Рецепты правильного CIO

О том, как благодаря ИТ-руководителю информационные технологии могут стать правой рукой бизнеса, в интервью журналу IT MANAGER рассказывает Николай Гегамов, Global CIO компании CARLO PAZOLINI Group.

Какой путь в ИТ вы прошли прежде, чем стали CIO, и что сыграло ключевую роль в вашем профессиональном выборе?

Самое удивительное, что этот путь начался еще в университете. Хотя я всегда тяготел к математике, свой диплом, по оказии, совместил с программированием. Затем в аспирантуре тоже опосредованно занимался программированием, точнее методами верификации программ. Ну а потом «лихие девяностые» вытолкнули меня из науки в программирование, и вскоре я стал старшим специалистом по СУБД в фирме «ЛогоВАЗ». Далее какое-то время работал на вольных хлебах, и мне это категорически не понравилось. А после попал в компанию, часть которой через несколько лет стала называться «Л’Этуаль». За 12 лет работы прошел путь от заместителя начальника отдела ИТ «Л’Этуаль» до CIO одновременно двух компаний холдинга. Но CIO — это все-таки не профессия, а должность, к которой периодически приходят программисты или системные администраторы, если у них есть склонность к менеджменту и какие-то амбиции.

В кругу ИТ-специалистов можно часто услышать истории о «трудностях перевода» между ИТ и бизнесом. Насколько эта проблема действительно актуальна, и если актуальна, то в чем ее предпосылки?

«Трудности перевода» есть на стыках любых направлений бизнеса. На стыке с ИТ они особенно болезненны, поскольку всегда имеют материальные последствия. Начнем с того, что бизнес порой сам не может с собой договориться. Но результат этих недоговоренностей воплощать в жизнь приходится ИТ, а потому, грубо говоря, «крайними» становятся именно айтишники. И тогда, как поется в песне, ИТ приходится отдуваться «и за себя, и за того парня». ИТ-специалисты должны неплохо разбираться в сопредельных областях бизнеса: и чтобы правильно «переводить», и чтобы видеть нестыковки пожеланий заказчиков. А также, чтобы, зная специфику или сложность имплементации процесса, уметь подсказать альтернативный способ его ИТ-воплощения. Я для себя в этом вижу не проблему, а свою специализацию. Департамент информационных технологий должен решать проблемы бизнеса, а ИТ — быть частью любого бизнес-направления. Вот почему и за стол переговоров я сажусь не напротив представителей бизнеса, а рядом с ними. Очень важно, чтобы бизнес понимал огромную роль ИТ в современном мироустройстве и на самых ранних этапах привлекал нас к разработке новых бизнес-процессов. А предпосылки проблем во взаимопонимании между ИТ и бизнесом очевидны. Зачастую ИТ-специалисты не хотят или не могут изучить язык бизнеса. Бизнес же, в свою очередь, тоже не всегда стремится видеть в ИТ партнера.

Как заслужить доверие руководителей бизнеса к ИТ?

Только реальными результатами, но до них еще нужно «дожить». Поэтому CIO, как и любому лидеру, необходимы «мягкие навыки» — умение объяснять, убеждать, раскладывать по полочкам. Важно, чтобы руководство понимало, почему вы можете сделать это только завтра, но не вчера, почему так, а не эдак. Очень существенно в каких-то проектах, пусть даже совсем небольших, получить быстрый положительный результат. Это первая ступень доверия — начало пути. Дальше многое зависит от ИТ-персонала, в том числе линейного. Лояльность компании, бесперебойная работа сервисов, быстрая реакция на запросы и проблемы обеспечиваются не только прописными истинами инструкций, но и примером CIO. Ну и, конечно же, у вас и ваших проджект-менеджеров не должно быть «трудностей перевода», о которых мы говорили. Умение бегло общаться на языке бизнеса — необходимое средство для достижения взаимопонимания.

Нужно ли ИТ-руководителю сознательно создавать спрос на ИТ со стороны бизнеса? Если нет — то почему, а если да — то как это правильно делать?

