ИТ всемогущий?

– Есть ли жизнь на Марсе?

– Тоже нет.

Грустный анекдот

Для начала давайте определимся: как в принципе ИТ помогает бизнесу? Ответ буквально навяз в зубах: ИТ – это сервисное подразделение, помогает чем может. То есть автоматизацией, обслуживанием, бесперебойностью... Реже – гораздо реже! – ИТ выступает как партнер бизнеса. То есть делает все то же самое, но лучше, быстрее, точнее и самое главное – работая на опережение, работая действительно как партнер, а не как ведомая структура. ИТ может создать многое, многое улучшить... Но увы! ИТ не всемогущи. И в свете этого давайте поговорим - а чего ИТ не могут?

Про деньги и информационную систему

Первое, и самое главное – ИТ, как правило, не могут порадовать бизнес самостоятельными доходами. Вернее, даже не так. В 95% (оценочно) случаев ИТ оказываются органически не способны генерировать доход. При этом попытки сделать ИТ самоокупаемым я видел начиная с начала 2000-х и заканчивая настоящим временем. Типичный пример: «Мы сейчас сделаем очень хорошую, удобную систему и будем продавать ее, порвав конкурентов». Аргументы приводятся в основном из области того, что мол, мы профессионалы, знаем отрасль, знаем процессы, знаем хорошо – и наша система сможет их автоматизировать, потому что именно она лучше, быстрее, специальнее... Но при столкновении с реальностью оказывается, что:

• Разработка системы для внутреннего заказчика совсем не то, что для рынка. В первом случае существенно ниже требования к качеству, потому что «если что – можно откатиться», поставка системы на рынок – это увеличение объема документации, я бы даже сказал, существенное увеличение объема документации, поскольку работать будут по ней. Далее, система должна быть совместима не только с оборудованием, для которого она изначально разрабатывается, но и с массой иного оборудования и других настроек окружения. Что, в свою очередь, увеличивает объем разработки как прямо (поддержка разного оборудования, как правило, влияет на код), так и косвенно (для гарантированной работы системы на том или ином оборудовании хорошо бы при этом систему протестировать...).

• Сроки развития системы, которые требует рынок и внутренний заказчик, обычно различаются. Рынку необходимы гораздо более сжатые сроки. А это, в свою очередь, означает, что нужно увеличивать штат (привет, дополнительные расходы) или смириться с тем, что система совсем не топовая. Безусловно, все может оказаться не настолько печально, если вовремя применить специальные подходы (типа правильных процессов), но факт, как говорится, налицо: сроки развития, которые требует рынок и внутренний заказчик, разные, причем рынок существенно более жесток по этому параметру.

• Еще один параметр – служба поддержки. Это отдельное подразделение, со своими компетенциями и своими затратами. Для внутреннего заказчика ее допустимо совместить с разработкой. При наличии более двух-трех заказчиков – без нее уже никуда (точнее, ее отсутствие приводит к резкому росту нагрузки на разработчиков, что, в свою очередь, сказывается на качестве и сроках поставок системы для всех).

• Разработка системы для рынка – в большинстве случаев предполагает обеспечение возможности ее кастомизации. Если для внутреннего заказчика вполне допустим хардкод и хаки, то для рынка, скорее всего, это окажется неприемлемо. Скорее наоборот: рынок потребует возможности для настройки под себя, оптимизации производительности в критических сценариях и т. д. Что опять-таки выливается в дополнительные затраты на разработку и тестирование.

• Разработка системы для рынка – это расходы на маркетинг и продажи. Да, они так или иначе окупятся. Но на старте надо иметь как минимум одного, а лучше двоих «на продажи» и одного «на маркетинг». И факт того, что этим людям надо платить зарплату, обеспечивать соцгарантии и т. д. с момента найма – перевешивает порой мысль о возврате инвестиций.

Поэтому в силу приведенных выше причин ни одна из внутренних систем, которые я видел, так и не вышла на рынок. 

Как сказал один знакомый предприниматель, «разработка системы для рынка «по правильному» – слишком дорогое удовольствие для бизнеса; над моей системой работают четыре программиста, и делают все, что я скажу в устраивающие меня сроки. А вывод системы на рынок – это минимум еще человек десять, а то и больше, с непонятными перспективами».

