УправлениеИТ в бизнесе

Время собирать камни

Андрей Кузьменко | 07.01.2021

Время собирать камни

Перефразируя слова известной песни Виктора Цоя, «ИТ — дело молодых». Безусловно, здесь ситуация существенно отличается от реалий профессионального спорта или, например, шоу-бизнеса. Однако, в настоящий момент основная масса работников отрасли информационных технологий — это те, кому от 20 до 40 лет. Да, есть «аксакалы», кто застал ещё ЕС ЭВМ, и они вовсе не единичны, но речь сейчас не о них, а о тех, кого одни называют «Поколением Y» и «Поколением Z», а другие — миллениалами и зумерами. Они у всех на слуху. Этим социально-экономическим группам посвящено огромное количество исследований и публикаций на их основе. Социологи, маркетологи, психологи — все занимались этой темой, и кажется, что добавить уже нечего. Но можно вычесть и получить довольно неожиданный результат применительно к повседневной практике менеджмента.

Давным-давно...

Последнее десятилетие двадцатого века было невероятно насыщено значимыми историческими событиями. В 1991 году прекратил своё существование СССР, а Тимоти Бернерс-Ли представил первый в мире интернет-сайт. В 1995 году началась глобальная экспансия операционной системы Windows. В 1996 году успешно клонирована овца Долли. В 1998 году было подписано соглашение о создании Международной космической станции.

Конец советской эпохи многое принёс и многое забрал. Исчезла цензура, стали доступны архивы, началось обсуждение вопросов и тем ранее запретных. Открылись границы, и появилась возможность путешествовать по всему миру. Происходила переоценка исторических событий и политических фигур прошлого. Атеистическое мировоззрение сменилось на полную свободу вероисповедания. Финансовое благополучие стало универсальной мерой успеха. Изменилось отношение к образованию, будь то общественный институт или личное жизненное достижение конкретного человека. В контексте дальнейшего повествования очень важно помнить о том, что государство и его граждане лишились общей идеологии, в рамках которой каждый рождался, жил и умирал. Внезапно десятки миллионов людей оказались вне привычных социальных рамок. Общество стремительно распадалось на свои элементарные составляющие, не обладая представлением о том, как жить в эпоху Нового Времени.

Советская идеология, стоит признать, была чёткой, содержательной и всеобъемлющей. Каждый человек понимал своё место в системе и свои перспективы. Государство давало исчерпывающие идеологические ответы на все возможные вопросы, начиная от исторических оценок прошлого и заканчивая вопросами международной политики. У страны и её жителей были общепризнанные герои и непререкаемые авторитеты: живые стояли на трибуне мавзолея во время праздников и парадов, а остальные, кто «навсегда в наших сердцах», были представлены в виде огромного количества памятников, в названиях городов и улиц, в кинофильмах, в литературных произведениях и портретах на стенах.

Биологически обусловлено, что для формирования устойчивой структуры социально-иерархических связей в человеческом обществе необходимо наличие авторитетов — общественно-значимых персон, кем можно гордиться, на кого хочется ровняться, к мнению кого стоит прислушиваться, к чьему уровню хочется стремиться, чьи заветы готовы исполнять. Есть такой психологический термин — «интроекция». Так называют процесс бессознательного включения индивидом в свой внутренний мир взглядов, императивов, мотивов и установок от внешних источников. Поколению тех, чьи школьные годы пришлись на «лихие 90-е», интроецировать что-либо достойное и значимое в смысле авторитетов было, увы, нечего. В те времена были совсем другие «авторитеты»... Общество, напрочь лишенное какого-либо консолидирующего идеологического базиса, отчаянно пыталось понять что такое хорошо, а что такое плохо в условиях нового времени. Кого слушать, кому верить? Вот, раз ты такой умный, то почему такой бедный? Поколению тех, чьи школьные годы пришлись уже (примерно) на вторую половину «нулевых» и чуть далее, повезло не сильно больше. Взрывное развитие мобильного интернета, телекоммуникационных гаджетов и социальных сетей дало обществу своих авторитетов — тех, у кого больше «лайков». Как выяснилось, чтобы оказаться на вершине, нужно просто понравиться (абсолютно любым способом) большой группе людей и иметь возможность это продемонстрировать: вот мой аккаунт в социальной сети, а вот мои N подписчиков. Если N — это тысяча, то ты молодец, а если миллион, то ты уже богатый молодец... И для этого поколения абсолютно неактуальна строчка из Маяковского: «в грамм добыча, в год труды, изводишь единого слова ради тысячи тонн словесной руды». Что там годами думать, куём железо не отходя от кассы, пока лайки ставят и донаты посылают. Завтра будет новая годнота, главное — подпишись на канал. К чему это приводит в ИТ? На Хабре есть статья, автор которой описывает свой опыт в части проведения технического интервью с программистами: «... неужели такое возможно? Тот красивый, оптимальный код, который они выдавали на первом собеседовании, был найден в интернете. Те решения, которые обеспечили им взрывной рост продуктивности в первые месяцы работы, были найдены в интернете... Они пишут код, не понимая базовых конструкций. Нет, они не пишут код – они его скачивают... Они списывают код. Не умея его писать». А что, кто-то и вправду предполагал, что люди с превалирующим клиповым мышлением будут серьёзно анализировать то, что они нашли в интернете? Сдавшие ЕГЭ, они знают, что всегда есть   правильный ответ и его нужно просто выбрать из множества имеющихся — Гугл услужливо спешит им на помощь...

