Один в поле не воин, или Выбор при создании ИТ-команды
Люди порой откусывают больше, чем могут прожевать.
Но любой чего-то стоящий руководитель всегда предпочтет
иметь дело с людьми, которые замахиваются на лишнее,
чем с теми, которые стараются сделать поменьше.
Ли Якокка.
Если «короля делает свита», значит ли, что «ИТ-директора делает его команда»? Если анализировать эффективность работы ИТ по правилу Паретто 80/20: чей вклад в работу ИТ-подразделения, а следственно, и бизнеса составит большую часть — CIO или его команды? Если... и таких «если» любой здравомыслящий человек может привести бесчисленное количество, но уважаемый читатель уже понял, к чему я веду.
Каждому CIO наверняка приходилось заниматься созданием своей ИТ-команды с чистого листа, либо заниматься подбором персонала в связи с реструктуризацией своего подразделения, либо бороться с кадровым голодом из-за миграции офисного планктона в поисках лучшей жизни. Хорошо, когда у тебя есть «длинная скамейка запасных» в виде компетентных специалистов, прошедших испытания на предыдущих проектах или рекомендации от коллег, но что делать, когда «скамейку запасных» все устраивает на текущем месте работы? Помимо этого дополнительную сложность в процесс подбора персонала несет и кадровый голод на рынке труда. С одной стороны, имеются проблемы в кузнице кадров — в вузах, «производящих» ИТ-специалистов. Проблемы заключаются прежде всего в недостатке «производимых» кадров и в существенном отставании учебных программ, которые дают лишь базовые знания в области ИТ и бизнеса. С другой стороны, профессионалов и достойных кадров на рынке не хватает всегда — именно за них и идет борьба. Как же в этих сложных условиях заполучить себе в команду достойного специалиста? Тут начинается интересный и затратный по времени и моральным силам процесс подбора ИТ-персонала. Ниже я хочу поделиться моим опытом по данному вопросу, который может помочь кому-то сберечь время и нервы при выборе очередного сотрудника себе в ИТ команду.
Техническое задание
С чего начинается любой проект — конечно же, с технического задания и определения ресурсов для реализации такого проекта. Именно поэтому первым из ключевых моментов для эффективного подбора стоящих кадров является написание подробных требований к определенной должности. Второй важный момент — понимание для кого это техническое задание пишется. При подборе персонала ИТ-директор является заказчиком для HR-функции (независимо от того, будет ли подбором заниматься сама кадровая служба предприятия или рекрутинговое агентство). Чем глубже ваша вовлеченность в процесс подбора сотрудников на первом этапе формирования требований, тем больше шансов найти именно того, кто вам нужен. Ни один, даже самый грамотный HR не сформирует команду за вас. Он сможет лишь частично оценить профессиональный опыт, так же как и не сможет «почувствовать» человека, его энергетический потенциал как айтишника, готовность работать в условиях высоких скоростей и жестких дедлайнов. Только ИТ-директор как руководитель способен понять, насколько соискатель подходит вам не только по профессиональным, но и по личным качествам, есть ли шанс сработаться, насколько развит в нем «бойцовский дух».
Выбирает ли человек профессию или просто находит отражение своего внутреннего я в том или ином виде деятельности? В любом случае сложно будет оспорить утверждение, что человек каждой профессии имеет свои специфические отличия. Здесь я не говорю о мифах типа приверженности айтишников к длинным, вытянутым свитерам, а скорее об особенностях психотипа, характера. Именно исходя из этой специфики, и стоит писать, и, самое главное, объяснять HR-подразделению, кто же вам нужен.
Что же включить в заявку на подбор персонала? В различных компаниях существуют свои формы и правила по описанию требований к подбору персонала. Помимо заполнения основных разделов — названия должности, требований к опыту, описанию выполняемых задач и личностных качеств — в целях сокращения времени подбора рекомендую будущему руководителю встретиться со специалистами по подобру персонала или рекрутинговым агентством, которые будут заниматься поиском данного специалиста. На встрече кроме объяснения основных профессиональных требований к специалисту и разъяснению специфичных терминов в заявке на подбор персонала (типа IP, SAP,Oracle, MS SQL Server, MCSA, MCSE) необходимо как можно подробнее описать личностные характеристики человека на ту или иную должность. В моей практике неоднократно были случаи, когда HR-подразделение долго жаловалось, что не может найти стоящего специалиста в ИТ-подразделение. Одной из причин, со слов очаровательной девушки из HR-подразделения, было: «они все приходят хмурые, неразговорчивые и ведут себя странно». Надо ли говорить, что на тот момент в команду требовался серьезный эксперт в части Unix-систем? После объяснения, что именно такие нам и подходят, вопрос достаточно быстро закрылся.
