С разных сторон угла. Острые вопросы при работе с IT-персоналом
Подбор кадров в ИТ сфере - практически всегда непростой процесс, в котором можно четко выделить две составляющих: профессиональные требования и ожидания со стороны ИТ, и требования и ожидания от кандидата со стороны HR. Насколько они сходятся и в чем разнятся?
Подбор кадров в ИТ сфере - практически всегда непростой процесс, в котором можно четко выделить две составляющих: профессиональные требования и ожидания со стороны ИТ, и требования и ожидания от кандидата со стороны HR. Насколько они сходятся и в чем разнятся? В этой статье IT-специалист и менеджер по персоналу попробуют разобраться в этой дилемме.
Почему уходит сотрудник?
Взгляд IT
Известно, что уход ценного специалиста способен значительно дестабилизировать работу подразделения. В воображении уволившегося подобный демарш зачастую выглядит актом сознательной мести за незаслуженно нанесенные «обиды». В случае с IT дело вообще грозит обернуться неприятным сюрпризом: пришедший на смену сотрудник может столкнуться с простым непониманием, как работает то, что настроил его предшественник. Избежать подобной ситуации вроде бы просто: создать в команде такую обстановку, чтобы работа была комфортна и приносила удовлетворение. Банальная, вроде бы, истина, но ее претворение в жизнь порой наталкивается на очень серьезные препятствия...
Для начала поразмышляем, а что вообще заставляет людей менять работу? С моей точки зрения, сценариев «верхнего» уровня тут всего два, причем они могут дополнять друг друга:
• что-то не устраивает на текущей работе;
• новая работа предполагает существенные улучшения по сравнению с нынешней.
В первом случае все более или менее понятно – наверное, каждый из нас хоть раз в жизни попадал в некомфортные рабочие условия. Не устраивали характер работы, неоплачиваемые переработки, компенсационная схема, условия труда, состав руководства, а то и сам коллектив.
В этой ситуации у недовольного сотрудника есть несколько вариантов: от «убежать во что бы то ни стало» (возможно, даже с понижением должности или заработной платы) до «уйти на аналогичные или более привлекательные условия».
Второй случай менее драматичен и больше связан с расчетом: предполагается найти такие условия, когда зарплата, должность и возможности самореализации (в частности, возможность решать более интересные задачи) будут существенно выше текущего уровня. Так, сотрудник может уйти на аналогичную должность, но с более весомой зарплатой; может выиграть в должности, но довольствоваться аналогичным жалованьем; может согласиться на аналогичные условия по зарплате и должности, но выиграть в творческой составляющей.
Взгляд HR
Как показывает практика, можно назвать два глобальных повода для ухода:
• Обещали и не сдержали обещания. Сотрудник не получил обещанного, а нередко и надуманного самим собой. Причем последняя причина таит наибольшую опасность для IT-подразделения, поскольку эта профессиональная область требует сочетания творческих качеств – смекалки, воображения, способностей к рутинному исполнению обязанностей.
• Ухудшились условия. Лояльность сотрудника (и соответственно время работы в компании) определяется в первую очередь системой его ценностей. Со временем они могут изменяться, и практически после каждого такого изменения человек оценивает, есть ли смысл в дальнейшем сотрудничестве.
В зависимости от ситуации, процесс расставания может быть стремительным, без колебаний, – как правило, это в том случае, когда задеты именно ценностные представления сотрудника, то есть верхний уровень пирамиды Маслоу (Abraham Maslow, американский психолог, автор иерархической системы потребностей человека).
В связи с этим совет руководителям: создавать вовлеченность в процесс и формировать лояльность персонала имеет смысл именно на этом уровне. Если задеваются какие-то более «низкие» слои, допустим ухудшается качество общения с коллегами, то человек может долгое время сомневаться: а стоит ли уходить, ведь этот период, возможно, пройдет и ситуация переменится? Так могут пройти не один месяц и даже не один год.
За что платят?
Взгляд IT:
В свете сказанного возникает логичный вопрос: а за что же платят IT-сотруднику деньги? Ответ прост: за ответственность. Но это же важно в любой службе, скажете вы. Но в IT-подразделении, с его обеспечивающей бизнес функцией этот фактор максимально критичен. Чем выше мера ответственности сотрудника, тем больше должна быть компенсация. Этот императив, кстати, объясняет, почему порой люди на одной и той же должности в разных организациях получают разные оклады, – мера ответственности разная.