И вот в результате у нас два поколения, которые в силу исторических причин и особенностей своего коллективного опыта социализации не имеют содержательного представления о подлинной сути феномена авторитета. И проблема вовсе не в конкретных персоналиях, претендующих на роль авторитета в обществе, но не являющихся таковыми или отсутствующих в данный конкретный исторический момент, а в том, что в нашем обществе на протяжении многих лет не формируется навык воспринимать другого человека и относиться к его мнению как к авторитетному, внимать ему и ценить его. Авторитет — это тот механизм, посредством которого человек принимает вышестоящего в иерархической системе, проще говоря, — руководителя (начальника), если говорить в терминах бизнес-контекста. Авторитет — это готовность признать то, что есть тот, кто знает больше, умеет большее, несёт большую ответственность, а главное, всё это — консолидированная оценка всей группы, всей иерархической системы.

Нашла коса на камень

Лет, эдак, десять назад коллективы компаний, занимающихся разработкой ПО и смежной с этим деятельностью (Телеком, Финтех, Интернет-сервисы) стали активно и в статистически значимых количествах прирастать координаторами проектов, менеджерами продуктов, менеджерами проектов, продакт-оунерами и примкнувшими к ним скрам-мастерами. Причин тому было несколько, а ключевой можно считать ту, что проектное управление и гибкие методологии разработки стали доминирующими в смысле организации всего рабочего процесса в IT отрасли. Нельзя сказать, что раньше подобных сотрудников не было вообще, однако, активная их трансформация в самостоятельный кадровый «кластер» прослеживалась все эти годы очень отчётливо. Эти люди не были начальниками в классическом бытовом понимании этого слова, но и к «пролетариям» сами себя они не относили — работа у них, как-никак, управленческая... Как следствие, перед управленцами-координаторами (назову их так) встал вопрос о «легитимизации» своих управленческих полномочий в отношениях с не-менеджерами: ведь раньше-то их всех не было, и как-то без них жили, зачастую, очень даже неплохо. Технари (программисты, системные администраторы, тестировщики, инженеры) были зависимы в своей повседневной работе от результатов труда бизнес-аналитиков и системных архитекторов, а относительно небольшая группа управленцев занималась строго организационными вопросами без всяких там эджайлов, скрамов и прочих новомодных мит-апов в формате стенд-ап.

Управление абстрактными сущностями (качество, риски, проекты) подразумевает в качестве объекта управления процесс. Управление процессами — это отдельное направление в теории менеджмента, которому нужно, во-первых, достаточно долго и серьёзно учиться, а, во-вторых, нужно содержательно понимать суть того, с чем ты имеешь дело. У рисков нет руля и педалей. Нельзя сказать «качество, повышайся», а в ответ услышать «слушаю и повинуюсь»: вы либо создаёте такой (производственный) процесс, где оно будет являться гарантированным результатом, либо сажаете военпреда, и он в отношении предоставленного ему объекта исследования даёт заключение о соответствии или несоответствии оного предъявляемым требованиям. А коль скоро у проектов и продуктов нет тумблеров, кнопок и рычагов, но есть люди, выполняющие производственную работу, то тут и возникла та самая потребность в «легитимизации». Ведь, как известно, если царь не настоящий, то кто же его будет слушать?

