Человек общающийся
Автор
Григорий Рудницкий
В средних и небольших компаниях идеальный вариант CIO — человек, выросший из техники, неважно — из разработки или администрирования.
Современному CIO приходится взаимодействовать практически со всей управленческой вертикалью в своей компании — от владельцев бизнеса и топ-менеджеров до простых пользователей. К каждой категории необходимо выработать соответствующие подходы. А ведь есть еще внешние партнеры и поставщики, с которыми также нужно уметь выстраивать эффективные коммуникации. Как этого добиться и можно ли этому научиться? Об этом мы говорим с Андреем Швыревым, директором по информационным технологиям компании «Русская Фитнес Группа».
Насколько важным вы считаете навык человеческого общения для CIO?
Уже много раз говорили о разнице между ИТ-директором и CIO, хотя с точки зрения языка одно слово является прямым переводом другого. Тем не менее это совершенно разные понятия. Если мы говорим о руководителе ИТ-службы, то, в моем понимании, он должен быть именно CIO, то есть не тем человеком, который общается с «железом», серверами, выстраивает технологии и т. д., для этого есть квалифицированные профессионалы. Конечно, он должен ориентироваться в современных технологиях, представлять себе, что делается у него в серверной, но в первую очередь он должен быть именно руководителем, выросшим и переросшим технический уровень. Для него навыки управления и общения, особенно общения, даже более важны, чем технические знания и навыки. Но и подмены происходить не должно. «Чистые» менеджеры способны управлять чем угодно именно потому, что они менеджеры. Такие люди в ИТ приживаются обычно плохо. Исключением могут стать очень большие компании, где по каждому техническому направлению есть свой ответственный специалист с глубоким профессиональным бэкграундом. В этом случае CIO будет вице-президентом по ИТ, который представляет департамент информационных технологий в общем совете директоров.
В средних и небольших компаниях идеальный вариант CIO — человек, выросший из техники, неважно — из разработки или администрирования. Важно, что он, понимая в целом технику ИТ, общается с людьми и настраивает процессы. А процессы — взаимодействие людей. Без общения этого сделать невозможно. Как бы идеально мы ни настраивали техническую составляющую, сама по себе она функционировать не будет, поскольку в реальной жизни работают и взаимодействуют люди. Убедить людей пользоваться тем, что сделали его подчиненные, — вот в чем состоит задача CIO. Сделать то, что хотят, и убедить в том, что сделано именно то, что они хотели.
Убеждение начинается сверху. Как CIO выстроить эффективные взаимоотношения с собственниками компании и топ-менеджерами?
Каких-то универсальных рецептов тут нет, поскольку работает ключевая фраза «взаимодействие с людьми». Люди все уникальны. Среди собственников компании вполне могут оказаться люди, прекрасно разбирающиеся в ИТ и способные говорить на техническом языке, если они, например, являются выпускниками технических вузов. А могут и в числе менеджеров среднего звена присутствовать люди, абсолютно не обладающие знаниями в ИТ, а то и просто некомпетентные. Так что в первую очередь нужно разобраться в людях и понять, с кем и как следует общаться. Дать какие-то жесткие рекомендации невозможно — нужно уметь находить подход. Любое общение выстраивается так, а не только общение с руководством.
Получается, CIO должен быть психологом? Но ведь этому не учат в профильных вузах.
Я не люблю слово «психолог». Психология — в моем ощущении нечто тонкое и граничащее с манипуляцией. Специальные технологии манипуляции и убеждения мне претят чисто по-человечески. Навыки общения можно развить только в самом общении. Если человек рос плавно, то он неизбежно научится общаться к тому времени, когда обычно выходят в ИТ-директора. Серый, посредственный человек обычно не достигает уровня и не должен его достигать. Поэтому, если вы представляете собой личность и встречаетесь с другой личностью, то общий язык на том или ином уровне вы обязательно найдете. Беда, если один из руководителей неспособен понять другого и вести диалог.