Чаще всего фактор существенного улучшения условий автоматически решает вопрос перехода сотрудника на новую работу, ведь текущая организация не готова предоставить ему ни интересных задач, ни материальных плюсов. С другой стороны, переход на новое место – это всегда прыжок в неизвестность, ведь рисуемая в голове ситуация может существенно отличаться от реальной картины. Кроме того, специфика IT накладывает на новичка весьма жесткие требования. Как правило, работодатель ожидает от него короткого старта – быстрого вхождения в круг профессиональных обязанностей, что часто в принципе невозможно. Ведь чтобы разобраться, что и как работает в IT-хозяйстве, даже при наличии актуальной документации (что само по себе редкость в нашей действительности) порой недостаточно и трех месяцев испытательного срока. А какие-то аспекты, связанные с тем или иным решением или технологией, могут проявиться и через год работы. Но именно в таких условиях и проявляется уровень специалиста: умение работать и принимать верные решения в ситуации неопределенности – визитная карточка любого IT-профессионала.
Выходом из ситуации, когда текущая работа становится малоинтересной, а уходить не хочется, может стать решение о движении внутри текущей компании: вверх, по пути увеличения ответственности, или вширь – по пути расширения сферы профессиональных интересов. Картина при этом получается достаточно выигрышной со всех сторон: и компании хорошо (сотрудник «на вырост» проверен временем, понятно, как с ним работать), и самому сотруднику (ситуация на разных уровнях ответственности может отличаться, но в целом обстановка более или менее ясна).
К сожалению, такой вариант не всегда возможен, поскольку некоторые компании не практикуют ротацию сотрудников внутри организации (особенно сотрудников IT-подразделения). А кое-где при подобного рода передвижениях «выскочке» начинают ставить палки в колеса: посмотрим, как ты справишься! Таким образом, получается, что все зависит от компании, ее корпоративных ценностей, от того, насколько этот специалист готов адаптироваться к новым условиям и предъявляемым требованиям (рост внутри компании также предполагает увеличение ответственности с соответствующим увеличением требований). В результате вновь возникает ситуация, описанная выше: сотрудник уходит из компании.
Взгляд HR:
Платят не только за ответственность, хотя на любом уровне организации для каждого сотрудника рамки ответственности, безусловно, должны быть определены как можно более четко. В сфере IT платят прежде всего за квалификацию и опыт. Результатом IT- деятельности становится интеллектуальный продукт, создание которого требует не только высокой квалификации, но нередко и нестандартного мышления и самодисциплины. Чем более уникальный продукт создается – тем важнее квалификация сотрудника, а в случае с массовым продуктом важен опыт.
Итак, получается, что сотруднику платят за целый комплекс качеств, сочетающий в себе и мастерство, и опыт, и стиль мышления, и готовность принимать ответственность, и самодисциплину.
Поиск работы
Взгляд IT
Поиск работы - процесс двунаправленный. Работодатель оценивает профессиональные и человеческие качества кандидата сквозь призму собственных представлений о той или иной штатной позиции. Кандидат же тоже по своим меркам оценивает потенциального работодателя, объем решаемых на новой должности задач, пытается определить корпоративные ценности и т. д. И в этом свете на решение кандидата о переходе в ту или иную компанию могут повлиять следующие факторы:
• профессиональный интерес: перспектива участия в реализации интересных проектов, внедрении сложных решений и т. д.;
• материальный интерес: размер вознаграждения должен как минимум соответствовать среднему рыночному предложению на аналогичные позиции и включать в себя оклад, бонусы, социальный пакет;
• четкое определение схемы подчиненности и полномочий сотрудника при выполнении им текущих обязанностей и реализации проектов;
• комфорт и удобство работы, то есть условия, которые создаются работодателем для сотрудников, формализацию отношений внутри компании, психологический микроклимат в коллективе и т. д.
На последнем пункте стоит остановиться особо. Для IT-специалиста важно не просто исполнять свои функции, а быть востребованным, вносить свой творческий вклад в общее дело. Но не секрет, что во многих компаниях присутствует «корпоративная дедовщина»: новичка загружают заведомо невыполнимой работой либо используют как вспомогательный инструмент – «вторые руки». Если же на эту ситуацию накладывается не менее характерная и очень остро стоящая в IT проблема «ключевых специалистов» (старожилов компании, которые монополизировали отдельные участки работ), то становится понятным, почему для IT-специалиста комфортные условия порой предпочтительнее более солидного вознаграждения.
Взгляд HR
Приведем самые распространенные причины, вследствие которых сотрудник делает решительный шаг и начинает новую строку в своем резюме.
