Глубокий подход
Автор
Григорий Рудницкий
CIO желательно в своей карьере поработать консультантом и внедренцем. Тогда глубина понимания проблем автоматизации в своей компании имеет совершенно другой уровень. Подобный путь прошел Артем Долгих, заместитель руководителя Департамента ИТ компании Carlo Pazolini Group
ИТ-менеджеру желательно в своей карьере поработать и на «той» и на «другой» стороне — то есть и консультантом, и внедренцем. Тогда глубина понимания проблем автоматизации в своей компании имеет совершенно другой уровень. И скорее всего эти проблемы – уже составляющие профессионального опыта этого менеджера. Подобный путь прошел Артем Долгих, заместитель руководителя Департамента ИТ компании Carlo Pazolini Group.
Мой выбор профессии айтишника берет истоки из Учебно-производственного комбината, где раньше занимались все школьники, пытаясь овладеть той или иной профессией. И вот, когда я был уже в восьмом классе и пора было определяться со специальностью, впервые в УПК появилась специализация «персональные компьютеры». Как сейчас помню, в качестве учебного оборудования использовались машины Yamaha MSX 2, а также отечественные «БК 0010». На дворе был 1990 год, никто не воспринимал специальность компьютерщика всерьез и тем более не думал, что она может стать профессией на всю жизнь. Мы с моим другом хорошо знали математику и физику, и все шло к тому, что мы выберем специальность радиомонтажника, но пытливый мозг искал еще чего-то, поэтому мы решили попробовать. Начали мы с посещения кружка программирования на Basic, и уже в течение первого года поняли, насколько это интересно. Первые программы, первая визуализация, первый заказ от того же УПК. Уже позднее, к 10–11 классам, появились первые машины X86. На одной из школьных олимпиад я впервые увидел IBM PC и тогда окончательно понял, что направление я выбрал правильное. Далее нужно было выбирать соответствующий вуз, и мне очень удачно подвернулась информация о Московском институте электронной техники, находящемся в Зеленограде, где была очень сильная кафедра программного обеспечения. Я приехал в Зеленоград и буквально влюбился в эту российскую «Силиконовую долину». С тех пор, кстати, там и живу. На 90-е годы пришелся огромный объем самого разнообразного опыта, зачастую не имеющего никакого отношения к ИТ, однако практически все мои друзья и однокашники позднее так или иначе все же проявились в ИТ-индустрии. Качественное профильное ИТ-образование в сочетании с неоднозначными 90-ми, позволило людям стать не просто сухими программистами или системными администраторами, а теми, кто способен перевести язык ИТ в плоскость, понятную обычным людям. И это не может не радовать, поскольку ты сам получаешь огромное удовольствие от того, что способен донести свою мысль как до пользователей, так и до руководства компании.
Суровая школа международного консалтинга
После окончания института я работал в консалтинговой компании Columbus IT. В этой сфере существует правило, согласно которому консультанты обязаны раз в полгода обновлять свое резюме. В последние годы работы в консалтинге я всякий раз думал: а что можно убрать из этого резюме, поскольку оно становилось непомерно большим. Я работал с огромным количеством федеральных и региональных ретейлеров самого различного профиля, не только в России, но и в других странах СНГ, в частности в Казахстане. Для отдельных клиентов я решал задачи по построению репортинговых систем. Кстати говоря, выбор архитектуры репортинговой системы, которая сегодня работают в компании Carlo Pazolini, начинался именно тогда - начинался с проб и ошибок. Мне удалось внедрять все известные на рынке системы — Cognos, Business Objects, Crystal Reports, каждую из них показывал пользователю и вместе с ним переживал отсутствие в этих системах каких-то простых и понятных манипуляций — открытие в Excel, создание сводной таблицы и т. д. В какой-то момент времени я стал экспертом по репортинговым комплексам в компании Columbus IT и каждый раз в ходе внедрений сталкивался с одним и теми же «граблями» — неудобным и недружественным интерфейсом, отсутствием документации на русском языке, плохой техподдержкой со стороны вендора. А потом мне удалось поработать с отчетным комплексом, реализованным средствами OLAP и Microsoft Excel, и все изменилось. Единственным серьезным ограничением, на мой взгляд, было количество строк в таблице, которое не могло превышать 65 тысяч. Затем и этот барьер исчез. Это лучшая система для визуализации данных. Ее я использую и сейчас.