Если этот спрос искусственный, то однозначно не нужно. У грамотного ИТ-руководителя найдется немало настоящих дел. Например, повышать уровень ИТ-образованности пользователей в рамках существующего ПО и оборудования. Другое дело, если CIO видит некую проблему в будущем, связанную с ИТ, которую можно начать решать уже сейчас посредством нового проекта, нового оборудования или привлечения аутсорсеров. Тогда ИТ-руководитель должен пытаться решать эту проблему в зародыше, искусно, но ни в коем случае не искусственно, склоняя бизнес к подобной идее. Кроме того, ИТ-служба должна участвовать в разработке бизнес-процессов на самых ранних этапах. Я — за сознательное создание спроса на ИТ, как на интеллектуальную силу. Как это делать? Доказывать бизнесу свою полезность, говорить на его языке, помогать решать его задачи.

Должен ли ИТ-руководитель знать особенности рынка, на котором работает компания, а также ее бизнес-модель и клиентов так же хорошо, как руководители бизнеса?

ИТ-руководитель обязан знать особенности рынка, на котором работает компания и ее бизнес-модель. Ну а клиентов — тоже в какой-то мере знать необходимо.

Но, конечно же, он не должен все это знать столь же хорошо, как руководители бизнеса, иначе компании нужен будет только он один.

Как предугадать потребности бизнеса в ИТ, которые могут возникнуть в ближайшем будущем?

Чувствовать бизнес, быть «в его шкуре». Я повторяюсь, но это так. Кроме того, необходимо быть в курсе ИТ-трендов, отличать полезное от модного, насущное от блажи.

Что делать для того, чтобы ИТ действительно выступали драйвером роста бизнеса, а не были одной из многочисленных второстепенных подпорок?

Мне кажется, понятие «драйвер роста» и «второстепенная подпорка» — это маргинальные точки, а истина как раз лежит посередине. В идеале главным драйвером ИТ-проектов должен быть не ИТ-директор, а владелец бизнеса или другие первые лица. Более того, такие проекты должны быть вторичны по отношению к ИТ, которые в данном случае выступают лишь в роли инструмента. Информационные технологии должны быть правой рукой бизнеса, сильной правой рукой.

Как ИТ-проекты и связанные с ними изменения воспринимаются бизнес-пользователями? Как поддерживать лояльность пользователей на всех этапах реализации проектов?

Ответ на вопрос придется разбить на три части, согласно основным группам бизнес-пользователей. Если говорить о линейном персонале, то приучить его пользоваться информационной системой можно только путем обучения. Причем начинать заниматься этим необходимо с ранних этапов проекта. Уже при старте пилота крайне желательно, чтобы линейные пользователи были хорошо знакомы с информационной системой и не боялись ее — позвольте персоналу проникнуться уважением к ней и ее возможностям. Следующая группа пользователей — так называемое среднее звено. Как правило, они и есть ключевые пользователи, участвующие в построении системы. Им должна нравиться их новая система, а значит, к началу проекта они должны быть готовы ко всем сопутствующим изменениям. Дальше будет легче, поскольку они все больше будут воспринимать проект как свой собственный. И наконец, третья группа — топ-менеджмент. Ну, здесь все очень индивидуально. В идеале топ-менеджеров, деятельность которых непосредственно затронет проект, надо вовлекать в него не только опосредованно — они должны с самого начала увидеть свои бенефиты от грядущей реализации проекта. И важно уметь показать эти бенефиты.

И, наконец, очень важный аспект, касающийся абсолютно всех групп пользователей. За ИТ водится грешок недооценивать пользователя, навязывать ему свое решение. Не гнушайтесь обратной связью, господа айтишники, прислушивайтесь к своим заказчикам, к конечным пользователям! Лояльность – это прежде всего сотрудничество!

Раньше представители бизнеса, не связанного напрямую с ИТ-решениями и ИТ-услугами, очень часто подчеркивали, что ИТ для них непрофильное направление и именно на этой благодатной почве развился рынок ИТ-аутсорсинга. Но в последнее время ИТ все чаще становятся сутью самых разнообразных бизнесов: уже существует множество бизнес-проектов, которые настолько зависимы от ИТ, что без них просто не могли бы существовать в том виде, в котором есть — взять хотя бы уберизацию такси. Эта тенденция будет усиливаться и дальше, или в какой-то момент ослабнет, или даже начнется обратная реакция?

