Не мода, а целесообразность

Логотип компании
Не мода, а целесообразность
Открытое информационное пространство уже давно стало реальностью, а значит, ценообразованием надо заниматься постоянно и применять гибкие подходы

Кирилл Дубчак много лет проработал CIO в ведущих российских торговых сетях различной направленности: бытовая электроника («Эльдорадо»), продукты питания («Виктория»), детские товары («Бананамама», «Кораблик»), одежда и обувь, поэтому о задачах, которые сегодня стоят перед ИТ-специалистами в ретейле, он знает не понаслышке. Сегодня Кирилл Дубчак – независимый эксперт, поэтому наша беседа с ним получилась ярче, полнее и интереснее.

Вы много лет проработали в российском ретейле. Насколько он готов сегодня к цифровой трансформации?

Ретейл постоянно развивается и является одной из передовых с технологической точки зрения отраслей. Уровень зрелости постоянно растет, крупные ретейлеры, как правило, лидеры в области внедрения инноваций, причем зачастую не только в своей отрасли. Скорость изменений и уровень конкуренции здесь, наверное, максимален, можно сравнить, пожалуй, только с банками и страховыми компаниями. Важный фактор готовности – ментальный. Безусловно нужно соблюдать разумный баланс между целесообразностью и попытками найти новые способы завоевать лояльность покупателей, но очень консервативные компании скорее проигрывают в конкурентной борьбе, поэтому все вынуждены искать новые подходы и новые формы работы, в том числе цифровые. Те, кто привык жить в консервативном мире, тоже что-то меняют. В целом, я считаю, что российские компании вполне готовы к так называемой цифровизации. Готов ли потребитель? Это тоже важный момент. Нужно воспитывать новые модели потребительского поведения. Здесь Россия, конечно, не относится к числу лидеров, но постепенно такая культура формируется. Вспомните, как в первое время, когда появились кассы самообслуживания, многие не хотели ими пользоваться, предпочитая живое общение с продавцом и кассиром. Сегодня это уже не вызывает трудностей у большинства потребителей, а некоторые торговые сети начинают делать проекты по scan&go, когда покупатель может в магазине использовать для подбора и оплаты товара мобильный терминал или приложение на смартфоне и получать персональные промо-предложения прямо в процессе совершения покупок. В ряде западных сетей эти решения работают уже давно.

Впрочем, я говорю лишь о том, что динамика и потребность есть, но здесь, однако стоит заметить, что развитие технологий сейчас в принципе опережает готовность большинства людей в бизнесе к их использованию: далеко не все сотрудники готовы к этому, в том числе, с точки зрения компетенций. Одно из последних исследований Gartner говорит, что 70-80% сотрудников не в полной мере владеют нужными навыками или не готовы к новой роли, которую им придется выполнять в будущем. И это, я думаю, существенный сдерживающий фактор в целом.

Чем цифровая трансформация в ретейле отличается от классической автоматизации?

Понятие «автоматизация» скорее применимо к более традиционным функциям – процессам учета, создания базовой инфраструктуры. Цифровая трансформация несколько иной аспект. Это создание новых цифровых продуктов с интеграцией различных систем и процессов, новых форм взаимодействия с потребителем. Впрочем, я бы сказал, понятия в большой степени и схожие.

Что вы подразумеваете под новыми каналами взаимодействия с потребителем?

Я имею в виду весь набор оборудования и устройств и вообще каналов коммуникаций, с которыми потребители сталкиваются в повседневной жизни. Возьмем, например, социальные сети. Когда-то они были созданы для того, чтобы люди просто общались друг с другом. Но пришло время, и компании начали активно использовать этот канал для выявления дополнительной информации о потребителях, их предпочтениях, продвижения товаров и услуг, в том числе, используя оценки, отзывы и рекомендации друг другу самих пользователей и т. д.

Сегодня реклама в Интернете жестко привязана к поиску. Допустим, ты ищешь что-то в поисковой системе, а тебе сразу же начинают показывать рекламные баннеры по этой теме, добавлять в почту рекламные ссылки, вплоть до SMS-уведомлений. Торговые сети тоже работают с поисковыми системами для продвижения своих товаров?

Конечно. В первую очередь технологии создавались крупными компаниями, разработчиками поисковых сервисов, которые зарабатывают на рекламе. Но сейчас и реальный сектор этим вполне успешно пользуется, покупая доступ к информации и подобным услугам.

Нередко один и тот же товар в крупной ретейловой сети продается дешевле при заказе через интернет-магазин с возможностью получения в обычном магазине, в то время как там он выставлен с ценником на 20–30% выше. Не страдают ли от этого торговые сети?