Бизнес-процессы важнее платформы
В компанию Carlo Pazolini я пришел с должности руководителя группы Axapta WMS в Columbus IT. Моя группа занималась не только внедрением WMS-решений на базе системы Microsoft Dymamics AX, но и консалтингом в области логистики складирования. Год я проучился в Высшей Школе Экономики по данному направлению, стараясь найти точки соприкосновения теории и практического опыта. Накопленный опыт позволял мне и моим коллегам создавать для клиентасреди голых стен современный автоматизированный склад под ключ. Мы старались систематизировать опыт в области бизнес-консалтинга и внедрений, чтобы выделить его и типовые процессы, и специфические ноу-хау. Выделить и потом поделиться этими знаниями с клиентом. В какой-то момент я заметил, что в этих кейсах, которые мы преподносим клиенту, помимо непосредственных преимуществ внедряемого вертикального решения, появляются вещи, напрямую к нему не относящиеся. Все чаще мы описывалиподходы, позволяющие на порядок упростить складскую логистику без привязки к конкретной системе. Мне было интересно не просто внедрить систему клиенту, но и помочь ему разобраться с бизнес-процессами. Порой этой самой экспертизы — что нужно сделать на складе, чтобы оптимизировать его работу, — бывало достаточно для того, чтобы повысить эффективность складского комплекса в разы. Вывод сформулировался сам собой: «важны не системы, важны бизнес-процессы». Приведу пример. Приходите вы на склад и если сквозь стеллажи не видите соседнюю стену, то первое, что нужно сделать, — разметить по линейке все проходы и выровнять по получившимся линиям все паллеты. Добавьте номера паллетомест и вы на полпути к адресному складу, который можно обслуживать типовой техникой. И таких фишек было много. Часто нам достаточно было незначительно модифицировать ERP-систему, при этом необходимости во внедрении отдельной WMS не было. Уже здесь, в Carlo Pazolini, я, будучи апологетом Axapta, установил WMS-систему на базе «1С», поскольку бизнес-процессы важнее, чем привязка к конкретной платформе. А принципы, повлиявшие на этот выбор, я усвоил для себя еще тогда.
«Тихая гавань»?
Почему я решил перейти из консалтинговой компании на сторону клиента? Знаете, как бывает: сидишь, работаешь, внедряешь, описываешь бизнес-процессы. И в какой-то момент понимаешь, что у тебя ПОЛУЧАЕТСЯ. Ты начинаешь прогрессировать, тебя замечает руководство, клиенты, берут с собой на переговоры коллеги из отдела продаж. В момент, когда я рассматривал предложение Carlo Pazolini, я как раз находился в такой фазе, можно сказать, что был кризис-менеджером. Меня приглашали в компании, которым требовалось «погасить пожар». Три раза в неделю я летал в командировки по всей нашей необъятной стране. Ритм был бешеный, а потому предложение Carlo Pazolini оказалось для меня шансом вырваться из этой круговерти. И, я думаю, что это был скорее не осознанный выбор, а закономерный этап дальнейшего становления айтишника. После института нужно поработать в консалтинге, вырасти до определенного предела, а затем, став уже сложившимся и востребованным на рынке профессионалом, можно приходить на работу к клиенту. Можно было развиваться и продолжая работать в консалтинге, но и мой случай достаточно типичен.
Когда ты работаешь консультантом, вопрос выбора системы, которую ты поедешь завтра внедрять, перед тобой обычно не стоит. Для меня это была, прежде всего, Axapta. Пока ты работаешь консультантом, задачи и проблемы клиентов для тебя, в целом, похожи и однотипны. Тем более, что инструментарий их решения постоянен. Когда же ты работаешь уже внутри компании, эти же однотипные вопросы ты решаешь в первые год-два. Если остаешься работать дальше, начинается самое интересное. Ты начинаешь добираться до тех задач, до которых консультанты обычно не добираются, они о них даже не знают. Однажды мы внутри компании своими силами делали проект по автоматизации взаимоотношений с франчайзинговыми партнерами.