Тенденция продолжит набирать обороты, и обратной реакции, на мой взгляд, не будет. Хорошо это или плохо, но по сути ИТ превращается в платформу для бизнеса, причем любого масштаба. Возьмем, к примеру, SMB без штата ИТ. Сейчас есть столько доступных бесплатных конструкторов сайтов, что владелец небольшого бизнеса может самостоятельно создать себе не только сайт-витрину, но вполне сносный интернет-магазин. Любой мобильный гаджет умеет сканировать, а учетных и бухгалтерских программ, не требующих особого обучения, тоже хватает. Недавно я где-то услышал или прочел, что через некоторое время в Helpdesk будут работать только роботы. На первый взгляд фантастика, но попробуем заглянуть в будущее. Пока роботизированный Helpdesk остается сложно обучаемым, бизнес вынужден прибегать к ИТ-аутсорсингу, передавая подрядчику свои знания, скомпилированные в удобном для бизнеса виде. Но рано или поздно интерфейс обучения роботов станет простым и банальным. И тогда бизнес избавится от аутсорсеров или же, если подобные системы будут все еще дороги, станет ждать снижения их стоимости. Ну а потом бизнес прекратит задумываться, профильное это для него направление или нет. Он будет сам приобретать и обучать своих Helpdesk-роботов. И вообще, будут ли такие роботы считаться ИТ-решением? К удобному привыкаешь быстро, и шаг назад по доброй воле уже никто не сделает. Это одна сторона вопроса — когда доступность применения ИТ-решений не требует ни привлечения аутсорсеров, ни собственного штата ИТ-специалистов. Другое дело, когда ИТ является неотъемлемой составляющей бизнеса, как в случае с уберизацией такси. Если продолжить эту мысль, то для любого интернет-магазина его сайт является единственной доступной ему витриной. То есть без сайта ему не о чем разговаривать с клиентом и нечего ему предложить. Таким образом, выделить из бизнеса ИТ-составляющую все сложнее, при этом она все глубже проникает в профильные направления бизнеса. Прогресс, диджитализация — можно называть это как угодно, — но факт остается фактом. Мы уже и из повседневного быта ИТ выделить не можем.

Какие свои профессиональные достижения на посту ИТ-руководителя вы считаете наиболее значительными?

В середине 2000-х холдинг, в который входила компания «Л’Этуаль», задумал создать предприятие, предоставляющее комплекс логистических услуг на базе склада, площадью в 2 гектара и логистической системы. Только вместо склада на тот момент было поле под Подольском, а вместо логистической системы — не было ничего. Вот мы с нуля все и создали, включая ИТ-департамент. Переработали решение для распределительного центра в решение для ответственного хранения и запустили логистическую систему через три месяца. Потом, конечно, долго ее дорабатывали, но это допустимо при таких рекордных сроках. Не берусь утверждать наверняка, но, по-моему, это была первая 3PL-система в стране. Далее мы разработали 4PL-систему, затем были ERP-системы, BI-системы, WMS-системы, e-commerce, системы электронного документооборота, виртуализация и многое другое, причем как в логистике, так и в рознице. Но, если честно, я не считаю все это какими-то особыми достижениями — это просто работа. Пожалуй, настоящее чувство гордости за содеянное я испытываю тогда, когда мне удается выстроить гибкий и работоспособный ИТ-департамент с сильным костяком, который легко нарастить в случае расширения объема задач. Быстро реагирующий на требования бизнеса, умеющий структурировать задачи и переключаться между ними. А способность вести проекты по разным методологиям вообще дорогого стоит. Я хоть и являюсь воспитанником традиционной (каскадной) методологии управления проектами, но мне близко многое из манифеста Agile (Agile software development — гибкая методология разработки), и я применял многие ее принципы еще задолго до того, как впервые о ней услышал. Все зависит от проекта – сроков, условий, рисков, объемов, ожиданий… Впрочем, это уже совсем другая история.