Нужен ли организации средний менеджмент?

Ne quid nimis – Ничего сверх меры

На примере изменения численности экипажа среднестатистического самолёта очень конкретно и наглядно видна картина последствий того, что называется «автоматизацией процессов». В очень недалеком прошлом в кабине более-менее приличных самолетов находилось ну очень много народа – помимо двух пилотов, были еще и штурман, бортинженер, радист. Их общее количество иногда достигало 12–15 человек, не считая бортпроводников и пассажиров. Но развитие авиационной отрасли в целом привело к созданию надежной и отказоустойчивой техники (two turning, two burning, two smoking, two choking, and two more unaccounted for – дело далекого прошлого), что в итоге позволило вывести из состава экипажа бортинженера.

Современные системы навигации водят самолет по трассам самостоятельно с точностью, явно превосходящей точность действий человека, и в штурманах не нуждаются, а современная радиостанция (даже если она спутниковая) не требует каких-то сверхъестественных трудозатрат при эксплуатации. В некотором роде современный аэроплан отражает наиболее совершенную модель «цифрового» предприятия – у него нет «живых» посредников между лицом, принимающим решения (оно же КВС), и исполнительным устройством. Только специализированные компьютеры помогают экипажу безопасно переместить самолет и пассажиров из точки А в точку Б в любое время суток и почти в любую погоду. Они следят за множеством параметров (и за параметрами экипажа в том числе), докладывают о сверхнормативных отклонениях, разгружают экипаж от 99% рутинных обязанностей, оценивают, наконец, действия самого экипажа на вменяемость, регулярно мешая ему сломать столь дорогостоящее изделие. Если посмотреть на статистику, самолет сегодня стал самым безопасным видом транспорта. В принципе развитие технологий в этом направлении уже достигло предела – человек запустил летательный аппарат, похожий на самолет, в космос и вернул его обратно, не присутствуя на борту лично. И дальнейшее совершенствование в этом направлении не содержит принципиальных новшеств. Будут совершенствоваться количественные параметры – некоторые типы аэропланов имеют по 20 и более миллионов часов безаварийного налета, но качественный предел уже реализован – системы автоматического взлета, полета и посадки существуют «в железе» уже свыше 30 лет.

Причины этого явления вполне понятны. Во-первых, летно-подъемный состав наиболее дорогой как в подготовке, так и в содержании, элемент самолета. Его обучение весьма дорого, он не может работать круглосуточно, привык питаться три раза в день по летным нормам, отдыхать по ним же и все норовит сбежать на более высокооплачиваемую работу в более теплые страны. А во-вторых, сегодня именно летно-подъемный состав создает наибольший процент (по разным оценкам, до 80%) неприятностей при эксплуатации весьма совершенной техники. И увеличение численности экипажа на борту напрямую влияет на количество допущенных им же ошибок. И тем не менее некоторым из них, кто эксплуатирует технику повышенной стоимости и сложности, как особо ценным «деталям» с очень большим сроком производства, положены различные средства сохранения здоровья вроде К-36ДМ и С-4У. На всякий случай.

Sublatā causā, tollĭtur morbus – Если устранить причину, тогда пройдет и болезнь

Если аналогию распространить на какое-нибудь предприятие, то можно себе представить, как гениальное управленческое решение в виде каракулей на салфеточке поступает на вход в автоматизированную систему, которая сама преобразует решение в чертежи, расчеты прочности, 3D-модель, экономические расчеты, передает это все роботам на изготовление и затем другим роботам на доставку товара потребителю. Картина производства также будет близка к идеальной – вкалывающие в три смены роботы, никакого ФОТ, страховок, отпусков и прочих непроизводительных потерь времени на передачу информации в виде совещаний, летучек и пересменок. И всего одно лицо, принимающее решение в само себя.

Из личных наблюдений могу сказать, что картинки управления в продвинутых организациях все больше похожи на авиационные – на стены вешают мониторы с различными показателями в режиме онлайн, все чаще различные руководители используют их показания для принятия решений, не прибегая к посредникам между собой и исполнителями.

