Сергей Русанов: «Мы вплотную подошли к топ-5 российских банков»

Как банк «Открытие» пережил 2020-й, как  проводил перестройку ИТ-инфраструктуры, унификацию продуктового ряда и ландшафта прикладных систем рассказывает его ИТ-директор.

В 2020 году успешно завершился первый трехлетний стратегический цикл развития банка «Открытие». За год до этого банк вышел из-под санации ЦБ, успешно провел объединение с Бинбанком, решил вопрос с проблемными активами и перестроил бизнес-модель. ИТ-блок активно занимался перестройкой ИТ-инфраструктуры, унификацией продуктового ряда и ландшафта прикладных систем. Стояла задача удовлетворения базовых потребностей бизнеса - создания кредитных конвейеров, систем аналитической поддержки, систем управления отношениями с клиентами в рамках всех сегментов (крупный/инвестиционный/private-бизнес, малый/средний бизнес, розничный бизнес). Кроме того, было необходимо снижать стоимости владения ИТ-системами.

Мы попросили CIO банка «Открытие» Сергея Русанова рассказать о том, как 2020 год повлиял на решение этих задач, и о дальнейших планах кредитной организации.

Говоря о роли ИT в банковской сфере, вы сказали, что «в онлайн должны быть вынесены все типовые операции, которые клиентам приходится выполнять ежедневно». Было ли это реализовано к 2020 году?

Первый год пандемии был последним в нашей стратегии 2018–2020 годов, и мы многое успели. Хотя спад экономической активности в стране внес коррективы как в бизнес-процессы, так и в финансовые показатели.

В начале 2020 года работники банка ушли на удаленную работу. Пришлось пойти на незапланированные инвестиции, вплоть до покупки компьютеров для сотрудников. Работникам банка надо было привыкнуть к новому формату работы. Серьезно возросла нагрузка на информационные системы банка: в семь-восемь раз вырос трафик, увеличилась клиентская активность. Охват наших клиентов дистанционным банкингом моментально вырос с 50% до 75%.

В «доковидный» период считалось, что достичь показателя 80% для удаленной работы клиентов с банком – очень хороший результат. Сейчас мы легко к нему приблизились. Количество сервисов увеличилось, их качество улучшилось, потому что мы обязаны были обеспечить комфортные для клиентов условия общения с банком. Клиенты ощутили все преимущества удаленной работы. Сегодня все ординарные массовые операции переведены в удаленные каналы, и, думаю, обратного движения уже не будет.

Так что нельзя оценивать 2020 год однозначно. Вызовов было много, но они привели к позитивной динамике в организации современных дистанционных способов работы.

Все сферы экономики искали спасение от пандемии в ИT-сфере. И от того, насколько цифровизация была развита в компании, зависело, получится ли эффективно организовать ее деятельность в условиях эпидемических ограничений. Как банк «Открытие» пережил 2020 год?

Термину «цифровизация» уже больше десяти лет. Более того, уже в девяностые годы прошлого века в банковской сфере был термин «electronic data processing», что само по себе говорит о глубине проникновения «цифры» в банковский бизнес. Все банки уже давно «цифровые».

Впрочем, есть нюансы. Сейчас термин «цифровизация» во многом связан не с электронной обработкой данных на стороне банка, а именно c распространением мобильных устройств у физических лиц – т.е. банковские транзакции уже при «рождении» имеют цифровой вид. Банк «Открытие» смешанного типа – мы имеем высокую долю розничных клиентов. Для розницы мы должны обеспечить прием и обработку потоков стандартных транзакций. Сейчас охват мобильными устройствами, развитие телекома и прикладных вычислений из высшей математики (финансовое моделирование, искусственный интеллект и т.п.) создало цифровую инфраструктуру банковских операций – логичное продолжение тенденций, давно существующих в банковской сфере. Поэтому для клиентов изменения произошли лишь в способе и канале формирования исходных документов, они как пользовались удаленным банкингом, так и продолжают им пользоваться в немного измененном виде и с большим охватом. Самому банку пришлось вывести значительное число внутренних процессов вовне – для обеспечения возможности работы из дома.

Часть финансовых операций в принципе нельзя вывести за стены банка. Например, торговля финансовыми инструментами не может осуществляться из дома, а надежность многих систем не может поддерживаться удаленно – требуется физическое присутствие специалиста у оборудования. В части клиентских операций нам пришлось расширять способы взаимодействия с клиентами, регулируемые законом, (открытие клиентского досье, или счета). Законодательство далеко не молниеносно реагирует на изменения внешних факторов. В результате мы как и другие банки начали решать эти проблемы сами, сообща, на свой страх и риск

Происходит роботизация и автоматизация банковской сферы. Значит ли это, что человек будет вытеснен из бизнес-процессов, по крайней мере в области финансов?