 Открытое информационное пространство уже давно стало реальностью, а значит, ценообразованием надо заниматься постоянно и применять гибкие подходы. В одной из сетей, где я работал, была такая проблема, пока мы не стали интегрироваться с определенными сервисами в Интернете, которые собирали информацию о ценах конкурентов. У нас был запущен свой сервис для синхронизации наших цен с ценами в других интернет-магазинах и в процессе ценообразования мы учитывали размер цены на товар во всех наших каналах сбыта. Подобная работа должна идти практически в режиме «24×7», иначе смысла в ней мало. То, о чем вы говорите, происходило, когда люди в магазин приходили только «пощупать» товар, а покупали его в Интернет-магазинах – дешевле и с доставкой. Тем не менее, и сегодня потребители не всегда хотят приобретать дорогостоящие товары в неизвестном интернет-магазине с низким рейтингом. Часть клиентов лучше немного переплатят, но купят в большом и светлом торговом зале, где к тому же можно получить консультацию продавца и, если нужно, приобрести дополнительный сервис и аксессуары. Иными словами, помогают гибкое ценообразование, синхронизирующее цену в магазине с ценами конкурентов во всех каналах, и дополнительные сервисы.

Сегодня говорят о необходимости разделения функций CIO и CDO. Насколько такое разделение необходимо применительно к ретейлу и не проще ли сосредоточить все функции в одних руках?

И в том, и в другом подходе есть свои плюсы и минусы. Я убежден, что CIO тоже должен обладать всем набором знаний, необходимых для цифровой трансформации бизнеса, обязан хорошо знать все процессы компании, одним словом, полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к так называемому CDO. Поэтому вряд ли он не сможет выступать в роли CDO. Отдельный CDO нужен там, где CIO выполняет лишь слишком традиционные базовые функции либо его ресурсов просто недостаточно для изучения и поддержки инноваций. Лично я не поддерживаю разделение, поскольку считаю, что это размазывание функций и ответственности между несколькими менеджерами в одной сфере деятельности. Вряд ли цифровые формы бизнеса – это что-то непонятное и недоступное для CIO. Где размытие ответственности, там вероятен конфликт интересов и проблемы с результатами и эффективностью.

Сейчас много говорят и пишут о том, как использовать «Интернет вещей» в торговом зале и на складе. Насколько он повышает эффективность работы компании, стоит ли им увлекаться?

Увлекаться стоит лишь теми технологиями, которые прямо или косвенно приносят бизнес-эффект. Поэтому конкретный кейс для каждой компании подлежит отдельному анализу, а результаты в каждом случае могут оказаться противоположными. Для кого-то электронные ценники дадут реальный эффект, а для кого-то это просто окажутся выброшенные на ветер деньги. Иногда достаточно применить какие-то простые решения и не тратить деньги на модные технологии. Взять те же электронные ценники. Мы знаем о них лет пятнадцать, но всякий раз, прикидывая подобные кейсы, приходили к выводу, что они для нас в этот конкретный момент в этой компании неоправданные с экономической точки зрения. Но сейчас ситуация, пожалуй, изменилась, в том числе потому, что электронные ценники теперь могут включать ряд дополнительных функций. Для тех, кто считает свои деньги, фактор «модности» тех или иных технологий мало что значит. Но если такое решение привлекает новых клиентов и позволяет предоставить им качественно новый сервис, снизить операционные затраты или увеличить продажи – совсем другое дело.

Приведем пример на бытовом уровне. Появляются холодильники, которые умеют сами заказывать продукты, если те заканчиваются. С одной стороны – это «модная фишка», с другой – для людей, которые ценят свое время, она может быть чрезвычайно полезна, потому что позволяет этим людям экономить их главный ресурс - время. Вот почему сложно однозначно кому-то рекомендовать, стоит ли заниматься «Интернетом вещей» или нет. Нужно каждый кейс рассматривать отдельно.

Читайте также
Банальная опечатка в данных может обойтись бизнесу очень дорого, но автоматизация систем управления способна устранить этот риск. Павел Горбачев, генеральный директор МКСКОМ, объясняет, как автоматизированные решения помогают исключить человеческий фактор, повысить точность данных и оптимизировать работу отделов компании.

Что касается торгового зала и склада, то если они велики, необходимо как можно быстрее обрабатывать товар. В этом отношении целесообразным станет даже применение дронов или роботов, интегрированных с системой управления складом, как это сделала компания Amazon. Клиент хочет быстрой доставки, когда он что-то заказал, и через полчаса уже это получить, не выходя из дома. Для больших складов полезными могут оказаться решения по контролю персонала и выдаче заданий на мобильные устройства, в том числе даже 3D-очки с GPS-трекингом, отображением маршрута внутри склада. В гипермаркетах имеет смысл применять сенсорные датчики для управления инженерным оборудованием, что позволяет оптимизировать расходы на электричество, обнаруживать и своевременно устранять неисправности. При достижении оборудованием критических параметров такие датчики в состоянии инициировать процесс формирования заявки на техобслуживание в ServiceDesk.