И даже государственные органы активно движутся в этом направлении – появление централизованных online-систем федерального масштаба по учёту бутылок, таблеток, счетов-фактур, шуб и тому подобных сущностей говорит о том, что направление и в этой области выбрано однозначно. Скорое появление федеральных реестров людей с определёнными специальностями типа врачей и учителей должны будут раз и навсегда закрыть вопрос о достойной оплате их труда и исключить любые махинации в этой сфере со стороны любых промежуточных органов управления, если таковые потом останутся. Появление же единого справочника граждан, номерных носков, шнурков и носовых платков индивидуального изготовления – это только вопрос времени.

Scientia est potentia – Знание – сила

Если в такие автоматизированные системы вглядеться внимательнее, можно увидеть всего двух основных действующих лиц. Первое – лицо, создающее эти самые средства автоматизации. На создателе роботов, действующих в автоматическом режиме, лежит половина ответственности за успешную работу автоматизируемого объекта, будь то самолет, банк или завод.

Причём в случае самолёта эту ответственность видно практически сразу, как показал нам пример ведущего мирового производителя, излишне вольно подошедшего к вопросу автоматизации одной из функций управления аэропланом. Что обошлось ему в два потерянных самолёта, 346 пассажиров, постановкой к «забору» выпущенного парка примерно в 800 бортов примерно на год, отменой примерно 2000 заказов на новые аэропланы и ещё даже примерно не посчитанным количеством миллиардов долларов убытков.

В случае организации эффект так же может быть выражен практически мгновенно: завалившиеся на день из-за ошибки сисадмина или хостинг-провайдера интернет-магазин или банкометная сеть – это немедленная потеря выручки. А может быть слегка пролонгирован, когда у вас на складе не спеша соберется запасов на половину годового оборота и одновременно на столько же вырастет невозвратная дебиторка из-за ошибки в программе резервирования товара на складе.

Второе же лицо – это лицо, принимающее решения. Которое должно их принимать правильно и своевременно, вне зависимости от работоспособности средств автоматизации, созданных первым лицом. В этой области возникают два прямо противоположных по сути явления. Первое – это многократно обсуждаемый эффект дисквалификации лица, принимающего решения, а именно при сверхвысоком уровне автоматизации человек перестает понимать физическую суть явлений, которые происходят после воздействия на органы управления. Куда полетит летательный аппарат, если понажимать на вот эти кнопки в порядке, не предусмотренном инструкцией? А если на вот эти? И еще вот это покрутить? Да, современный летающий компьютер будет защищаться всеми доступными ему способами и не давать уронить себя в поле с Zéa máys до последнего. Более того, в некоторых случаях КВС руководящими документами прямо запрещается хвататься за управление и вмешиваться в работу робота. Но решения, в конце концов, принимает человек. И в случае отказа робота от работы квалификация ЛПР становится основным определяющим фактором успеха всего мероприятия. Это явление номер два хорошо видно на примере тех же КВС, которые, принимая решения в очень схожей ситуации (потеря показаний воздушной скорости на одном и том же типе самолета в одной и той же авиакомпании по вине этих же экипажей), действуют абсолютно по-разному и в одном случае успешно возвращают самолет на аэродром, а во втором – роняют его в поле.

Аналогия очень хорошо демонстрирует уровень требований к компетенциям ЛПР, которые точно так же, в одних и тех же ситуациях, или приводят компании к успеху или не приводят. Они, заваленные самыми актуальными отчетами, самыми красивыми и детальными графиками, полученными напрямую из различных программ и баз данных, нажимают на все те же, одинаковые везде, кнопки типа товарных запасов, кредиторки, незавершенного производства, ФОТ – но вот результат у всех получается разный. Но есть еще и такие, которые, не имея ни анализа дебиторки, ни ФОТ, ни даже БДДС, тем не менее принимают решения с «Eyes Wide Shut» и с не менее интересными результатами, которые можно обсудить отдельно.

