Управление репутацией

Консалтинговый бизнес, как банки и телеком, очень прочно связан с информационными технологиями. Главный актив консалтинга — не товары и продукты, а репутация. Поиск новых клиентов, сбор и анализ информации о них, персонализация предложения и многое другое позволяют реализовать современные ИТ-решения. С другой стороны, и сами айтишники, особенно если они раньше работали в других отраслях, открывают для себя много интересного и полезного в сфере консалтинговых услуг. Об этом нам рассказал директор по информационным технологиям компании «Что делать Консалт» Денис Жуковский.

Почему вы выбрали для себя профессию ИТ-специалиста? Чем занимались до прихода в компанию «Что делать Консалт»?

ИТ я выбрал для себя довольно давно. Это был конец 1980-х, когда в Советском Союзе начали появляться первые компьютеры — отечественные и импортные. Кстати, импортные вообще считались экзотикой. На уроках информатики в школе было очень интересно, мы узнавали что-то новое, невиданное. Поэтому профессию я себе выбрал вполне сознательно. Окончил Курский политех по специальности «инженер-системотехник». С 1997 года профессионально занимаюсь ИТ и ничем другим. Начинал как разработчик. Как вы помните, 90-е годы были благословенными временами для разработчиков в России, потому что дел было много. Практически в каждой конторе имелись программисты, которые писали для нее какой-то софт. Я тогда тоже принял в этом активное участие. Устроился в государственную организацию, которая сегодня называется «Росреестр». Единого информационного пространства у этой организации тогда не было, поэтому в каждом субъекте Федерации создавали собственные системы, кто во что горазд. Мы писали софт для Курской области, поскольку я жил в Курске. У нас действовала команда программистов, я туда пришел сразу после армии. Проработал пять лет и дослужился до начальника отдела разработки. Мы делали одну из первых в России систем, которая обменивалась данными с центром и другими региональными организациями по каналам связи. Многие из наших проектов были затем применены при создании единой глобальной системы «Росреестра». Потом, в 2005 году, я перешел в коммерческие структуры. Это были производственные группы компаний. С 2005 по 2017 год работал в компаниях, специализирующихся на производстве сельхозпродукции. Предыдущим местом моей работы была уже несуществующая группа компаний «Разгуляй», основной бизнес которой — производство сахара. Это был крупный холдинг, включавший 84 юридических лица в 15 регионах. Я тоже сначала пришел в один из региональных кластеров в качестве руководителя ИТ-отдела. Спустя два года меня пригласили в Москву на должность ИТ-директора всей ГК «Разгуляй».

У вас за плечами солидный опыт ИТ-руководства в производственных компаниях. У консалтинга своя специфика, это бизнес, на 100% зависящий от информационных технологий. Почему вы решили резко сменить отраслевое направление?

На тот момент, когда я принимал решение, о специфике мог только догадываться. Мое мнение таково, что ИТ-директор должен быть универсальным специалистом и уметь быстро переключаться. Задача ИТ — поддержка бизнеса. Доля добавленной стоимости ИТ в производственных компаниях невелика. В консалтинге же ИТ является краеугольным камнем. Консалтинг не продает конкретные продукты. Стоимость консалтинговых услуг — репутация. А в современном, избалованном информацией и личным вниманием маркетологов мире, именно ИТ становятся ядром, позволяющим быстро найти и предоставить нужную информацию, ориентироваться в ней, накапливать ее. Если этого нет, консалтинг проигрывает. Я работаю в компании полгода, но уже до меня здесь был выстроен серьезный механизм сбора, анализа и использования информации. Ведь что сегодня важно для бизнеса, особенно для компаний с историей? Умение применять накопленную информацию, которой за долгие годы накопилось огромное количество. Но какой ее процент используется повторно? Если брать данные из файловых ресурсов, там процент ничтожен, 10–15% — и то хорошо. С информацией из баз данных ситуация чуть лучше, хотя с анализами и выводами тоже не всегда гладко. Советская школа статистики ведь преимущественно носила описательный характер, в то время как западная специализировалась на выводах. Именно эта работа мне кажется очень важной для бизнеса, особенно для консалтинга.

Чему могут ИТ научить бизнес в консалтинговой компании?

