УправлениеИТ в бизнесе

Время собирать камни

Андрей Кузьменко | 07.01.2021

Время собирать камни

Взрывное развитие мобильного интернета,  телекоммуникационных гаджетов и социальных сетей дало обществу своих авторитетов — тех, у кого больше «лайков»

Перефразируя слова известной песни Виктора Цоя, «ИТ — дело молодых». Безусловно, здесь ситуация существенно отличается от реалий профессионального спорта или, например, шоу-бизнеса. Однако, в настоящий момент основная масса работников отрасли информационных технологий — это те, кому от 20 до 40 лет. Да, есть «аксакалы», кто застал ещё ЕС ЭВМ, и они вовсе не единичны, но речь сейчас не о них, а о тех, кого одни называют «Поколением Y» и «Поколением Z», а другие — миллениалами и зумерами. Они у всех на слуху. Этим социально-экономическим группам посвящено огромное количество исследований и публикаций на их основе. Социологи, маркетологи, психологи — все занимались этой темой, и кажется, что добавить уже нечего. Но можно вычесть и получить довольно неожиданный результат применительно к повседневной практике менеджмента.

Давным-давно...

Последнее десятилетие двадцатого века было невероятно насыщено значимыми историческими событиями. В 1991 году прекратил своё существование СССР, а Тимоти Бернерс-Ли представил первый в мире интернет-сайт. В 1995 году началась глобальная экспансия операционной системы Windows. В 1996 году успешно клонирована овца Долли. В 1998 году было подписано соглашение о создании Международной космической станции.

Конец советской эпохи многое принёс и многое забрал. Исчезла цензура, стали доступны архивы, началось обсуждение вопросов и тем ранее запретных. Открылись границы, и появилась возможность путешествовать по всему миру. Происходила переоценка исторических событий и политических фигур прошлого. Атеистическое мировоззрение сменилось на полную свободу вероисповедания. Финансовое благополучие стало универсальной мерой успеха. Изменилось отношение к образованию, будь то общественный институт или личное жизненное достижение конкретного человека. В контексте дальнейшего повествования очень важно помнить о том, что государство и его граждане лишились общей идеологии, в рамках которой каждый рождался, жил и умирал. Внезапно десятки миллионов людей оказались вне привычных социальных рамок. Общество стремительно распадалось на свои элементарные составляющие, не обладая представлением о том, как жить в эпоху Нового Времени.

Советская идеология, стоит признать, была чёткой, содержательной и всеобъемлющей. Каждый человек понимал своё место в системе и свои перспективы. Государство давало исчерпывающие идеологические ответы на все возможные вопросы, начиная от исторических оценок прошлого и заканчивая вопросами международной политики. У страны и её жителей были общепризнанные герои и непререкаемые авторитеты: живые стояли на трибуне мавзолея во время праздников и парадов, а остальные, кто «навсегда в наших сердцах», были представлены в виде огромного количества памятников, в названиях городов и улиц, в кинофильмах, в литературных произведениях и портретах на стенах.

Биологически обусловлено, что для формирования устойчивой структуры социально-иерархических связей в человеческом обществе необходимо наличие авторитетов — общественно-значимых персон, кем можно гордиться, на кого хочется ровняться, к мнению кого стоит прислушиваться, к чьему уровню хочется стремиться, чьи заветы готовы исполнять. Есть такой психологический термин — «интроекция». Так называют процесс бессознательного включения индивидом в свой внутренний мир взглядов, императивов, мотивов и установок от внешних источников. Поколению тех, чьи школьные годы пришлись на «лихие 90-е», интроецировать что-либо достойное и значимое в смысле авторитетов было, увы, нечего. В те времена были совсем другие «авторитеты»... Общество, напрочь лишенное какого-либо консолидирующего идеологического базиса, отчаянно пыталось понять что такое хорошо, а что такое плохо в условиях нового времени. Кого слушать, кому верить? Вот, раз ты такой умный, то почему такой бедный? Поколению тех, чьи школьные годы пришлись уже (примерно) на вторую половину «нулевых» и чуть далее, повезло не сильно больше. Взрывное развитие мобильного интернета, телекоммуникационных гаджетов и социальных сетей дало обществу своих авторитетов — тех, у кого больше «лайков». Как выяснилось, чтобы оказаться на вершине, нужно просто понравиться (абсолютно любым способом) большой группе людей и иметь возможность это продемонстрировать: вот мой аккаунт в социальной сети, а вот мои N подписчиков. Если N — это тысяча, то ты молодец, а если миллион, то ты уже богатый молодец... И для этого поколения абсолютно неактуальна строчка из Маяковского: «в грамм добыча, в год труды, изводишь единого слова ради тысячи тонн словесной руды». Что там годами думать, куём железо не отходя от кассы, пока лайки ставят и донаты посылают. Завтра будет новая годнота, главное — подпишись на канал. К чему это приводит в ИТ? На Хабре есть статья, автор которой описывает свой опыт в части проведения технического интервью с программистами: «... неужели такое возможно? Тот красивый, оптимальный код, который они выдавали на первом собеседовании, был найден в интернете. Те решения, которые обеспечили им взрывной рост продуктивности в первые месяцы работы, были найдены в интернете... Они пишут код, не понимая базовых конструкций. Нет, они не пишут код – они его скачивают... Они списывают код. Не умея его писать». А что, кто-то и вправду предполагал, что люди с превалирующим клиповым мышлением будут серьёзно анализировать то, что они нашли в интернете? Сдавшие ЕГЭ, они знают, что всегда есть   правильный ответ и его нужно просто выбрать из множества имеющихся — Гугл услужливо спешит им на помощь...

