ИТ-царевич и серый волк

Экс-вице-президент, главный исполнительный директор по ИТ финансовой корпорации «Уралсиб» Алексей Широких считает, что информационные технологии выполняют в бизнес-«лесу» функцию чистильщика, то есть ту же, с которой в обычном лесу успешно справляется серый волк. На нем бизнес, как Иван Царевич, может ускакать в светлое будущее, но только, если айтишники будут меньше обещать и больше делать.

Существует мнение, что ИТ — это тормоз инноваций в бизнесе. Как, по-вашему, ИТ помогает или мешает сегодняшнему внедрению технологий завтрашнего дня?

Мое мнение, что информационные технологии являются одним из основных двигателей бизнеса. В частности для финансового сектора, где я сейчас работаю, это один из ключевых драйверов изменений и трансформаций. Если бы я считал, что ИТ — это тормоз бизнеса или инноваций, то я бы задумался о том, что мне делать в информационных технологиях.

Информационные технологии скорее не тормоз, а некий дворник, который помогает очищать бизнес от «шелухи ожиданий», от неэффективных вещей. Но делать это нужно правильно. Как говорят американцы, «Underpromise - Overdeliver», то есть меньше обещать и больше делать.

Правильный подход должен начинаться со сборки требований и выстраивания эффективного взаимодействия с бизнесом. Иначе можно построить красивый корабль, который никуда не поплывет.

Другое дело, что качество и скорость разработки ПО находится порой на невысоком уровне. И как результат от этого страдает и ИТ, и бизнес. Последний не может вовремя вывести продукт или услугу на рынок, а ИТ всегда в этом виноваты, поскольку не могут создать качественный и своевременный продукт и предоставить услуги бизнесу как заказчику. Возможно, здесь кроются корни поговорки про «ИТ как тормоз прогресса».

Входит ли стандартизация в противоречие с инновациями?

Я считаю, что обе вещи не противоречат друг другу. Инновация — это определенный процесс. Без соответствующих стандартов его сложно выстроить. И как результат, получается хаос. А хаос и инновации — вещи трудно совместимые. Поэтому инновации и стандарты должны сосуществовать.

У больших компаний есть свои методологии стандартизации, формализации и реализации инновационного процесса. Но тут важно не перегнуть палку. Если слишком сильно все заформализовать, то инновационная культура начинает страдать.

Стандартные рамки для инновационных бизнес-процессов должны отличаться от тех, что применяются для обычных. Поясню на примере компании Kodak, где я в свое время работал.

В эпоху пленочной фотографии она являлась лидером по производству пленки. И одно из самых передовых подразделений Kodak занималось технологиями, связанными со спутниковой фотосъемкой. В этом и в других инновационных структурах были свои порядки. На главном предприятии, если человек ошибался или нарушал процесс, ему это грозило санкциями, вплоть до увольнения. А в инновационном подразделении, если сотрудник никогда не ошибался, считалось, что он неправильно работает. Ему давали это самое право на ошибку. Кроме того, временные циклы на традиционном предприятии, где использовались стандартные бизнес-процессы, заметно отличались от тех, что существовали в инновационном подразделении.

Увы, все это не помешало Kodak пропустить момент прихода цифровой эры — они не придавали нужного значения этому направлению и банально упустили момент.

Кто отвечает за то, чтобы не прошляпить технологический тренд?

В крупной структуре следить за инновационными тенденциями должен специальный человек. Если где-то вам скажут, что у нас в корпорации ими занимается операционный директор, — это нонсенс. У такого руководителя другие задачи.

В «правильных» структурах, например в ряде западных банков, есть CIO и есть CTO (Chief Technology Officer). В сферу ответственности последнего и входят технологии, в том числе технологии завтрашнего дня. Он не погружен в операционную деятельность. Дело в том, что на сегодняшний день информационные технологии становятся близки к фундаментальной науке, таким как физика или математика. И их должен курировать соответствующий «доктор наук».

Некоторые организации пошли еще дальше и содержат штатного директора по инновациям — Chief Innovation Officer. Он обязан, грубо говоря, видеть, куда все движется и какие тренды появляются на рынке. Конечно, при этом можно оторваться реальности. Важно принимать во внимание не только тренды развития ИТ-отрасли, но и то, насколько они реализуемы в конкретной компании в конкретное время.

Если посмотреть на ваше прошлое, где в нем начались инновации?

Сложно сказать, где именно они начались и когда появился личный опыт применения их в бизнесе. Профессионал растет, извлекая уроки из уроков.

