УправлениеИТ в бизнесе

ИТ всемогущий?

Александр Башкиров | 17.02.2019

ИТ всемогущий?

Первое, и самое главное – ИТ, как правило, не могут порадовать бизнес самостоятельными доходами

– Есть ли жизнь на Марсе?

– Тоже нет.

Грустный анекдот

 

Для начала давайте определимся: как в принципе ИТ помогает бизнесу? Ответ буквально навяз в зубах: ИТ – это сервисное подразделение, помогает чем может. То есть автоматизацией, обслуживанием, бесперебойностью... Реже – гораздо реже! – ИТ выступает как партнер бизнеса. То есть делает все то же самое, но лучше, быстрее, точнее и самое главное – работая на опережение, работая действительно как партнер, а не как ведомая структура. ИТ может создать многое, многое улучшить... Но увы! ИТ не всемогущи. И в свете этого давайте поговорим - а чего ИТ не могут?

Про деньги и информационную систему

Первое, и самое главное – ИТ, как правило, не могут порадовать бизнес самостоятельными доходами. Вернее, даже не так. В 95% (оценочно) случаев ИТ оказываются органически не способны генерировать доход. При этом попытки сделать ИТ самоокупаемым я видел начиная с начала 2000-х и заканчивая настоящим временем. Типичный пример: «Мы сейчас сделаем очень хорошую, удобную систему и будем продавать ее, порвав конкурентов». Аргументы приводятся в основном из области того, что мол, мы профессионалы, знаем отрасль, знаем процессы, знаем хорошо – и наша система сможет их автоматизировать, потому что именно она лучше, быстрее, специальнее... Но при столкновении с реальностью оказывается, что:

  • Разработка системы для внутреннего заказчика совсем не то, что для рынка. В первом случае существенно ниже требования к качеству, потому что «если что – можно откатиться», поставка системы на рынок – это увеличение объема документации, я бы даже сказал, существенное увеличение объема документации, поскольку работать будут по ней. Далее, система должна быть совместима не только с оборудованием, для которого она изначально разрабатывается, но и с массой иного оборудования и других настроек окружения. Что, в свою очередь, увеличивает объем разработки как прямо (поддержка разного оборудования, как правило, влияет на код), так и косвенно (для гарантированной работы системы на том или ином оборудовании хорошо бы при этом систему протестировать...).

  • Сроки развития системы, которые требует рынок и внутренний заказчик, обычно различаются. Рынку необходимы гораздо более сжатые сроки. А это, в свою очередь, означает, что нужно увеличивать штат (привет, дополнительные расходы) или смириться с тем, что система совсем не топовая. Безусловно, все может оказаться не настолько печально, если вовремя применить специальные подходы (типа правильных процессов), но факт, как говорится, налицо: сроки развития, которые требует рынок и внутренний заказчик, разные, причем рынок существенно более жесток по этому параметру.

  • Еще один параметр – служба поддержки. Это отдельное подразделение, со своими компетенциями и своими затратами. Для внутреннего заказчика ее допустимо совместить с разработкой. При наличии более двух-трех заказчиков – без нее уже никуда (точнее, ее отсутствие приводит к резкому росту нагрузки на разработчиков, что, в свою очередь, сказывается на качестве и сроках поставок системы для всех).

  • Разработка системы для рынка – в большинстве случаев предполагает обеспечение возможности ее кастомизации. Если для внутреннего заказчика вполне допустим хардкод и хаки, то для рынка, скорее всего, это окажется неприемлемо. Скорее наоборот: рынок потребует возможности для настройки под себя, оптимизации производительности в критических сценариях и т. д. Что опять-таки выливается в дополнительные затраты на разработку и тестирование.

  • Разработка системы для рынка – это расходы на маркетинг и продажи. Да, они так или иначе окупятся. Но на старте надо иметь как минимум одного, а лучше двоих «на продажи» и одного «на маркетинг». И факт того, что этим людям надо платить зарплату, обеспечивать соцгарантии и т. д. с момента найма – перевешивает порой мысль о возврате инвестиций.

Поэтому в силу приведенных выше причин ни одна из внутренних систем, которые я видел, так и не вышла на рынок. 

Как сказал один знакомый предприниматель, «разработка системы для рынка «по правильному» – слишком дорогое удовольствие для бизнеса; над моей системой работают четыре программиста, и делают все, что я скажу в устраивающие меня сроки. А вывод системы на рынок – это минимум еще человек десять, а то и больше, с непонятными перспективами».