Некоторое время я плотно занимался ITSM, даже диплом писал по этой теме. Большая часть консалтинга может быть построена на основе вот такой сервисной модели. Особенно это касается обслуживания и взаимоотношений фронт-офиса с бэк-офисом, сервисная модель на них очень хорошо ложится. Текущая наша компания реализует узкоспециализированный продукт, где очень важны личные взаимоотношения клиента с продавцом, но поскольку разработчик и бизнес сейчас меняют модели сотрудничества, а рыночная ситуация требует ускорения процессов и повышения эффективности, эта модель начинает трансформироваться, все больше превращаясь в классическую сервисную.

Какие новые направления деятельности ИТ открылись вам в консалтинговой компании?

В консалтинге мне пришлось заниматься тем, чего не было в производственных компаниях, а именно проводить работу по набору клиентской базы. В крупных производственных B2B-компаниях очень заметно правило «20 на 80», то есть когда 20% постоянных клиентов приносят 80% прибыли. Там нет проблемы поиска новых клиентов, их мотивации, выстраивания с ними длительных взаимоотношений. Но именно на этом сегодня сосредоточено развитие ИТ. Большие данные, аналитика, машинное обучение — источником всего этого является задача по поиску клиентов. Сюда же можно отнести и такое направление, как кол-центры. В консалтинге они всецело ориентированы на работу с клиентами. В «Разгуляе» тоже был кол-центр, но он решал внутренние задачи, то есть собирал со всех предприятий задачи для ИТ. Там была централизованная структура ИТ, поэтому все заявки из регионов стекались в центр.

Какие технологии, инструменты сбора и анализа данных являются наиболее важными и перспективными для консалтингового бизнеса?

Конкретные продукты я называть не буду. В этой компании, как и во многих других, было бы интересно попробовать технологии машинной аналитики данных. В России в этим работает не так много людей, в основном крупный ретейл. Я пока не видел очень успешных проектов в данной сфере, но для консалтинга и ретейла машинная аналитика должна стать мейнстримом. На Западе ею занимаются уже давно. Хрестоматийный пример — компания Wal-Mart, родоначальник понятия «большие данные».

В рамках поиска клиентов активно используются технологии телемаркетинга. Здесь наиболее интересным можно назвать направление искусственного интеллекта, на основе которого создаются «умные» ассистенты. Это направление начали осваивать банки.

Какие ИТ-проекты вы уже реализовали в этой компании?

Я не так давно работаю здесь, чтобы хвастаться глобальными завершенными проектами. Поэтому скажу о планах. Сейчас для таких компаний, как наша, да и для любого российского бизнеса, актуальна задача цифровой трансформации. Это очень многозначное понятие, которое каждый понимает по-своему. Тем не менее оно обязательно включает такие основополагающие аспекты, как клиентский опыт, накопление и анализ информации о клиентах, выводы, которые сделаны на основе проведенного анализа и действительно полезные бизнесу.

Второе основополагающее понятие цифровой трансформации — оптимизация и цифровизация внутренних бизнес-процессов, у нас в России тоже не очень любят этим заниматься, а предпочитают лучше совершить подвиг, чем проводить регулярный менеджмент. Здесь, конечно, трудно ждать большой денежной прибавки для бизнеса, однако грамотная оптимизация ускоряет бизнес-процессы.

На основе обоих двух понятий появляется модифицированный цифровой бизнес, возникают новые идеи по синергии, позволяющие открыть уже совершенно новые направления цифрового бизнеса.

Консалтинг находится на переднем крае бизнеса. Насколько широко у вас в компании, в том числе в ИТ, применяются новые гибкие методологии управления проектами?

Я не могу себя назвать большим специалистом в этом смысле. Agile ведь не столько технология, сколько идеология. С одной стороны, я считаю, что в ней заложено много правильного, как самими отцами-основателями, так и тем, что в дальнейшем развивал Agile. Классическая «водопадная» модель всегда страдала такими болезнями, как нарушение сроков, несоответствие выделенных ресурсов, а конечный результат очень сильно отличался от задуманного и поэтому разочаровывал заказчика. Инструменты, которые предлагает Scrum, гораздо удобнее при работе заказчика с программистом, чем классическая «водопадная» модель. Но есть и другая сторона медали. Если мы говорим только о ближайшей перспективе, нам будет очень сложно удержать архитектуру нашего проекта. В случае с «водопадной» моделью, архитектура закрепляется изначально, а в дальнейшем позволяет грамотно развиваться. В книге Джеффа Сазерленда, отца-основателя Agile, описывается ситуация, когда он пришел в ФБР на проект, где уже многое было сделано. Уже существовала базисная архитектура, было написано серверное ПО. Изменения при этом шли медленно, и не всегда соответствовали пожеланиям заказчика. В подобной ситуации идеология Agile выстрелила на все 100%. Но если бы проект изначально развивался в Agile, я затрудняюсь предсказать его успех. Поэтому гибкие методологии хороши в те моменты, когда уже есть базис, тщательно, архитектурно, инфраструктурно и идеологически проработанный. И на него можно накладывать гибкие методики управления, которые раскроются на 100%.