Могу лишь с уверенностью сказать, что в те годы, когда я трудился в IBM, а это было почти десять лет — с 1998 по 2007, мой багаж пополнился даже не золотым, а бриллиантовым инновационным опытом. Дело в том, что мне посчастливилось взаимодействовать с людьми, которые в те относительно далекие годы создавали фундамент нынешних технологий.

Я сейчас не говорю про компанию в целом, я имею в виду конкретных людей. Например, тех, кто работал и работает в центре исследований IBM над искусственным интеллектом. И закладывал научные и технологические «кирпичики» в то, что произошло через 10 или даже 15 лет. Это были люди из академического, научного мира. И этим они мне были близки. Но они создавали не просто теории, а основы реальных продуктов, востребованных на рынке.

Как академики, думающие о завтрашнем дне, находят общий язык с обычными сотрудниками компании?

Инновационная культура присутствует в любой крупной ИТ-структуре. Зачастую данные процессы замкнуты в исследовательских центрах. И тому есть логичное объяснение. Там, где создаются продукты или услуги для текущего рынка, у людей не хватает времени подумать о том, как то, что я делаю сегодня, изменит завтрашний мир. Продуктовикам сложно находить взаимопонимание с инноваторами, которые, по сути, наполовину ученые-академики и только на на вторую половину — сотрудники ИТ-компании. Они рисуют кубики, квадратики, пишу какие-то мудреные формулы, мыслят визуально. Человеку, который сегодня что-то недопродал или пытается поднять упавший сервер, важности всего этого «будущего» не понять. У него совершенно другой мир в голове. Получается некий разговор водителя «жигулей» с водителем «феррари».

Но годы спустя выясняется, что предиктивная аналитика, Green Computing, Bid Data — это то, что реально можно продавать в виде продуктов и услуг.

Мне «академические» идеи были близки, поскольку до прихода в ИТ-отрасль я занимался наукой — рассчитывал многомерные задачи, связанные с физикой плазмы. Раздумывал над тем, как их разумнее считать на суперкомпьютерах и как оптимизировать для распределенных вычислений. Когда я пришел в IBM, там подобные задачи были решены и имелись готовые комплексы, которые можно было продавать для подобных вычислений.

И покупали! На моей памяти была компания, которая считала портфели инвестиций. На больших серверах. Переписав и оптимизировав код и распараллелив задачу с использованием технологий распределенных вычислений, чтобы решать ее на стандартных платформах, они смогли ускорить процесс вычислений более чем в 10 раз. Другой пример — пенсионный фонд. Там обсчитывали все на больших мейнфреймах. Распараллеливание позволило резко сократить время вычислений.

Многих людей это удивляло. Не все понимали, что ускорить вычислительный процесс можно не только благодаря переходу с суперкомпьютера на мегасуперкомпьютер, но и за счет перевода вычислений на обычные машины с использованием более продвинутых технологий таких как например технологии распределённых вычислений.

Вы поработали не только в ИТ-компании, но и в банках. Как с «завтрашним днем» обстоит дело в финансовой отрасли?

Здесь, как и везде, впрочем, все зависит от конкретной организации. От того, насколько ее внутренняя структура готова к инновациям и к возможным рискам, которые неизбежно возникнут при попытке применить новые и незнакомые технологии.

В такой ситуации особенно важен опыт конкурентов из своей области — насколько его можно использовать, чтобы не наступить на «грабли инноваций» при автоматизации и оптимизации собственных бизнес-процессов. Поэтому обмен положительным и отрицательным опытом с коллегами очень важен. Он идет через сообщества ИТ-директоров, конференции, публикации. Как индустриальные, так и кросс-индустриальные социальные сети.

С банками, к слову, я начал работать еще в IBM с 2000 года. Работал с такими клиентами ИБМ как Citigroup, Morgan Stanleу, JPMorgan Chase, Brown Brothers Harriman и некоторыми другими финансовыми организациями. Но в 2007 году перешел на сторону заказчика, перейдя в работать непосредственно в банк – в Газпромбанк, а затем в Уралсиб.

Два места работы — два банка, задачи были похожими?

Не то чтобы рассматривать это как «день сурка», но задачи действительно оказались похожими. И возраст организаций схож. Обе успели отметить 20 лет со дня основания. Правда, объемы клиентов и направленность бизнеса отличаются. Газпромбанк ориентирован на корпоративных клиентов, многие из которых являются стратегически важными для экономики страны. Есть розничный бизнес и частно-банковское обслуживание. Уралсиб же сфокусирован на розничных клиентах, малом и среднем бизнесе.