Существуют эффективные инженерные решения. Например, некоторое время назад в торговой сети «Виктория» был выполнен пилотный проект по установке интеллектуальной системы управления освещением. В период большого наплыва посетителей яркость освещения можно автоматически повышать, а когда трафик низкий, она, наоборот, может быть понижена до заданных параметров. Количество посетителей в зале и их маршруты измеряются с помощью датчиков присутствия. В отделе алкоголя свет можно совсем гасить, когда наступает время, в которое нельзя продавать алкоголь. Такой пилотный проект позволил компании сэкономить на 38% расходы на электроэнергию на объекте, а эти расходы составляют существенную статью затрат на эксплуатацию в ретейле.

В торговом зале тоже можно применить множество кейсов и сценариев, позволяющих сократить время пребывания покупателей, улучшить навигацию, повысить доступность товаров, персонализировать предложения. Последнее особенно актуально. Такие решения включают анализ покупательского поведения перед стеллажом. В этот момент можно ему предложить что-то персонализированное (цену, дополнительный товар) и это наиболее эффективный момент для такого предложения по сравнению с моментом, когда он уже что-то оплачивает на кассе или читает почту дома. Также персонализацию можно реализовать с помощью инфоматов, «умных тележек», «умных ценников» и т. д.

Что такое «умные тележки» и «умные ценники»?

Эти решения пока больше применяются за рубежом. Хотя есть проекты и у нас тоже. В сети «О’кей» в одном из магазинов покупатели получают специальные мобильные терминалы сбора данных. Такие решения я видел в розничных сетях в Европе достаточно давно. Покупатели прокатывают свою карту лояльности, на специальном стенде подсвечивается терминал, который можно взять. Покупатель затем ходит с ним по магазину, кладет товары в тележку, сканирует их, получает подробную информацию о товаре, возможно, и персональную цену, при этом тут же предоставляются предложения по скидкам и кросс-продажам. В итоге человек приходит на кассовый узел со сформированной корзиной и может оплатить все сам на кассе самообслуживания. Такие же приспособления устанавливаются и на тележках, которые могут быть, например, оснащены небольшим встроенным экраном или планшетом, решающим те же задачи.

«Умные» электронные ценники могут оперативно сами менять информацию, например, в зависимости от наличия остатков и проводимых в магазине акций. Есть технические решения по идентификации клиента, находящегося в зоне размещения таких ценников или «умной полки», что позволит опять же выводить для этого клиента целевые предложения или более подходящую рекламу в тот же самый момент. Есть реализации, в том числе, ускоряющие процесс пополнения товара в торговом зале.

В последние годы исчезают границы между классическим ретейлом и электронной коммерцией. Какую стратегию должны избрать CIO классических сетей?

Электронная коммерция в последнее время, я бы сказал, уже более приоритетный канал. Именно на нем нужно фокусироваться. Все сервисы в основном развиваются там и все идет к тому, что клиент будет заказывать и получать все онлайн там, где он находится, в любой удобный для себя момент времени с тех устройств, которые ему в этот момент доступны. Новые требования к ИТ-стратегии предусматривают гибкость, скорость изменений, хорошую интегрированность ИТ-ландшафта, умение и возможность быстро интегрироваться с внешними сервисами, в том числе облачными, ведь в этой среде сейчас делается очень большое число инновационных решений. Еще один немаловажный момент – оперативная логистика с высокой скоростью прохождения товара по цепочке от продавца до конечного потребителя. Ты должен уметь быстро обрабатывать товар, доставлять заказы на точки и клиентам. Здесь классический ретейл тесно переплетен с электронной коммерцией. Процессы самовывоза подразумевают, что заказ должен быть собран максимально оперативно, если необходимо, то из разных источников хранения, и привезен в конкретный магазин или точку для получения покупателем.

Также нужно быть готовым к применению новых технологий маркетинга для привлечения клиентов и эффективно использовать технологии работы с большими данными. В противном случае вы не сможете предоставить клиенту персонализированные предложения по товарам и услугам, а это, на мой взгляд, то, без чего в ближайшее время выиграть жесткую конкуренцию за клиента будет тяжело.

И последний вопрос. Вы работали CIO в крупных торговых сетях: «Эльдорадо», «Виктория», «Кораблик» и других. Сегодня вы независимый эксперт. Готовы ли дальше работать CIO и каким проектом заняты сейчас?

Конечно, почему бы нет. А сейчас я занимаюсь одним стартапом, как раз, можно сказать, в сфере цифровизации. Мы пока выпускаем первую версию продукта. Речь идет о внутрисемейной системе развития детей, которая учит их «зарабатывать» на игрушки и прочие развлечения с помощью хороших оценок, помощи по дому родителям, развивает их ключевые навыки и т. д. Сейчас мы работаем над интеграцией с детскими розничными сетями.

 

Опубликовано 02.10.2018

Похожие статьи