У вашей компании территориально распределенная структура. Офисы находятся не только в Москве, но и в других городах. Как организовано управление ИТ? Что из ИТ-сервисов вы отдаете на аутсорсинг?

Удаленные офисы у нас не очень большие. Поэтому на местах мы не держим ИТ-специалистов. В одном из офисов специалист трудится по договору. Он появляется на рабочем месте тогда, когда необходима его помощь. В другом офисе есть штатный сотрудник, который оказывает ИТ-услуги по необходимости, поскольку у него есть соответствующее образование и опыт. Гораздо интереснее рассказать о моем предыдущем опыте в «Разгуляе». Там существовало много удаленных офисов и разветвленная ИТ-инфраструктура. Управление было организовано по ITSM и строилось по принципу изъятия сложных задач с мест и концентрации компетенций в центре. Для этого мы занимались централизацией ядра сервисов. Когда я начинал работать в курском региональном подразделении, мы создали центр компетенции по поддержке систем «1С», а на местах оставили только инженеров техподдержки.

Рынок ИТ-услуг, на мой взгляд, начал постепенно «схлопываться». Довольно крупные заказчики отказываются от аутсорсинга и переводят ранее отданные подрядчику подразделения на инсорсинг. Почему? Думаю, чтобы ответить на этот вопрос, нужно учитывать и текущую экономическую ситуацию в стране. У нас преподавал Игорь Альтшулер, автор книги «Аутсорсинг. 10 заповедей и 21 инструмент». Мы с ним общались на эту тему. Он считает, что для стабильного успеха аутсорсинга у заказчика должны быть не только восходящие финансовые потоки, но и правильно выстроенные и запланированные компетенции подрядчика. В случае форс-мажорных обстоятельств или крайней необходимости заказчик должен уметь подхватить, взять на себя аутсорсинговую услугу, чтобы не остаться без поддержки. В то же время начал развиваться рынок облачных услуг. Это уже следующая волна, достаточно быстрая и активная. Те услуги, что раньше были на аутсорсинге, сегодня уходят в облака. Ситуация закономерная.

Какие ИТ-инструменты для поддержки бизнеса целесообразнее всего использовать в консалтинговой компании?

В первую очередь нормы SLA. Мы идем к тому, чтобы заключить с бизнесом это соглашение, с четким указанием временных характеристик. Вообще, SLA очень правильный инструмент, если имеет мотивировочную составляющую. Уже сегодня у нас максимально дублированы все критичные для бизнеса сервисы. Кроме того, мы переводим ядро наших бизнес-сервисов в ЦОД, пока это размещение своего оборудования на арендованной площадке. В дальнейшем планируем заняться арендой оборудования и применением облачных ресурсов.

Вы готовы отдать облачным провайдерам самое ценное — свои данные?

Те данные, которые являются основной бизнеса (справочник клиентов, услуг, информация о взаимоотношениях наших и клиентов), нужно держать под своим контролем, а стандартизированные сервисы можно вывести в облако. Однако не будем забывать, что потери данных случаются не только в ЦОДе, но и на своей территории. Хотя в ЦОДе ответственность не персонифицирована. Даже если кого-то и уволят, ваши данные от этого не восстановятся.

И последний вопрос. У вас в кабинете на стене висит цитата из книги «Законы Мерфи»: «Любая, даже самая сложная проблема обязательно имеет простое, легкое для понимания, неправильное решение». Как этот девиз помогает вам в работе?

Айтишники нередко считают себя людьми в среднем более умными, чем все прочие. Когда бизнес приходит к ним с какой-нибудь задачей, она им кажется легкой. Но я в таких случаях всегда смотрю на эту цитату и сам себя останавливаю, после чего начинаю раскладывать задачу по полочкам. Как выясняется, она не столь легкая, как поначалу кажется. Как учил уже упомянутый мною Игорь Альтшулер, не надо решать ту задачу, с которой к тебе пришли. Надо сначала задать пять или семь вопросов «почему?», а ответ на последний вопрос как раз и окажется той проблемой, которую тебе предстоит решить.