Но задачи похожи — это внедрение новых решений поддержка существующих систем, оптимизация бюджета и минимизация затрат на ИТ, попытки найти компромисс между тем, что бизнес уже хочет, а ИТ все еще не может. Но это даже не российская специфика. Повсюду в мире происходит аналогично.

Есть ощущение, что конкуренция на банковском рынке высока, все пытаются перекупить клиентов. Чем? Может быть какими-то «технологиями будущего»?

В банках, как и везде, один старый клиент стоит трех новых. Поэтому для кредитных организаций главное — удержание клиентской базы. Помню, как я посетил кафе «Старбакс» в Нью Йорке, где не был пару лет. Знаете, о чем меня спросил бариста? «Почему тебя так долго не было? Тебе то же самое, что и всегда?». Вот что значит клиентский сервис…

Банки, с одной стороны, стремятся к тому же. К персонализации отношений с клиентом. С другой — автоматизируют операции, задействуют универсальные электронные каналы общения. В ходу интернет-банкинг, мобильный банкинг, продвинутые контакт центры. Эти технологии действительно упрощают коммуникации, при этом создается ощущение, что они обезличивают общение. Но это не так. Я, несмотря на то, что люблю персональное общение, уже больше десяти лет пользуюсь различными интернет банками. С появлением мобильного решений, предлагаемые сервисы становятся все более удобными и функционально продвинутыми.

Хотя и сейчас есть банки, которые создают отделения где уютно и кофе можно попить, совершая финансовые транзакции. Вопрос в том, захотят ли через какое-то время люди ходить даже в такие офисы, какие услуги и сервисы они будут там получать. За консультацией можно и сейчас обратится к онлайн-консультанту, или посредством банкомата с видеоконференцией.

К примеру американский банк - Capital One - банк без офисов. Его модель с успехом опробовал в России Олег Тиньков — основатель банка «Тинькофф кредитные системы». Или возьмем к примеру страховую компанию Geico или авиакомпанию JetBlue – это все «компании без офисов».

Мое мнение, что наиболее очевидное будущее за персонализацией банковских онлайн-каналов обслуживания, повышения качества и количества предоставляемых услуг.

Тем не менее банки, где вы работали, имеют офисы. В таких структурах, в частности, в Газпромбанке было что-то, связанное с технологиями «завтрашнего дня»?

Газпромбанк достаточно консервативный банк, что не является плохим свойством для такого крупного и важного банка для страны. Насчет технологий «завтрашнего дня» - это вопрос не просто смены технологий – это решение задач поставленных бизнесом. При мне был проведен переход с АБС «Диасофт 4×4» на более современную систему Diasoft FA# для обслуживания розничных клиентов банка. Был создан один из первых в России модульных ЦОДов. Инициировали проект по переводу на новую платформу колл-центр. Начали запускать систему интернет-банкинга.

В финансовой организации в любом случае приходится думать о будущем, закладывая требования завтрашнего дня в стратегию развития. Сочетать сегодняшнее с будущим — это как заниматься одновременно ремеслом и искусством решая каждодневные задачи и одновременно создавая новые продукты и услуги для клиентов банка.

В Газпромбанке я проработал около четырех лет — до 2011-го. То, что мы делали тогда, для организации вполне могло считаться технологией завтрашнего дня, но для рынка являлось скорее технологией дня сегодняшнего.

А Уралсиб?

Этот, в отличие от Газпромбанка, серьезно ориентирован на розницу. На то время Уралсиб также имел довольно большое количество филиалов.

Если в корпоративном банке все завязано на общении с клиентом «один на один», то в розничной кредитной организации на первом месте стоят технологии, выстраивание автоматизированных процессов. Транзакции здесь более короткие и эффективное массовое обслуживание играет важную роль.

В свое время Уралсиб отдал предпочтение автоматизированной банковской системе Finacle от компании Infosys. Это был выбор 2005 года. И в то время система могла считаться инновационной для российского рынка. Тем более что модных сейчас «модульных» АБС в тот период на рынке еще не было. Процесс переделки системы Finacle под российские требования занял много времени. За эти годы рынок банковских решений довольно сильно поменялся. Сейчас будущее видится за модульными банковскими системами построенных на компонентно-сервисной архитектуре.

Банкам, как, впрочем, и всем остальным, приходится выбирать — сколько времени имеет смысл прожить на технологиях «сегодняшнего дня», прежде чем вкладываться в день завтрашний. Да к тому же и завтрашний день может быть короток. Технологию, которая внушает большие надежды на долгое безоблачное будущее, может довольно быстро сменить другая. В данном случае если банк будет медленно адаптироваться к рыночным условиям и использовать устаревшие технологии, конкуренты эту возможность не упустят...