Правда, все сказанное выше верно для случаев, когда система создается в организации, для которой разработка и ИТ – бизнес непрофильный. В профильном бизнесе запустить еще один внутренний стартап значительно проще и требует существенно меньше затрат (хотя бы потому, что какая-то часть обозначенных вопросов там уже решена; часть – может быть решена, опираясь на опыт соседей, то есть других подразделений той же организации). Для случая, когда ИТ профильное направление деятельности, я видел примеры успешных разработок по принципу внутренних стартапов. Хотя и там не все гладко – важно очень точно оценить рынок, рассмотреть и принять границы проекта, критерии успешности, контрольные точки и т. д.

Про ИТ-услуги. Платно, быстро, и... не факт

Еще к вопросу о том, почему ИТ не приносят самостоятельных доходов. Немного с другой стороны, но о том же.

Вы не задумывались, почему большинство компаний, которые выделили ИТ в отдельные организации (именно в организации, а не в юрлица для внутреннего учета), так и продолжают жить в режиме «поставщик и потребитель услуг», без попыток выйти на «большой рынок»? А если и выходят, то скорее случайно, чем целенаправленно?

Ответ в большинстве случаев звучит так: компания была выделена для удобства управленческого учета. Целей «заработать» перед ней не ставилось изначально. Но, представим себе на минуту: некая компания выделяет свой ИТ-отдел в отдельную компанию, и говорит: «Зарабатывайте!» Что получится?

Первое, что, скорее всего, почувствует на себе новообразованная компания – увеличение накладных расходов. Потому что у нее так или иначе должны появиться свой директор, бухгалтерия, юристы, HR – или же за них нужно будет платить материнской компании (хозрасчет, а что мы хотели?). К этому прибавим расходы на аренду (реальные, а не приведенные к мифической «штатной единице»). Собственно, из этого всего составляется прайс. То есть те деньги, которые материнская компания платит дочерней за обслуживание. Причем может оказаться, что прайс выше, чем средний по рынку в пересчете на конечные услуги, поскольку компании, которые специализируются на условно массовом обслуживании клиентов, так или иначе экономят за счет того самого «масс-эффекта» (он же эффект разделяемых специалистов). Казалось бы, вот оно, решение! Берем ИТ, выделяем в отдельную компанию, и пусть они обслуживают не только материнскую структуру, но и рыночных клиентов. И тут внезапно возникают новые расходы – маркетинг, продажи... Которые вносят свою лепту в себестоимость. Кроме того, обеспечение постоянного числа клиентов – выше точки безубыточности – требует постоянной активности на рынке. Что, в свою очередь, предполагает постоянное финансирование коммерческого направления. А до выхода на точку безубыточности такой компании необходимы инвестиции, и по самым скромным подсчетам, – инвестиций требуется на год, не меньше. А инвестиции, особенно долгосрочные, а таковыми у нас считают инвестиции, которые имеют более полугода окупаемости, – не то, на что с удовольствием идут инвесторы. Скорее наоборот, без твердых и уверенных гарантий возврата инвестиций в течение квартала – такие инвестиции вряд ли будут сделаны. Вот так и разбиваются о суровую правду будней прекрасные мечты о том, что ИТ могут самостоятельно зарабатывать...

В завершение мыслей по поводу «ИТ равно сервисная компания для рынка» скажу еще о том, что на рынке полно достаточно дешевых и специализированных компаний, предоставляющих специфические услуги в ИТ для ИТ. Например, компании, которые заправляют картриджи и обслуживают принтеры, компании, обслуживающие 1С, компании, которые продают лицензии ПО, компании, которые делают сайты и порталы и т. д. И конкуренция с ними – занятие весьма нетривиальное. Потому что их услуги действительно поставлены на поток. И действительно очень дешевы.

Про стратегию и сопутствующие темы

Еще одна тема, в которой ИТ бизнесу слабый помощник, – формирование глобальной стратегии бизнеса. Это не означает, будто ИТ вообще не участвуют в разработке стратегии. Это означает лишь то, что бизнес определяет глобальные стратегические цели, под которые ИТ формирует свою стратегию. То есть свои, айтишные цели, их метрики, план по их достижению и т. д. Но ИТ, будучи внутренним сервисным подразделением, не может сказать, куда должен глобально идти бизнес.

Причина этого очень проста: для того чтобы составить глобальный план, необходимо посмотреть на систему сверху. ИТ же, как подразделение внутреннее, таким взглядом обладать не может (если только в нем каким-то чудом не работает специально обученный человек, имеющий опыт стратегического планирования... То есть, человек с хорошо прокачанным консультантским прошлым.)

