Согласование ИТ и бизнеса в организации должно строиться на институциональной платформе
В предыдущем номере журнала IT Manager мы начали разговор о роли CIO в компании, о его взаимодействии с другими топ-менеджерами, о познавательных моделях и формировании ИТ-стратегии. Сегодня – продолжение темы.
Классификация инноваций и оценка новых инициатив
Для определения роли ИТ в эволюции компании воспользуемся идеями Гэри Хэмела (Gary Hamel and Bill Breen «The Future of Management», Boston, 2007). Он предложил рассматривать инновационные действия компании, которыми она трансформирует себя и окружающий мир, в виде своеобразной пирамиды.
В основании пирамиды лежат операционные инновации, редко дающие длительное преимущество. Операции часто зависят от качества ИТ-инфраструктуры компании, которая легко может быть скопирована Кроме того, лучшие операционные практики быстро декодируются бизнес-консультантами и транслируются по всему миру. Согласно исследованиям Слоановской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте, выделяются четыре стадии «созревания ИТ» . Первая — информационные технологии применяются просто потому, что так надо. Это именно тот случай, когда они не дают долговременного конкурентного преимущества, но и отказаться от них нельзя, поскольку уже все конкуренты «делают это». На этой стадии берутся готовые решения и адаптируются к потребностям предприятия. На второй — бизнес вдруг замечает, что ИТ — это центр затрат, и начинает их сокращать. Наступает стандартизация ИТ-решений, но операционные процессы компаний не оптимизируются. Третья стадия — это уже оптимизация бизнес-операций, в том числе и за счет ИТ. Четвертая стадия — модульные цифровые платформы, сервисная модель ИТ и т. д. Причем, если переход от первой стадии ко второй и третьей сопровождается уменьшением расходов на ИТ, на четвертой стадии они резко увеличиваются. Любопытно, что, по данным исследований компаний США, на четвертой стадии находится всего 2% всех фирм, большинство (71%) остается на первой и второй стадиях. Статистики по российским предприятиям нет, но можно предположить, что она еще больше сдвинута к начальным стадиям зрелости.
Следующий уровень — продуктовые инновации. Вывод на рынок новых уникальных продуктов может принести компании значительное преимущество, которое, однако, также не будет очень долгим, поскольку конкуренты постараются повторить успех с помощью своих аналогов. Верхние уровни пирамиды инноваций образуют стратегические инициативы по разработке новых бизнес- и управленческих моделей.
Таким образом, при появлении новой инициативы в области ИТ в первую очередь необходимо определить, к инновациям какого рода она может привести. Практика показывает, что почти в 99 случаях из 100 это будет повышение операционной эффективности (см. уже упоминавшуюся книгу П. Вейлла). В этом случае воспользуемся следующей классификацией затрат:
• трансформационные затраты на преобразование сырья и материалов в продукты и услуги;
• транзакционные затраты на управление процессом трансформации;
• транзакционные затраты на согласование действий подразделений компании;
• транзакционные затраты на достижения согласия с внешними агентами.
Порядок перечисления этих затрат соответствует возрастанию сложности проектов по их снижению. Так, для сокращения трансформационных затрат отдельно взятого офисного работника, бухгалтера или инженера достаточно предоставить им персональный компьютер с установленным соответствующим программным обеспечением. При этом работники сразу ощущают значительную личную выгоду от внедрения и, как правило, способствуют изменениям, если не возникает проблемы освоения новых инструментов. Проекты, связанные с сокращением транзакционных затрат, реализуются с большими трудностями, поскольку необходимо согласовывать интересы все большего количества людей (работников подразделения, организации в целом и даже внешних организаций). Кроме того, надо отметить очевидный факт, что реализация проектов, направленных на сокращение затрат более «высокого» уровня, возможна только в том случае, если все элементы инфраструктуры и управления «нижележащих» уровней уже созданы. Так система электронного документооборота не может быть создана, если у пользователей отсутствуют ПК, офисные пакеты, сеть и т. д.
Рис. 2
Все сказанное позволяет предложить модель сложности ИТ-инноваций, которая сопоставляет инновации с архитектурой предприятия (см. рис. 2). Архитектура предприятия — это строгое описание его структуры, ее декомпозиции на подсистемы, связей между подсистемами и с внешней средой, а также используемая терминология и руководящие принципы проектирования и развития предприятия. Как правило, рассматривается нескольких архитектурных доменов:
• архитектура бизнес-процессов — процедуры, процессы, функции, оргструктура;
• архитектура данных — документы и другие информационные объекты, которые используются в деятельности предприятия;
• архитектура приложений, поддерживающих процессы или функции, служащие для создания и обработки данных;
• техническая архитектура — серверы, сети и прочая ИТ-инфраструктура предприятия.