Gútta cavát lapidém non ví sed sáepe cadéndo – Капля долбит камень не силой, но частым паденьем

Однако до таких картинок во многих местах еще очень далеко, и в организациях, кроме совета директоров, еще остается в больших количествах средний менеджмент. Отчего его в некоторых компаниях становится едва ли не больше всех остальных, вместе взятых, и он эшелонирован в многоэтажные иерархии? Для чего же так нужен очень средний менеджмент, если современные технологии позволяют обойтись без него даже в самолете?

Если смотреть на ситуацию классическим взглядом сверху, по идее, это как раз провода и проводники для проведения линии партии первых лиц и акционеров компании до конечных исполнителей, желательно вовремя и без искажений. И обеспечения обратной связи от этих же исполнителей наверх, желательно также без искажений и вовремя. Все как в старые добрые времена многолюдных экипажей – штурман всегда знал, где находится, а бортинженер определял неисправности матчасти на слух и цвет, и в итоге командир всегда знал, где находится аэроплан, куда он летит и в каком он техническом состоянии. И все вместе они летели куда нужно. Кстати, уровней иерархии в самолете, как тогда, так и сейчас, всего два – КВС и все остальные.

Однако, как говорит суровая теория передачи аналоговой информации, на практике этот самый весьма средний менеджмент, как и любое передаточное звено, оказывается элементом, вносящим в систему аналогового управления искажения, задержки и другие особенности. Отметим некоторые из них.

Средний срок «жизни» среднего менеджера в средней компании, по разным оценкам, составляет 2–3 года.

Средний менеджмент часто является фильтром-преобразователем, в котором по дороге к исполнителям обычно отфильтровывается премиальный фонд и прочие «пряники», цели организации преобразовываются в цели самого среднего менеджера, и происходит еще много всяких интересных корпоративных явлений типа местной борьбы за власть.

Обратный поток информации от непосредственных исполнителей преобразовывается специальным образом, чтобы «правда жизни» вдруг случайно не просочилась наверх и высшее начальство вдруг неожиданно не узнало о реальном состоянии дел. Или не узнало о том, кто на самом деле заткнул дыру, потушил пожар и «лег грудью на амбразуру». Или о том, кто эту дыру сделал или неосторожно обращался с огнем. Из недавнего: заказчик предоставил инструкции пользователей, программы и пользователей этих программ и инструкций для анализа. После чего генеральный директор с удивлением узнал что функционал, описанный в инструкции и оплаченный подрядчику, в программе не реализован и обученными пользователями, соответственно, не используется. И это при численности сотрудников всего-то в пару сотен человек. А в некоторых местах только секретариат в разы больше...

Ответственность по возможности возвращается наверх либо делегируется на конечных исполнителей. На этом можно остановиться чуть подробнее. В авиации наблюдалась та же самая картина – и штурманы искренне заблуждались, и бортинжинеры выключали и включали не то, что было нужно, и радисты не могли никому ничего передать. С одной лишь небольшой разницей – их верные или неверные действия очень быстро отражались в первую очередь на их собственном здоровье, о котором обычно заботится древнейший из инстинктов – инстинкт самосохранения. Однако этого нельзя сказать про ответственность среднего менеджмента, последствия действий или бездействия которого обычно приходится оценивать уже после того, как менеджмент покинул организацию, по прошествии некоторого, возможно, довольного большого промежутка времени и уже другому среднему менеджменту, пришедшему на замену. И ответственность, если таковая все же наступает, не идет ни в какое сравнение с тем, что могут сделать с экипажем самолета силы гравитации и инерции, не говоря уже о недовольном КВС.

Еще одной распространенной особенностью среднего менеджмента является состояние непрерывного «когнитивного диссонанса». Состояние обычно вызвано явным несоответствием прав, обязанностей и ответственности. Уже достаточно опытным, но сохранившим запал менеджерам, попавшим в середину большой структуры, хочется делать все «Citius, altius, fortius». Но в середине многоэтажных иерархий это маловероятно, и мне приходилось наблюдать, как взрослые уже мужики, потратив пару лет на войну с бюрократией, замученные корпоративными правилами, регламентами, дресс-кодами и полностью деморализованные, соревнуются в разноцветности жилетных подкладок и крутизне запонок, начисто потеряв любой интерес к собственной работе и ее результатам.