Правда, все сказанное выше верно для случаев, когда система создается в организации, для которой разработка и ИТ – бизнес непрофильный. В профильном бизнесе запустить еще один внутренний стартап значительно проще и требует существенно меньше затрат (хотя бы потому, что какая-то часть обозначенных вопросов там уже решена; часть – может быть решена, опираясь на опыт соседей, то есть других подразделений той же организации). Для случая, когда ИТ профильное направление деятельности, я видел примеры успешных разработок по принципу внутренних стартапов. Хотя и там не все гладко – важно очень точно оценить рынок, рассмотреть и принять границы проекта, критерии успешности, контрольные точки и т. д.

Про ИТ-услуги. Платно, быстро, и... не факт

Еще к вопросу о том, почему ИТ не приносят самостоятельных доходов. Немного с другой стороны, но о том же.

Вы не задумывались, почему большинство компаний, которые выделили ИТ в отдельные организации (именно в организации, а не в юрлица для внутреннего учета), так и продолжают жить в режиме «поставщик и потребитель услуг», без попыток выйти на «большой рынок»? А если и выходят, то скорее случайно, чем целенаправленно?

Ответ в большинстве случаев звучит так: компания была выделена для удобства управленческого учета. Целей «заработать» перед ней не ставилось изначально. Но, представим себе на минуту: некая компания выделяет свой ИТ-отдел в отдельную компанию, и говорит: «Зарабатывайте!» Что получится?

Первое, что, скорее всего, почувствует на себе новообразованная компания – увеличение накладных расходов. Потому что у нее так или иначе должны появиться свой директор, бухгалтерия, юристы, HR – или же за них нужно будет платить материнской компании (хозрасчет, а что мы хотели?). К этому прибавим расходы на аренду (реальные, а не приведенные к мифической «штатной единице»). Собственно, из этого всего составляется прайс. То есть те деньги, которые материнская компания платит дочерней за обслуживание. Причем может оказаться, что прайс выше, чем средний по рынку в пересчете на конечные услуги, поскольку компании, которые специализируются на условно массовом обслуживании клиентов, так или иначе экономят за счет того самого «масс-эффекта» (он же эффект разделяемых специалистов). Казалось бы, вот оно, решение! Берем ИТ, выделяем в отдельную компанию, и пусть они обслуживают не только материнскую структуру, но и рыночных клиентов. И тут внезапно возникают новые расходы – маркетинг, продажи... Которые вносят свою лепту в себестоимость. Кроме того, обеспечение постоянного числа клиентов – выше точки безубыточности – требует постоянной активности на рынке. Что, в свою очередь, предполагает постоянное финансирование коммерческого направления. А до выхода на точку безубыточности такой компании необходимы инвестиции, и по самым скромным подсчетам, – инвестиций требуется на год, не меньше. А инвестиции, особенно долгосрочные, а таковыми у нас считают инвестиции, которые имеют более полугода окупаемости, – не то, на что с удовольствием идут инвесторы. Скорее наоборот, без твердых и уверенных гарантий возврата инвестиций в течение квартала – такие инвестиции вряд ли будут сделаны. Вот так и разбиваются о суровую правду будней прекрасные мечты о том, что ИТ могут самостоятельно зарабатывать...

В завершение мыслей по поводу «ИТ равно сервисная компания для рынка» скажу еще о том, что на рынке полно достаточно дешевых и специализированных компаний, предоставляющих специфические услуги в ИТ для ИТ. Например, компании, которые заправляют картриджи и обслуживают принтеры, компании, обслуживающие 1С, компании, которые продают лицензии ПО, компании, которые делают сайты и порталы и т. д. И конкуренция с ними – занятие весьма нетривиальное. Потому что их услуги действительно поставлены на поток. И действительно очень дешевы.

Про стратегию и сопутствующие темы

Еще одна тема, в которой ИТ бизнесу слабый помощник, – формирование глобальной стратегии бизнеса. Это не означает, будто ИТ вообще не участвуют в разработке стратегии. Это означает лишь то, что бизнес определяет глобальные стратегические цели, под которые ИТ формирует свою стратегию. То есть свои, айтишные цели, их метрики, план по их достижению и т. д. Но ИТ, будучи внутренним сервисным подразделением, не может сказать, куда должен глобально идти бизнес.