И вот в результате у нас два поколения, которые в силу исторических причин и особенностей своего коллективного опыта социализации не имеют содержательного представления о подлинной сути феномена авторитета. И проблема вовсе не в конкретных персоналиях, претендующих на роль авторитета в обществе, но не являющихся таковыми или отсутствующих в данный конкретный исторический момент, а в том, что в нашем обществе на протяжении многих лет не формируется навык воспринимать другого человека и относиться к его мнению как к авторитетному, внимать ему и ценить его. Авторитет — это тот механизм, посредством которого человек принимает вышестоящего в иерархической системе, проще говоря, — руководителя (начальника), если говорить в терминах бизнес-контекста. Авторитет — это готовность признать то, что есть тот, кто знает больше, умеет большее, несёт большую ответственность, а главное, всё это — консолидированная оценка всей группы, всей иерархической системы.

Нашла коса на камень

Лет, эдак, десять назад коллективы компаний, занимающихся разработкой ПО и смежной с этим деятельностью (Телеком, Финтех, Интернет-сервисы) стали активно и в статистически значимых количествах прирастать координаторами проектов, менеджерами продуктов, менеджерами проектов, продакт-оунерами и примкнувшими к ним скрам-мастерами. Причин тому было несколько, а ключевой можно считать ту, что проектное управление и гибкие методологии разработки стали доминирующими в смысле организации всего рабочего процесса в IT отрасли. Нельзя сказать, что раньше подобных сотрудников не было вообще, однако, активная их трансформация в самостоятельный кадровый «кластер» прослеживалась все эти годы очень отчётливо. Эти люди не были начальниками в классическом бытовом понимании этого слова, но и к «пролетариям» сами себя они не относили — работа у них, как-никак, управленческая... Как следствие, перед управленцами-координаторами (назову их так) встал вопрос о «легитимизации» своих управленческих полномочий в отношениях с не-менеджерами: ведь раньше-то их всех не было, и как-то без них жили, зачастую, очень даже неплохо. Технари (программисты, системные администраторы, тестировщики, инженеры) были зависимы в своей повседневной работе от результатов труда бизнес-аналитиков и системных архитекторов, а относительно небольшая группа управленцев занималась строго организационными вопросами без всяких там эджайлов, скрамов и прочих новомодных мит-апов в формате стенд-ап.

Управление абстрактными сущностями (качество, риски, проекты) подразумевает в качестве объекта управления процесс. Управление процессами — это отдельное направление в теории менеджмента, которому нужно, во-первых, достаточно долго и серьёзно учиться, а, во-вторых, нужно содержательно понимать суть того, с чем ты имеешь дело. У рисков нет руля и педалей. Нельзя сказать «качество, повышайся», а в ответ услышать «слушаю и повинуюсь»: вы либо создаёте такой (производственный) процесс, где оно будет являться гарантированным результатом, либо сажаете военпреда, и он в отношении предоставленного ему объекта исследования даёт заключение о соответствии или несоответствии оного предъявляемым требованиям. А коль скоро у проектов и продуктов нет тумблеров, кнопок и рычагов, но есть люди, выполняющие производственную работу, то тут и возникла та самая потребность в «легитимизации». Ведь, как известно, если царь не настоящий, то кто же его будет слушать?