Нужна ли CIO харизма?
Не очень важно, чем мы «берем» в общении. Харизмой — супер. Навыками общения — отлично. Главное, чтобы установился ментальный контакт, чтобы в совете директоров CIO воспринимался как свой, как его полноправный участник, идеи которого выслушиваются и воспринимаются. Я люблю людей сильных, а соответственно, и харизматичных. Яркая личность — она всегда харизматична. Хотя на самом деле это необязательно. Можно быть спокойным и сдержанным человеком, не харизматичным. Если вы попали в соответствующий коллектив, и ваши размеренные манеры общения и аккуратно разложенные по полочкам знания соответствуют темпераменту ваших коллег — отлично. Плохо, когда весь совет директоров эмоциональный и взрывной, а кто-то один спокойный, уравновешенный с сухим техническим складом мышления. Может возникнуть непонимание и, как следствие этого непонимания — большие беды в бизнесе.
Приходилось ли лично вам удачно доносить идеи до топ-менеджмента?
Приведу классическую ситуацию из личной практики. В одной компании, чье название я указывать не буду, на уровне ниже топ-менеджмента возникает идея описать все бизнес-процессы правильным путем, зарисовать их на бумаге, а потом оптимизировать и сделать «правильный» софт, основанный на модели бизнес-процессов. Нам, инициаторам, не было заранее известно, нужна ли эта идея топ-менеджменту. Генеральный директор компании, человек очень грамотный и образованный, ничего об этом не знал. Мы сделали проект, тем более что он был практически беззатратным, презентовали его руководству, сделав акцент на то, что именно, какие выгоды дает нам проект, для чего это нужно руководству и генеральному директору конкретно. Он воспринял нашу и идею и понял, что у него в руках появится инструмент контроля и понимания, что он сможет ориентироваться в происходящем в компании не по телефонной книге с указанием должностей, как он это делал раньше. В результате мы получили не просто одобрение, а смогли осуществить разработку софта, который в то время стал одним из лучших продуктов на рынке.
Сегодня часто говорят о трансформации роли CIO, о том, что он должен стать главным стратегом в компании, двигателем инноваций. Какую стратегию во взаимоотношениях с бизнесом он должен избрать, чтобы добиться этой цели? Да и готовы ли CIO, на ваш взгляд, к этой новой роли?
Само слово «инновация» придумано искусственно. Постоянно в нашей жизни появляется что-то новое, причем приходит оно не равномерно, а некими скачками. ИТ находятся на переднем крае, поскольку в последнее время развитие шло именно в данной области знаний. Из-за этого ИТ-директора и оказывались менеджерами по инновациям. Если вдруг наша цивилизация поменяет направление развития с технологического на какое-то другое, то проводниками инноваций могут оказаться совсем другие специалисты, например HR-менеджеры. Но мы к этому готовы просто потому, что стремимся сделать наилучшее решение на сегодняшний день. Главный вопрос не в CIO. Главный вопрос в том, что представляют собой люди, управляющие бизнесом, которые далеко не всегда хотят новизны, и воли одного менеджера по инновациям, кем бы он ни был, никогда не хватит на то, чтобы привнести в бизнес новизну. Говорить можно все, что угодно. Но существуют два основных подхода. Первый: давайте сделаем что-нибудь такое, чего нет ни у кого, и станем первыми. Второй: давайте сделаем все, как у всех. У всех хорошо, поэтому зачем нам что-то выдумывать. Сделаем стандартное описанное и качественное решение. Второй подход более распространен, и в нем менеджер по инновациям элементарно лишний, он скорее разобьет себе голову, чем пробьет головой эту стену.
Взаимоотношения CIO с пользователями (простыми сотрудниками компании) тоже очень важны. Как их выстроить таким образом, чтобы минимизировать фактор неприятия или отторжения сотрудниками новых ИТ-проектов и внедряемых продуктов?