И вот когда в силу сложившейся ситуации возникла необходимость в комплексном преобразовании кадровой и управленческой структуры в рамках целой отрасли, оказалось, что социальный, образовательный и коммуникативный фундамент под это дело у нас весьма и весьма непрочный. Здесь мы оказались в прямом смысле слова «позади планеты всей». Ни Европа, ни США с подобным не сталкивались, а уж про технологических лидеров Юго-Восточной Азии и говорить нечего. Справедливости ради следует сказать о том, что в зарубежных странах, безусловно, есть свои проблемы. Так, например, странам западной цивилизации пришлось столкнуться с большим количеством издержек философии постмодернизма, самой яркий их пример — анархо-демократизм. В странах же Юго-Восточной Азии избыточность авторитета сдерживает творчество и креативность у молодых сотрудников копаний, находящихся на нижней ступени иерархической корпоративной лестницы. Но ни у западных миллениалов, ни у зумеров Юго-Восточной Азии нет ситуации отсутствия авторитетов и отсутствия коллективного опыта восприятия авторитета, а зарубежные управленцы могут спокойно использовать все те наработки в области менеджмента, которые на наличие этого самого авторитета и опираются.

В дикой природе

Как означенные выше проблемы проявляются в повседневной работе? Первый пример — это совещания. С приходом гибких методологий разработки совокупная совещательная нагрузка стала больше. Во-первых, если раньше в большинстве своём обсуждались чисто технические вопросы, то теперь к ним добавилось заметное количество организационных и коммуникационных. Во-вторых, помимо совещаний управленцев-координаторов с исполнителями добавились их совещания между собой, а также в верхушкой управленческой вертикали. Проблема неэффективных совещаний известна давным-давно, и речь сейчас не о ней. Думаю, каждый сталкивался с ситуацией, когда при обсуждении все участники говорят правильные и мудрые слова, а итоговый результат совместной работы — «обнять и плакать». Нет реальной консолидации мнений, нет результата действий на основе консолидированного решения. Нет взаимного доверия, хотя в том же Agile-манифесте сказано: «над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им». Если один человек обладает авторитетом, а другие люди обладают навыком воспринимать чужой авторитет, то во время дискуссии они не будут высказывать свои сомнения или возражения без предварительной попытки понять и детально проанализировать то, что этот человек сказал. А если нет обоснованных причин для возражения или сомнения, то мнение автоматически принимается как консолидированное в рамках данной группы. Но, увы...

Второй пример напрямую связан с таким понятие как «культура производства». У нас исторически с этой самой культурой всё очень непросто, однако, специфика текущей ситуации в том, что при отсутствии у людей навыка восприятия чужого авторитета, у них, как следствие, сильно уменьшается зависимость от оценки результата их действий другими людьми: а кто ты вообще такой, и с чего вдруг мне тебя слушать? В этой ситуации инструмент обратной связи неожиданно оказался если не бесполезным, то и не слишком действенным. Классическая ситуация: при реализации функционала программного продукта было использовано техническое решение без соотнесения с общим технологическим стеком: где-то что-то взяли, «прикрутили» и заработало. А раз заработало, то какие тогда вопросы? Не нравится — сами делайте. Менеджер проекта нам что говорил: «надо решать задачи бизнеса, это самое главное». Мы решили, а дальше нас не касается! Вариации бывают разные, но, полагаю, суть приведённого примера ясна.

Итого

От исторического наследства невозможно отказаться — мы зависимы от нашего прошлого. Буквы в латинском алфавите кончились, а история опять идёт на новый круг, и уже от нас зависит, как будет складываться судьба тех, кого социологи успели окрестить «Поколением А»: будут ли у них авторитеты и что станет с производственной культурой через 20 лет. Пусть у них всё будет хорошо!

Журнал: Журнал IT-Manager, Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Даже если электронная запись не работает, всегда найдется возможность пройти вакцинацию.
Как бизнес и учебные заведения адаптируют образование к новым реалиям экономики?
Попробуйте представить ощущения, когда ты занимаешься, вроде бы, прорывными вещами, а тебе объясняют "это, парень, тенденция вчерашнего дня".
Возникает понятное желание поразбираться, иногда на это нужны несколько лет.

Компании сообщают

Мероприятия

AVEVA World Digital
ОНЛАЙН
26.01.2021 — 28.01.2021
Data Practice Webinar
ОНЛАЙН
28.01.2021
18:30
NaZapad
ОНЛАЙН
29.01.2021
9:00