Причина этого очень проста: для того чтобы составить глобальный план, необходимо посмотреть на систему сверху. ИТ же, как подразделение внутреннее, таким взглядом обладать не может (если только в нем каким-то чудом не работает специально обученный человек, имеющий опыт стратегического планирования... То есть, человек с хорошо прокачанным консультантским прошлым.)

При этом ИТ, имея бизнес-стратегию, может и должно сформировать ИТ-стратегию, определяющую его помощь бизнесу в достижении глобальных целей. И для этого не нужен никакой внутренний волшебник – нужен определенный кругозоа и здравый смысл, а также хорошее понимание возможностей и ограничений конкретного подразделения и конкретного бизнеса. Этого вполне достаточно для того, чтобы встать «над системой» (имеется в виду ИТ-подразделение как подсистема основного бизнеса) и определить базовые возможные векторы движения подразделения.

Тут следует отметить, что стратегия стратегии рознь: хорошая глобальная стратегия должна отражать не только мечты собственников и топ-менеджеров о росте выручки, но и объяснять, почему и как данные цели будут достигнуты (причем, именно «должна», так как без этого объяснения стратегия превращается в «умри, но сделай»). Хорошая стратегия – то, что может превратиться в реальный план со средним уровнем риска. Соответственно, ИТ может поддержать подобную стратегию путем разработки хотя бы верхнеуровневого (например, по достижению контрольных точек по месяцам и кварталам) плана (а лучше набора планов – для оптимистичного, пессимистичного и реалистичного сценариев). При этом план ИТ должен быть синхронизирован с планами связанных подразделений – в частности, с финансовым стратегическим планом, планом развития продаж, развития логистики и т. д.

Но, повторюсь: ни одно, даже самое хорошее ИТ подразделение не способно выдать на гора стратегический план всего бизнеса в целом.

Про культуру на закуску

Еще одна тема, где ИТ бизнесу слабый помощник – формирование и поддержка корпоративной культуры. Причина очень проста: корпоративная культура создается при построении компании и трансформируется сверху вниз. Только так и никак иначе. Проще говоря, если топ-менеджер выделил в HR специалиста по общим вопросам (то есть человека, к которому можно всегда обратиться по любому вопросу) – то так тому и быть. ИТ вносят в культуру такой же вклад, как и все остальные подразделения: они ей следуют. Говоря языком юристов, есть документы правоустанавливающие, а есть – правоподтверждающие. Так вот, «установка права» (корпоративная культура) – привилегия топ-менеджмента. А транслирование этой культуры «в массы» (правоподтверждение) – задача и обязанность всех руководителей компании.

Применительно к ИТ это означает, что ИТ будет следовать установленным правилам игры, то есть корпоративной культуре. Если в компании принято общаться на «ты», и взаимная вежливость, честность и открытость является нормой, то и сотрудники ИТ будут говорить «привет, чем могу помочь?», обозначать проблемы и честно говорить сотрудникам о происходящем. Если нормой является хамство – то и ИТ, скорее всего, будут работать на «отвали, работать мешаешь». Вероятность того, что в условиях жесткой культуры ИТ будут «белыми и пушистыми» стремится к нулю.

По сути, применительно к культуре у ИТ (как и у любого другого подразделения) нет шансов что-то изменить, без пресловутой «воли сверху». Как и любое другое подразделение, ИТ может предлагать, но... не факт, что согласятся. Да и, как правило, соглашаются редко, потому что изменение культуры – процесс сложный, нетривиальный и чреватый потерей устойчивости. И для того чтобы этот процесс инициировать, недостаточно запроса от ИТ. А честно говоря, порой недостаточно и запроса даже от 80% сотрудников. Если топ-менеджмент все устраивает, то «на рынке много работы, и просим всех несогласных на выход».

Вместо заключения

ИТ, как подразделение, не всемогуще. Это, как говорится, медицинский факт, с которым нужно смириться. ИТ может хорошо выполнять поставленные перед ним задачи, следовать принятой линии партии и т. д. Но ИТ категорически не могут существенно влиять на системообразующие, базовые для бизнеса вещи. При этом из ИТ могут вырасти люди, способные как на принятие стратегических и системообразующих решений, так и на их проведение в жизнь. И это кузница кадров с естественным отбором в процессе роста – то, чем ИТ могут существенно помочь бизнесу, кроме собственно «функций ИТ».