● Отсутствие роста:
Карьерного – с повышением степени ответственности, степени увеличения цены ошибки для компании, повышением уникальности выполняемых задач.
Профессионального – с понижением монотонности работы, сменой предметной области, возможностью решать более серьезные и интересные задачи. Для IT-сотрудников наличие этой составляющей крайне важно, так как именно она дает возможность создавать новый интеллектуальный продукт. А свойство любого интеллекта - быть в движении, преимущественно в движении вперед.
● Мало платят - много предлагают. Ощущение «мало» всегда строится на субъективных оценках – но именно оно может сыграть решающую роль в момент выбора. Вариации этого довода колеблются от «давно не повышали тарифную ставку/окладную часть» до «мало по моим возросшим потребностям/возросшей квалификации». Правда, в IT-области встречается еще одна ситуация: специалист не собирался менять работу, но ему предложили намного большую оплату (здесь опять все очень индивидуально), и в этой ситуации, при правильно выбранном коэффициенте повышения, большинство делает выбор в пользу «уйти». Надо отметить, что на рынке IT-специалистов всегда есть компании, где платят больше, соответственно всегда есть шанс найти более высокооплачиваемую работу.
● Человеческий фактор. Эта группа объединяет причины, связанные с недовольством коллективом в целом или конкретным сотрудником. Вообще, несмотря на то что IT-специалисты имеют дело с техникой и техническими задачами, это люди высокообразованные, c высокой самооценкой, высоким уровнем притязаний. Им небезразлично, какова стратегия развития компании и их роль в общем деле, каков психологический климат в коллективе, отношение руководства к сотрудникам.
Для области IT, кроме приведенных выше, можно сформулировать ряд специфических причин:
●Эмоциональное «выгорание». Для сферы IT – как сферы творческой – причина не самая редкая. Постоянное напряжение, поиск решений, глубокий анализ различных процессов, активная работа как с машиной, так и с людьми нередко ведут к эмоциональному «выгоранию» и апатии. Здесь нельзя не упомянуть пример компании Google, где созданы практически все условия для творческой, новаторской деятельности сотрудников.
●Недостаточная загрузка сотрудника. IT-специалисту крайне важно постоянно быть в интеллектуальном поиске, находить решения задач, бросающих вызов его знаниям. Интеллектуальное бездействие крайне негативно отражается на мотивации сотрудника, провоцируя к поиску нового места работы.
● «Экзотика IT». Особенности данной профессиональной среды создают соблазны для тех специалистов, кто не прочь заработать на стороне: свободный график, неограниченный интернет-трафик. Определенный процент людей, пользуясь подобными бонусами (есть место, где будет лежать ТК и где будет обеспечен стабильный минимальный доход), параллельно погружаются с головой в «левые» проекты, не имеющие отношения к компании-работодателю. Тут критерий прост: выполняет ли сотрудник свои основные функции и с каким качеством. Одна из разновидностей подобной категории – специалисты, которые активно учатся за счет компании, а затем, значительно повысив свою квалификацию, уходят из нее.
Рутина. Как быть с ней?
Взгляд IT
В работе IT-специалиста, как правило, есть две составляющие: текущая работа и проектная работа. Текущая представляет собой ряд рутинных функций, а проектная - участие в реализации тех или иных проектов. Как правило, проектная работа более интересна: разнообразие задач, возможность приобрести новые знания, навыки, возможность карьерного роста и, как следствие, увеличение «веса» в организации с последующим почти неизбежным увеличением дохода.
Одна из задач IT-руководителя – найти баланс между текущей и проектной работой для каждого конкретного сотрудника, тогда меньше вероятность, что он уйдет. Большая ошибка – игнорирование проектной части работы того или иного специалиста, влекущая его неудовлетворенность и в конечном итоге уход из компании.
Зачастую специалиста не устраивает стиль работы руководителя: задачи ставятся туманно, а приоритеты их исполнения меняются со скоростью звука. В такой обстановке сотрудник привыкает к мысли, что все его попытки решить хотя бы одну задачу тщетны, а практический результат не будет достигнут никогда. Как следствие - апатия, переходящая в равнодушие, перекладывание ответственности на других и через некоторое время - смена места работы.
Взгляд HR
Безусловно, крайне важно поддерживать профессиональный интерес IT-специалиста, поручая ему задачи проектного характера, предлагая возможность попробовать новые для него роли в команде и, возможно, узнать какие-то новые технологии. Хорошие возможности для переключения и снижения монотонности дает, в частности, смена предметной области при сохранении той же профессиональной специализации (например, для программиста – реализация решений, слабо связанных с предыдущими). Смена профессиональной специализации сотрудника также допустима, но может вызвать у него серьезный стресс, поэтому лучше подходить к этому как к вопросу обучения сотрудника, учитывая его склонности и пожелания.