У нас гибридная структура — в России 100 собственных магазинов и 50 франчайзинговых. То, насколько глубоко мы в ходе автоматизации проникли в бизнес франчайзинговых партнеров поразительно. Мы отслеживаем их ежедневные продажи, подсказываем, что заказать, формируем ассортиментную матрицу, помогаем делать ремонт в магазинах, заключать договоры с торговыми центрами, контролируя выбор торгового места. В общем, пестуем их, как детей. Вроде бы они не наши, а фактически как свои собственные. Здесь и всплыли задачи, уровень которых я могу оценивать как вызов используемой ERP-системе. И тогда ты задумываешься о том, остаться ли с текущей ERP или поменять ее на новую. В таких случаях я, несмотря на мою лояльность, я бы даже сказал привязанность, к одной системе, заставляю себя забыть об этом и думать исключительно об интересах бизнеса. В финале этой истории о «необъявленном тендере» оказался личный фактор. В конкурентах у Microsoft Dymamics AX тогда было решение одного из крупнейших вендоров, с представителями которого мне приходилось сталкивать как заочно, так и лично. Вне зависимости от уровня сотрудников, будь то простой продавец или региональный руководитель, конструктивного диалога не получалось - никто не пытался как-то сопоставить преимущества той и другой системы, беспристрастно показать заказчику, чем они лучше. Повсеместно использовались недостойные методы "опускания" всего и всех, что не с ними, вплоть до формулировок про "подметки, в которые та же Axapta им не годна". В общем айтишники, которым интересно просто "продать пластик", распределить бонусы и пафосно отчитаться в пресс-релизе. Выбор в пользу такого поставщика услуг неоправдан ни при каких обстоятельствах!
Экспертиза решает все
Что касается принятия решений в компании Carlo Pazolini, я бы не отдал пальму первенства ИТ или бизнесу. Я бы отдал ее экспертизе. Если я действительно являюсь экспертом в области внедрения WMS и складской логистики, то все полномочия по данным проектам будут сосредоточены в моих руках. Но есть и другие вопросы, например, планирование ассортимента и первичное распределение коллекции по магазинам. Я очень счастлив, что мне ясны не все мотивы, на основании которых эти вопросы решаются. Я не продавец, не дизайнер и не закупщик, я могу только учиться у них, слушать их и делать то решение, которое подходит под их модель. Модель, которая и есть ноу-хау нашей компании, наше конкурентное преимущество, которое концентрируется и развивается экспертами Carlo Pazolini. Именно такие люди выступают моими заказчиками и драйверами ИТ-проектов. Важно понимать, что без их горящих глаз моя работа будет обесценена. Я могу предложить сколько угодно современных решений, но если им достаточно Excel, все остальное не будет иметь никакого смысла.
Разумная достаточность
Удивительно для айтишника, но я ретроград. Я испытал очень большое сожаление, когда меня перевели с системы Windows NT 4.0. Во всех современных версиях этой операционной системы я сразу же ищу классический интерфейс и стараюсь все папки организовать «как было». Если что-то работает и этого достаточно для выполнения твоих задач, то оно и должно работать. Что-то менять и обновлять просто ради внедрения — непродуктивно и высоко рискованно. Можно, конечно, набивать себе цену, но в этих случаях всегда ставьте себя на место пользователя. Бизнесу не нужна новая версия. Ему нужно стабильное выполнение его задач, а не ИТ-подразделение на месяцы ушедшее в себя и периодически меняющее порядковый номер на логотипах запуска программных продуктов. Да, мир не стоит на месте. Появляются мобильные устройства и новые технологии, и здесь, конечно, я выбираю лучшее и самое инновационное. Хотя и в таком случае сначала стараюсь изучить опыт своих коллег, которые уже опробовали инновации. А в идеале, конечно же, хотелось бы стать таким быстрым, инновационным и эффективным, продумывать все потребности бизнеса на годы вперед, так, что когда он приходит к тебе и говорит, мол, нам нужно то-то и то-то, можно было сказать: а уже все есть, пользуйтесь! Вот в этом случае ты имеешь право применить все самое лучшее и современное, имеешь право сказать: «А давайте посмотрим, будет ли это лучше того, что есть». Но все-таки обогнать потребности бизнеса внутренней ИТ-службе очень сложно. Да и задачи у нас другие...
Умение говорить — главное для айтишника
Когда я выбираю сотрудников в команду, то для меня важно, чтобы человек умел разговаривать, чтобы он умел письменно излагать свои мысли. Крутейший профессионал в любой ИТ-специализации неполноценен, если он не может рассказать о том, что он делает. Безусловно, опыт и компетенция очень важны, но если человек косноязычен, я такого, скорее всего, не выберу. Ведь одна из величайший ошибок многих айтишников — не рассказывать пользователям, что ты делаешь и зачем ты это делаешь. А как ты расскажешь, если это одно из твоих слабых мест?
Информационные технологии не оторваны от бизнеса. И те решения, которые можно характеризовать как ИТ-решения, на самом деле часть множества решений компании в целом. Для меня полностью прозрачны решения компании Carlo Pazolini в той части, где за них отвечаю я. Если даже компания не согласилась с тем, что предлагаю я, мне абсолютно понятно, почему именно. А если понятно, то можно думать и развивать идею дальше. Для меня свобода заключается в том, что я отлично понимаю, как и почему моя идея становится частью решения компании.
Опубликовано 06.02.2013