Тренд на роботизацию начался, по моим подсчетам, пять-семь лет назад с появления платформ, которые позволили наконец роботизировать рутинный труд за компьютером – оказалось, что именно он легче всего роботизируется. Как только появились инструменты, позволившие запустить процессы роботизации, а искусственный интеллект вышел за стены лабораторий и университетов и превратился в утилитарный процесс, это стало возможным.

Многие люди занимались довольно однообразной работой – сбор данных, оформление их в каком-то ином порядке и вывод для дальнейшей обработки или передачи в другое подразделение в виде отчетов и т. д. Они искренне думали, что делают важное и незаменимое дело. Но, в отличие от автоматизации, внедрение которой требует изменения многих связанных процессов, роботизацию оказалось реализовать достаточно просто – платформе достаточно имитировать рутинные действия человека.

Программа-робот не требует зарплаты, не совершает ошибок, свойственных человеку, и делает рутинную работу в сотни, если не тысячи раз быстрее, так что эффект налицо. И мы видим, как роботизация и автоматизация бизнеса освобождает людей от рутинных процессов.

Другое дело – творческая работа, основанная на анализе многих данных, связанная с рождением идей. Никакой чат-бот не сможет полностью заменить человека и ответить на неожиданное обращение или неординарную точку зрения клиента. Человеческий разум может быть не такой быстрый, как компьютерный мозг, но он всегда будет высшей материей.

Мы в «Открытии» идем по пути выведения рутинной работы в автоматический или роботизированный режим, но сохраняем весь креатив, особенно в отношении клиентских сервисов. Прежде всего потому, что именно в креативном подходе мы видим свое конкурентное преимущество. Только он может выделить наш банк из других и заставить клиентов стать нашими амбассадорами. Это большая ценность с точки зрения развития банка и более дорогая с точки зрения реализации. Это лучшие люди на рынке, дорогие специалисты, но они умеют придумывают новые цифровые продукты и добавлять бизнес-ценность.

Нам повезло, что мы живем в эту эпоху. Участвовать в процессах цифровой трансформации очень интересно и впечатляюще. Банковский бизнес характеризуется тем, что новые продукты для клиентов, изменения в существующих сервисах, улучшения в обслуживании должны появляться постоянно, в идеале – ежедневно. Наш клиент помолодел. Он стал технически грамотным. Ему нравится получать сервис немедленно, здесь и сейчас. Ему нравятся все эти новые «фишки». А значит, тот, кто оправдает ожидания клиента, тот и победит. Банк «Открытие» всегда стремился следовать этой стратегии.

Многие компании в прошлом году получили толчок из-за пандемии и свернули с привычного направления развития. Что можно сказать об ИТ в банковской сфере? Какими они будут?

Сегодня мы вплотную подошли к топ-5 российских банков по главным бизнес-показателям, и это ответственное положение. Конкурировать с крупнейшими сложно, прежде всего из-за их возможностей инвестировать в информационные технологии, развитие продуктов, в персонал, который сейчас на нагретом рынке и поэтому дорог.

Что мы делаем? Переводим разработку продуктов внутрь банка, перестаем заказывать ее на стороне – это экономнее при том же качестве и лучшем управлении. Ищем и находим на рынке особую касту специалистов – «цифровые таланты». Как бы это ни расстраивало подразделения по управлению персоналом, есть люди, которым приходится уделять больше внимания для привлечения и удержания.

На первом стратегическом цикле, о котором я говорил в начале нашей беседы, мы привели банк в порядок с точки зрения процессов, ИТ-ландшафтов, инфраструктуры и т.д. Теперь нужно их тонко настроить под современные требования.

На втором этапе, который только что стартовал, мы обратим внимание на внутреннюю эффективность. Пандемия, как мощный фактор внешнего воздействия, внесла коррективы в наши планы. Да, финансовых результатов мы добились неплохих, но размеры банка, его расходы все еще немного превышают запланированные значения. Теперь надо повышать внутреннюю эффективность бизнеса. Над рентабельностью капитала мы и будем работать в ближайшие три года.

Нам есть куда расти в предложении новых продуктов, форматировании розничного бизнеса, переходе его из инвест-стадии в стадию увеличения прибыли. Благодаря автоматизации мы повышаем эффективность внутренних процессов производства и поддержки и снижаем расходы. Такова задача рывка, заложенного в новой трехлетней стратегии банка.

Если все пойдет по плану, то уже довольно скоро мы существенно повысим свою инвестиционную привлекательность, чем планируем порадовать своих акционеров.