Чем выше мы поднимается по уровням этой модели сложности ИТ-инноваций, тем сложнее и дороже реализация инициативы, но тем большее преимущество будет получено в случае положительного результата. Данная модель может быть использована как основа для механизма принятия решений по поводу ИТ-инициатив. Во-первых, она позволяет качественно оценить потенциальную выгоду от инициативы и сложность ее реализации (в зависимости от того, на какой уровень данная инициатива влияет), во-вторых — убедиться, что нет организационно-технических препятствий (все необходимые системы на нижележащих уровнях внедрены). На рис. 2 в качестве примера перечислены некоторые варианты различных организационных и технических решений, относящихся к различным доменам архитектуры предприятия и соответствующих различным инновациям в операционной деятельности.
Как происходят изменения в информационных системах
До сих пор мы обсуждали вопрос, почему изменяются информационные системы. Ответ очевиден: потому что изменяются внешние условия, а следовательно, и требования, которым должна отвечать ИС. Теперь следует остановиться на том, как происходят эти изменения. Профессор Лондонской школы экономики Клаудио Чиборра описал подход к развитию ИС, названный им bricolage, или импровизация — постепенное улучшение уже существующих систем, вовлечение работников операционного уровня в этот процесс, обучение через действие, метод проб и ошибок. В результате и создаются уникальные операционные практики, которые не могут быть легко декодированы и воспроизведены конкурентами. Не правда ли, очень похоже на пресловутую «лоскутную автоматизацию»? Данный подход противоречит традиционному представлению об инновациях, предполагающему радикальную замену существующих компетенций новыми на основе предварительного анализа, проекта и плана. На обширном фактическом материале Чиборра и его последователи показали, что, даже если проект внедрения ИС (например, ERP)планируется в соответствии со вторым способом, реализуется он всегда в соответствии с первым. То есть «лоскутная автоматизация» — это норма, а не отклонение от «лучших практик».
Данный вывод базируется на социотехнической теории, которая предписывает рассматривать взаимодействие двух аспектов организации — социального и технического. Их взаимодействие складывается как из линейных связей типа «причина — следствие» (причем эти связи, как правило, проектируются заранее), так и из нелинейных, спонтанно возникающих, часто непредсказуемых отношений. Вот почему невозможно оптимизировать только один аспект, социальный или технический.
Известный французский социолог Бруно Латур предложил теорию, которая описывает создание альянсов различных действующих лиц (акторов), преследующих общие цели или решающих общую проблему . При этом действующими лицами являются не только люди или их объединения, но и технологии. Действительно, при формировании в компании альянса, направленного, например, на повышение операционной эффективности, ИТ всегда будут его членом. Во-первых, существующая система может ограничивать «большой скачок» в светлое будущее, поскольку понадобятся значительные усилия и затраты на трансформацию ее в соответствии с новыми идеями. Во-вторых, технология, пусть неодушевленная и не имеющая собственных целей, но действующая через людей как через агентов, сама может стать инициатором изменений. За примерами далеко ходить не надо: ERP, облака, планшеты и т. д. Поэтому технологию следует признавать полноправным членом альянса, учитывать ее интересы или, выражаясь не так радикально, ограничения и возможности, ибо «как мы изменяем технологии, так и они изменяют нас» (см. Kevin Kelly «Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World». Reading, Mass, 1995).
Выводы
Подведем итоги всему сказанному. Согласование ИТ и бизнеса в организации должно строиться на институциональной платформе, в основание которой можно положить обсужденные выше принципы:
• эволюционные представления об изменениях как бизнеса, так и ИТ;
• принятие решений на основании комплексной оценки сложности реализации инициатив в части ИТ, их потенциальной выгоды и существующих ограничений;
• измерение полезности реализованных проектов;
• выдвижение на первый план обеспечения адаптивности и гибкости ИС взамен тотальной автоматизации и стандартизации.
Это не отменяет и не заменяет создание долгосрочных планов или даже стратегии в области развития ИТ, если у организации возникает такая потребность. Но надо помнить, что любой план устаревает в момент его утверждения, поэтому он должен пересматриваться как можно чаще и с учетом перечисленных принципов.