И вот когда в силу сложившейся ситуации возникла необходимость в комплексном преобразовании кадровой и управленческой структуры в рамках целой отрасли, оказалось, что социальный, образовательный и коммуникативный фундамент под это дело у нас весьма и весьма непрочный. Здесь мы оказались в прямом смысле слова «позади планеты всей». Ни Европа, ни США с подобным не сталкивались, а уж про технологических лидеров Юго-Восточной Азии и говорить нечего. Справедливости ради следует сказать о том, что в зарубежных странах, безусловно, есть свои проблемы. Так, например, странам западной цивилизации пришлось столкнуться с большим количеством издержек философии постмодернизма, самой яркий их пример — анархо-демократизм. В странах же Юго-Восточной Азии избыточность авторитета сдерживает творчество и креативность у молодых сотрудников копаний, находящихся на нижней ступени иерархической корпоративной лестницы. Но ни у западных миллениалов, ни у зумеров Юго-Восточной Азии нет ситуации отсутствия авторитетов и отсутствия коллективного опыта восприятия авторитета, а зарубежные управленцы могут спокойно использовать все те наработки в области менеджмента, которые на наличие этого самого авторитета и опираются.

В дикой природе

Как означенные выше проблемы проявляются в повседневной работе? Первый пример — это совещания. С приходом гибких методологий разработки совокупная совещательная нагрузка стала больше. Во-первых, если раньше в большинстве своём обсуждались чисто технические вопросы, то теперь к ним добавилось заметное количество организационных и коммуникационных. Во-вторых, помимо совещаний управленцев-координаторов с исполнителями добавились их совещания между собой, а также в верхушкой управленческой вертикали. Проблема неэффективных совещаний известна давным-давно, и речь сейчас не о ней. Думаю, каждый сталкивался с ситуацией, когда при обсуждении все участники говорят правильные и мудрые слова, а итоговый результат совместной работы — «обнять и плакать». Нет реальной консолидации мнений, нет результата действий на основе консолидированного решения. Нет взаимного доверия, хотя в том же Agile-манифесте сказано: «над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им». Если один человек обладает авторитетом, а другие люди обладают навыком воспринимать чужой авторитет, то во время дискуссии они не будут высказывать свои сомнения или возражения без предварительной попытки понять и детально проанализировать то, что этот человек сказал. А если нет обоснованных причин для возражения или сомнения, то мнение автоматически принимается как консолидированное в рамках данной группы. Но, увы...

Второй пример напрямую связан с таким понятие как «культура производства». У нас исторически с этой самой культурой всё очень непросто, однако, специфика текущей ситуации в том, что при отсутствии у людей навыка восприятия чужого авторитета, у них, как следствие, сильно уменьшается зависимость от оценки результата их действий другими людьми: а кто ты вообще такой, и с чего вдруг мне тебя слушать? В этой ситуации инструмент обратной связи неожиданно оказался если не бесполезным, то и не слишком действенным. Классическая ситуация: при реализации функционала программного продукта было использовано техническое решение без соотнесения с общим технологическим стеком: где-то что-то взяли, «прикрутили» и заработало. А раз заработало, то какие тогда вопросы? Не нравится — сами делайте. Менеджер проекта нам что говорил: «надо решать задачи бизнеса, это самое главное». Мы решили, а дальше нас не касается! Вариации бывают разные, но, полагаю, суть приведённого примера ясна.

Итого

От исторического наследства невозможно отказаться — мы зависимы от нашего прошлого. Буквы в латинском алфавите кончились, а история опять идёт на новый круг, и уже от нас зависит, как будет складываться судьба тех, кого социологи успели окрестить «Поколением А»: будут ли у них авторитеты и что станет с производственной культурой через 20 лет. Пусть у них всё будет хорошо!

Журнал: Журнал IT-Manager, Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Следующая

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия

Юникон & гейм экспо минск / unicon & game expo minsk
Минск, пр. Победителей, 20/2 (футбольный манеж)
14.05.2021 — 16.05.2021
12:00
SAS Global Forum 2021
ОНЛАЙН
18.05.2021 — 20.05.2021
Форум «Внутренний и внешний электронный документооборот»
Москва, отель Метрополь, Театральный проезд, 2
20.05.2021 — 21.05.2021
09:30–17:00
Хакатон Program boost: Eduthon
ОНЛАЙН
21.05.2021 — 23.05.2021
14:00