Ну и классическая «круговая оборона» в отдельно взятых подразделениях с любимым девизом «это точно не к нам» – классика иерархического управления средним менеджментом в многоэтажных иерархиях.

Все это порождает эпичные примеры об эффективности многоэтажных иерархий, вроде демонтажа куска фанеры с рекламой в течение 10 месяцев с затратами на согласование двух ударов молотком в сотни тысяч рублей, многомесячных перевыпусков банковских карт и тому подобных элементарных действий, на которые в многоэтажных иерархиях уходят иногда годы, если в организации очень большое количество очень среднего менеджмента.

Собственный опыт различных аудитов и экспертиз говорит о том, что если требуется найти в крупной организации человека, действительно знающего, как работает «то или это», нужно быть готовым к допросу с пристрастием трех-пяти этажей управления, пока кто-то из них назовет того самого, единственного на всю компанию, кто знает «как оно на самом деле».

А если нужно получить решение вопроса и желательно быстрое – необходимо привлекать минимум второе лицо в компании. Недаром же в любом руководстве по любой автоматизации с применением любой ERP написано: «Привлеките к работам первое лицо компании. Если оно не проявляет интереса – не начинайте».

Auri sacra fames – Злата проклятая жажда

В итоге картина управления во многих организациях пока не очень напоминает передовые достижения в этой области.

Первое, что на этой картине видно, – накопление «уникальных» полезных для организации знаний практически невозможно, в силу вертикальной фильтрации информации по уровням управления. Такие знания обычно копятся на одном и, возможно, смежных уровнях. А чаще всего остаются на уровне исполнителей, которые по понятным причинам ими делиться ни с кем не желают.

Второе – вопрос о передаче таких знаний и любой информации вообще и «по наследству» в частности внутри подобных многоступенчатых иерархий будет встречать осознанное, хорошо организованное сопротивление, мотивы которого также вполне понятны. Из недавнего: сотрудники заказчика в течение года саботировали вопрос о создании внятной документации на имеющиеся в наличии ИТ-активы. Организованно, сплоченно и со знанием дела любые попытки перенести на бумагу информацию о том, «как это работает», заматывались именно на уровне среднего менеджмента.

Третье – вопрос о выносе «уникальной» информации об организации наружу с уходом этого самого менеджмента также наружу становится все более актуальным. Бывает, после подобного выноса никакой другой средний менеджмент в такую организацию никакими калачами не заманишь...

Четвертое – отсутствие нормальной обратной связи первого руководителя с конечными исполнителями приводит, как и в случае с управлением аэропланом, к самым печальным для организации последствиям.

Cujusvis homĭnis est errāre; nullīus, sine insipientis, in irrōre perseverāre – Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому, кроме глупца, не свойственно упорствовать в ошибке

Какие выводы можно сделать из рассмотренной аналогии и какие вопросы задать?

1. Современные средства автоматизации управления позволяют доставлять информацию для принятия решения лицам, принимающим эти самые решения, в любое место, в любое время и в почти любой нужной форме.

2. Любые посреднические функции управления при дальнейшем развитии технологий будут неизбежно сокращаться, стремясь к нулю, как в случае с беспилотными космическими аппаратами, самолетами, дронами и коптерами, автомобилями и тому подобными устройствами.

3. От способностей лиц, принимающих решения, заниматься грамотным управлением «по приборам», даже в случае отказа оных, будет зависеть почти все.

4. От производителей и поставщиков средств автоматизации будет зависеть все остальное.

5. Если у вашего генерального директора до сих пор не висит в кабинете монитор с показателями деятельности организации – это повод задуматься над вопросом: или оный директор гениален в своих управленческих решениях, или же самолет вашей организации летит по курсу, проложенному средним менеджментом. Иногда очень средним курсом.

Ну и наконец, стоит вспомнить, что одна из самых древних организаций численностью более миллиарда человек с центральным офисом в вечном городе обходится всего тремя уровнями управления с момента своего основания две тысячи лет назад. И ничего – справляется.