А если все решать деньгами?
Взгляд IT
Казалось бы, чего проще: заплатить сотруднику чуть больше, и он сразу же станет работать хорошо. На самом деле, как это ни парадоксально, тот, кто много получает, вовсе не обязательно хорошо работает. Для IT-специалистов эффективней выглядит так называемая «прогрессивная» схема, при которой оплата труда завязывается на конкретный результат. Правда, при этом необходимо четко описать этот самый результат, а до исполнителя довести критерии его достижения и условия получения вознаграждения. (Вообще, понятие «вознаграждение» для IT-специалиста в большинстве случаев выглядит как список бонусов, выдаваемых сверх фиксированной зарплаты и социального пакета).
Бывают, правда, ситуации, при которых специалист покидает вполне успешную компанию, с достойной оплатой труда. Причины здесь могут быть самые разные - от нечетко сформулированных задач (а для айтишника, пожалуй, нет ничего хуже) до недостаточной загруженности. Профессионалу валять дурака на работе оказывается сложнее, чем интенсивно (и интересно) работать.
Взгляд HR
Сформулированное еще во времена СССР утверждение, что «кадры решают все», не потеряло своей актуальности и сегодня, особенно для сферы IT. А вот «деньги решают не все». В докризисный период (когда кандидат диктовал условия на рынке) специалисты IT (особенно «незаменимые») довольно часто манипулировали работодателем, угрожая заявлением об увольнении и «выжимая» повышение зарплаты. И в большинстве случаев добивались цели. Между тем подобные шаги не всегда приводят к ожидаемому результату. В среде HR хорошо известен так называемый «эффект взведенного курка» – имеется в виду, что если взведен курок, то оружие должно выстрелить. То есть сотрудник, если он однажды написал заявление об увольнении, все равно рано или поздно уйдет – что часто и происходит через несколько месяцев после удовлетворения его требований.
Что делать?
Взгляд IT
С одной стороны – соблюдать законодательство РФ и корпоративные стандарты. С другой – создавать такие условия, при которых специалисты будут заинтересованы продолжать сотрудничество с работодателем: периодически стараться задействовать их в проектной работе, разрабатывать и использовать схемы профессионального роста, инвестировать в обучение. Не менее важно создание и поддержание внутри коллектива здоровой психологической атмосферы (что не исключает дисциплины и разумно контролируемой конкуренции), искоренение таких понятий, как «ключевой специалист» и «корпоративная дедовщина». Рецепты, на первый взгляд, банальны, но, как показывает практика, их реализация, с учетом менталитета IT-специалистов и специфики их работы, порой далеко не легкое дело. И задача руководителя организации и HR-службы найти тот баланс между затратами и эффективностью, при котором компания получает от IT ожидаемый эффект, оставаясь в рамках выделенного бюджета и сведя к минимуму риски, связанные с уходом сотрудников.
Взгляд HR
Попробуем разобраться, что же удерживает специалиста в компании? Первоначально это совпадение их основных ценностей. В противном случае внутренний «надрыв» неизбежен. Если же приоритеты сторон в основном созвучны, то далее от компании требуются определенные усилия для поддержания лояльности сотрудника. И речь не о каком-то разовом мероприятии или акции. Учитывая специфику IT, важно – повторим в который раз – наличие сложных, глубоких, интересных профессиональных задач. Требуется и еще кое-что –ни много ни мало постоянное участие компании в жизни сотрудника. Готовность прийти на помощь, вовремя услышать, поддержать (не всегда материально!) в сложных ситуациях жизни: предоставить гибкий график работы для решения бытовых проблем, возможность варьировать рабочим временем, помочь с кредитованием - вот что наиболее мощно привязывает человека.
Остается открытым вопрос: каким же образом компания может знать, что происходит с каждым конкретным сотрудником? А вот это уже задача непосредственного руководителя. Умелое выстраивание конструктивных отношений как с каждым сотрудником, так и внутри всего коллектива, создание доверительного климата, выработка командных качеств. Далее руководитель должен транслировать всю эту информацию на уровень руководства компании.
Одним словом, чтобы создать крепкий и надежный профессиональный коллектив, надо действовать, а не сидеть сложа руки и не пускать дело на самотек.
Текст: Александр Башкиров, Марина Евстафьева