Это очень сложная задача. Может быть, сложнейшая в любом внедрении. На нее нет однозначного ответа. Ответ зависит от многих факторов — масштаба проекта, количества уровней подчиненности в компании и на проекте, от того, кто с кем общается. Если проект небольшой, а компания средних размеров, возможно, CIO стоит потратить время и побеседовать со всеми сотрудниками, вплоть до рядовых пользователей, чтобы люди увидели и почувствовали заботу, подход к себе, восприняли, поняли и воодушевились. В крупной компании это физически сделать просто нереально. Там задача CIO состоит в том, чтобы заинтересовать в проекте руководителей высшего звена, а задача подчиненных CIO — привлечь в союзники, заразить идеей людей своего уровня общения. И таким образом эта инициатива спускается вниз.
Есть простое правило: «работа делается командой». Все, что мы сделали, в разных компаниях и на разных проектах, реализовано именно командой. Поэтому, во-первых, CIO должен набрать хорошую команду. Нужны хорошие исполнители и хорошие лидеры на всех уровнях.
Как вы находите таких хороших исполнителей и хороших лидеров, умеющих общаться и «продавать» свою работу в компании?
В ИТ есть немало позиций, на которых могут работать люди, не умеющие взаимодействовать с пользователями. Но такой специалист в любом случае должен уметь взаимодействовать со своими коллегами, с другими членами ИТ-команды. При наборе людей я руководствуюсь тремя основными критериями. Во-первых, человек должен хотеть работать. На вопрос о том, зачем он пришел на собеседование, он должен ответить не «заработать денег», не «пересидеть время», не «оказаться около дома». Он должен сказать: «Я хочу сделать то-то и то-то». И вот это, «то», что он хочет сделать, должно быть похоже на то, чего вы от него и ждете. Во-вторых, он должен мочь это делать. Не страшно, если он не обладает в полной мере требуемой квалификацией. Если его базового уровня знаний достаточно для быстрого обучения, он научится, потому что хочет. В-третьих, он должен быть коммуникабелен в той степени, в какой предполагает его позиция. Кстати, вопрос о хобби кандидата в обычной жизни для меня является обязательным и даже чуть ли не ключевым. Я не профессионал в HR, но некие стандартные способы, позволяющие находить людей, для себя выработал. Но это действительно очень трудно, причем чем дальше – тем труднее, и это очень большая работа.
И последний вопрос. Как нужно и как не нужно общаться с внешними поставщиками и консультантами?
Я подхожу к данному вопросу с позиций честного менеджера. Всегда старался и стараюсь найти самого дешевого и качественного поставщика. Разумеется, я имею в виду самого дешевого поставщика из тех, которые работают цивилизованно и легально, как минимум, имеют сайт в Интернете. С сомнительными и «серыми» компаниями никогда не связывался и не буду этого делать. Выбрали поставщика, работаем с ним примерно год. Обычно через год цены этого поставщика выходят на уровень среднерыночных или даже выше. После чего операция повторяется снова, уже с новым поставщиком, покупая в основном у него. После того как первый поставщик спрашивает нас, в чем дело, мы объясняем ему ситуацию. Затем начинается балансировка между двумя поставщиками, а заодно и поиск третьего, который мог бы конкурировать с этими двоими. В результате кто-то из тройки оказывается лишним. Но если первые два поставщика выбраны удачно, этого достаточно и балансировка между ними может продолжаться длительное время, поддерживая качество закупок нашей компанию на достойном рыночном уровне.
Главное — не пытаться сильно зажимать людей. Конечно, нам хочется найти как можно дешевле, но нельзя забывать и о том, что у поставщика тоже есть свой бизнес, и не нужно ему мешать его вести. Тогда будут работать нормальные партнерские отношения. Я буду получать у поставщика хорошую, но одновременно интересную ему цену, а он, когда мне это будет очень нужно, постарается поставить какое-нибудь экспериментальное решение по допустимой для меня цене, понимая, что рано или поздно оно обязательно окупится объемом моих закупок.
Опубликовано 01.07.2013