При этом ИТ, имея бизнес-стратегию, может и должно сформировать ИТ-стратегию, определяющую его помощь бизнесу в достижении глобальных целей. И для этого не нужен никакой внутренний волшебник – нужен определенный кругозоа и здравый смысл, а также хорошее понимание возможностей и ограничений конкретного подразделения и конкретного бизнеса. Этого вполне достаточно для того, чтобы встать «над системой» (имеется в виду ИТ-подразделение как подсистема основного бизнеса) и определить базовые возможные векторы движения подразделения.

Тут следует отметить, что стратегия стратегии рознь: хорошая глобальная стратегия должна отражать не только мечты собственников и топ-менеджеров о росте выручки, но и объяснять, почему и как данные цели будут достигнуты (причем, именно «должна», так как без этого объяснения стратегия превращается в «умри, но сделай»). Хорошая стратегия – то, что может превратиться в реальный план со средним уровнем риска. Соответственно, ИТ может поддержать подобную стратегию путем разработки хотя бы верхнеуровневого (например, по достижению контрольных точек по месяцам и кварталам) плана (а лучше набора планов – для оптимистичного, пессимистичного и реалистичного сценариев). При этом план ИТ должен быть синхронизирован с планами связанных подразделений – в частности, с финансовым стратегическим планом, планом развития продаж, развития логистики и т. д.

Но, повторюсь: ни одно, даже самое хорошее ИТ подразделение не способно выдать на гора стратегический план всего бизнеса в целом.

Про культуру на закуску

Еще одна тема, где ИТ бизнесу слабый помощник – формирование и поддержка корпоративной культуры. Причина очень проста: корпоративная культура создается при построении компании и трансформируется сверху вниз. Только так и никак иначе. Проще говоря, если топ-менеджер выделил в HR специалиста по общим вопросам (то есть человека, к которому можно всегда обратиться по любому вопросу) – то так тому и быть. ИТ вносят в культуру такой же вклад, как и все остальные подразделения: они ей следуют. Говоря языком юристов, есть документы правоустанавливающие, а есть – правоподтверждающие. Так вот, «установка права» (корпоративная культура) – привилегия топ-менеджмента. А транслирование этой культуры «в массы» (правоподтверждение) – задача и обязанность всех руководителей компании.

Применительно к ИТ это означает, что ИТ будет следовать установленным правилам игры, то есть корпоративной культуре. Если в компании принято общаться на «ты», и взаимная вежливость, честность и открытость является нормой, то и сотрудники ИТ будут говорить «привет, чем могу помочь?», обозначать проблемы и честно говорить сотрудникам о происходящем. Если нормой является хамство – то и ИТ, скорее всего, будут работать на «отвали, работать мешаешь». Вероятность того, что в условиях жесткой культуры ИТ будут «белыми и пушистыми» стремится к нулю.

По сути, применительно к культуре у ИТ (как и у любого другого подразделения) нет шансов что-то изменить, без пресловутой «воли сверху». Как и любое другое подразделение, ИТ может предлагать, но... не факт, что согласятся. Да и, как правило, соглашаются редко, потому что изменение культуры – процесс сложный, нетривиальный и чреватый потерей устойчивости. И для того чтобы этот процесс инициировать, недостаточно запроса от ИТ. А честно говоря, порой недостаточно и запроса даже от 80% сотрудников. Если топ-менеджмент все устраивает, то «на рынке много работы, и просим всех несогласных на выход».

Вместо заключения

ИТ, как подразделение, не всемогуще. Это, как говорится, медицинский факт, с которым нужно смириться. ИТ может хорошо выполнять поставленные перед ним задачи, следовать принятой линии партии и т. д. Но ИТ категорически не могут существенно влиять на системообразующие, базовые для бизнеса вещи. При этом из ИТ могут вырасти люди, способные как на принятие стратегических и системообразующих решений, так и на их проведение в жизнь. И это кузница кадров с естественным отбором в процессе роста – то, чем ИТ могут существенно помочь бизнесу, кроме собственно «функций ИТ».

 

 

Темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 02/2019], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Мы много и часто говорим о том, что "ИТ меняют наш мир". Посмотрим, как это происходит в Китае с применением конкретных инструментов и затрагивает сотни миллионов человек.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

VI Конференция ЦИПР-2021
Нижний Новгород, ул. Совнаркомовская, дом 13, «Нижегородская Ярмарка»
15 000 руб
23.06.2021
Выставка «EXPO-RUSSIA KAZAKHSTAN 2021»
Республика Казахстан
23.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00
ЖКХ Будущего. Актуальные вопросы и решения
ОНЛАЙН
10 500 руб
24.06.2021 — 25.06.2021
10:00–18:00