Помимо общего объяснения полезно дать «облако слов и терминов», которые тот или иной специалист должен знать или употребить во время собеседования. Рекрутеру совсем не надо глубоко знать специфику объединения доменов в лес или адресацию в IP-сетях, но использование подобных терминов может свидетельствовать об определенных знаниях кандидата, которые дополнительно будут оцениваться на техническом собеседовании.
На что еще имеет смысл обратить внимание рекрутеров при подборе требуемого сотрудника:
• Не стоит придавать слишком большого значения образованию. Чаще всего компаниям требуются уникальные специалисты, которых не выпускает ни один вуз. Более или менее профильное образование может стать дополнительным плюсом кандидата. Однако намного важнее другие критерии.
• При выборе кандидата необходимо обратить пристальное внимание на его предыдущий опыт. Желательно, чтобы он был обширным и содержал разноплановые проекты.
• Весомым аргументом в пользу соискателя будут положительные отзывы предыдущих работодателей, ранее выполненные проекты. Мир ИТ очень тесен — это надо максимально использовать. Можно попытаться узнать мнение коллег о кандидате, в чем помогут форумы профессионалов и профессиональные сообщества, типа клубов ИТ-диреткоров.
• Знание соискателем конкретных деталей работы имеет меньшее значение, чем его общий опыт и способность к обучению.
• Расставить точки над «Ё». Для этого поможет небольшое тестовое задание, с помощью которого проверяются базовые знания и навыки.
Зачем я так подробно останавливаюсь на данном этапе подбора? Как известно, качественная подготовка — это больше половины результата. Чем тщательнее вы реализуете первый этап, тем меньше лишних собеседований вам придется проводить и, соответственно, тратить меньше времени на достижение конечного результата – подбор специалистов себе с команду.
Первая встреча — последняя встреча?
Итак, из десятков и сотен претендентов на вашу вакансию рекрутеры составили список сотрудников для очной встречи. Для того чтобы в дальнейшем сравнивать яблоки с яблоками, необходимо составить единый план оценки всех соискателей. Я обычно использую следующую форму (форма приведена частично). {PAID}
Использование формализованной оценки интервью также существенно помогает сравнить соответствие кандидата идеальной картине, которая описана в требованиях данной должности.
Помимо стандартных вопросов на собеседовании для выявления всех граней потенциального сотрудника можно использовать и следующие методы.
Неожиданные вопросы
Выход за рамки стандартных «проблемных» вопросов во время собеседования. Например, попросить кандидата вместо навязшего у всех в зубах «назовите три ваших недостатка» привести пример того, как их действия были поставлены под сомнение в личном или профессиональном плане и как они на это отреагировали. Не важно, какая именно проблема вызвала такую реакцию окружающих — важна реакция кандидата на возникшую ситуацию, на людей, создавших эту ситуацию и на их дальнейшие взаимоотношения. Ответ на такой вопрос может продемонстрировать много — личные качества человека, его умение работать и поддерживать отношения в неблагоприятной обстановке. Если кандидат удовлетворяет всем техническим требованиям, ответы на подобные вопросы помогут обнаружить тех людей, которые действительно подходят вашей организации.
Выявление коммуникативных навыков
Несмотря на бытующее мнение, что айтишники делятся на две категории — внутренние и внешние (общающиеся с бизнесом, и внутренние — программисты, системные администраторы), бизнес в современном мире предъявляет все более жесткие требования в части коммуникации с ИТ. Все больше компаний предпочитает, чтобы технические специалисты могли ответить на вопросы бизнес-заказчиков, если они, к примеру, столкнутся с ними в коридоре.
Эффективным заключительным этапом для отбора кандидатов является собеседование не только со своими будущими коллегами и ИТ-руководством, но и с бизнес-заказчиками, с которыми им предстоит работать. Этот этап позволяет начать сотрудничество еще до того, как претендент будет принят на работу. Этот этап также может послужить в качестве дополнительного позиционирования ИТ-подразделения как бизнес-партнера.
Рассматривая особенность кадрового рынка в области ИТ в целом, можно обозначить важную тенденцию: более половины успешных и квалифицированных специалистов в области ИT готовы рассмотреть предложения от других работодателей. Индустрия информационных технологий очень быстро развивается и предоставляет все шансы для стремительного карьерного роста работника в этой области. Но часто потребности специалистов растут намного быстрее, чем у работодателя появляются желания и возможности их удовлетворить. Согласно исследованиям и практике, кроме размера заработной платы, ИТ-специалисты обращают внимание на содержательность проектов, авторитет руководителя компании, репутацию организации, возможность получения дополнительного обучения и сертификатов. Но это уже тема следующей статьи о том, как удержать с трудом созданную команду и развивать ее дальше.
Опубликовано 08.02.2013
