководителя сменилась на противоположную. Она проявляется по-разному для разных индустрий и разных регионов. В настоящее время ситуация напоминает неустойчивое равновесие.
Конкуренция
Проблемы могут прийти не только со стороны самостоятельно закупленных пользователями приложений и принесенных в офис планшетов с фруктовым логотипом. Одно из технических воплощений реальной угрозы называется «стандартное ПО». В ситуации, когда волны кризисов становятся чаще и жестче, организационные структуры — все более плоскими и компактными, процессы — все более автоматизированными и централизованными, обостряется борьба за контроль над корпоративными ресурсами, процессами, бюджетами, принятием решений. И будь ты хоть трижды замечательным руководителем — это не отменяет возможности ряда корпоративно-анатомических процедур.
Закупки рабочих станций и услуг мобильной связи — передадим их в службу снабжения. Ведь в отношении других предметов снабжения их приобретение давно уже осуществляется централизованно — с процессной и ресурсной точки зрения давно следует и ИТ подвести под ту же крышу.
Консолидируем финансовые службы нескольких стран региона (которые используют различные учетные системы) в одну. Будет некий беспорядок на начальном этапе, но он окупится на снижении текущих операционных затрат.
Либо вынесем весь процесс бухгалтерского учета во внешнюю компанию, предоставляющую необходимую услугу. Оплата услуг производится по количеству транзакций, и эта компания уже обслуживает десятки бизнесов. В таком случае собственные учетные системы не нужны в принципе. Подходит не для всех типов индустрии, однако активно применяется.
Вынесем процесс ИТ-поддержки в другую страну, где затраты на персонал и ведение операций ниже. Ошибка думать, будто этой страной обязательно станет родина героев фильма «Миллионер из трущоб» и специалистов с не всегда разборчивым английским. В списке вариантов и Восточная Европа, и страны Прибалтики. Там вполне доступны сотрудники с хорошим английским и русским языками.
Построение и совершенствование основных бизнес-процессов вполне может вести компетентный директор по финансам (соглашусь с тем, что необходимой подготовкой обладают не все финансовые руководители, но в целом такой формат применяется широко). Другой вопрос, что при такой организации работы ИТ-руководитель, как правило, выступает правой рукой директора по финансам.
В реальном управлении процессами грань между разработкой процессов и настройкой бизнес-систем нечеткая. В небольших и средних компаниях формирование бизнес-процессов вполне может заключаться в настройке «программы». А потом все будет действовать так, как написано в инструкции, подготовленной ИТ-специалистом. Так что в этой области ИТ-служба предприятия пока защищает свои позиции. Но в большинстве случаев это именно защита.
События, подобные рассмотренным, не происходят за одну неделю. Но идеи по оптимизации численности персонала, структуры текущих затрат, минимизации собственных активов, укрупнению и централизации служб реализуются постоянно. В какой-то момент ИТ-руководитель может обнаружить, что и его служба стала совсем иной и его место и уровень значимости в компании поменялись.
Стратегия
Бизнес-руководители знают о тенденциях, возможностях, вариантах улучшений ИТ-организаций и систем больше, чем принято думать. Они общаются в своем кругу, знакомятся с обзорами лучших практик и тенденций, накапливают и обобщают собственный опыт. Будет обидно, если ИТ-директор окажется отстающим именно с точки зрения построения ИТ-службы и практик управления.
Проактивный вариант действий — «подстройка» роли ИТ-руководителя и взятие им на себя лидерства в области инноваций. Бизнес-инновации могут означать:
1. Оптимизацию, ускорение, удешевление, автоматизацию бизнес-процессов компании. Возможно, даже отмену процессов, не приносящих ценности. Подготовка многих ИТ-директоров, ориентированных на внедрение и развитие бизнес-систем, делает «апгрейд» до этой роли вполне возможным;
2. Разработка новых продуктов и услуг для клиентов. Порталы самообслуживания, информационные сервисы, которые сопровождают поставки основных продуктов, мобильные решения как для клиентов, так и для сотрудников — из этой серии;
3. Разработка новых «физических» продуктов, расширение линейки продуктов компании. Почему бы и нет?
Эти сценарии хороши тем, что «переносят» ИТ-руководителя из нижней (затратной) части отчета о прибылях и убытках в верхнюю (доходную), что делает его положение в организации более защищенным.
Есть и другой вариант — полная смена профессиональной роли ИТ-руководителя. Используя свой опыт, он может совершить переход в финансовую функцию, управления цепочками поставок, обслуживания клиентов, проектную организацию, занимающуюся разработкой продуктов и оказанием проектных услуг клиентам. Есть вероятность, что именно эти компетенции будут востребованы в гораздо большей степени, нежели умение организовать сервис-деск.
Скорее всего, наш список вариантов неполон. Знания, опыт, персональные качества кого-то из ИТ-руководителей могут также способствовать переходу в сбытовую организацию либо на сторону поставщика ИТ-решений и услуг. Но важнее всего то, что разрушение старой системы координат, как правило, означает появление новой, в которой возможно движение по самым различным направлениям.
Опубликовано 17.07.2013
