Автоматизация ювелирного бизнеса

Производство и продажа ювелирных изделий – бизнес очень древний, но ИТ меняют его стремительно и дают ощутимый эффект. Прошлый год принес много изменений. О том, какие ИТ-инструменты и решения применяют в компании SOKOLOV и какие получают результаты, рассказывает ИТ-директор Михаил Кудашев.

Какие бизнес-процессы компании автоматизированы и как именно?

Есть несколько основных направлений, которые мы развиваем и поддерживаем: производство, склады и оптовые продажи, автоматизация базовых офисных процессов, розница, онлайн-торговля и маркетинг, аналитика. В производственный блок входят поступление металлов, драгоценных камней, работа мастеров вручную или на станках – всё до выпуска готовой продукции. Около двух тысяч сотрудников непосредственно заняты на производстве, в основном в Костроме.

Мы не нашли готовых ИТ-решений для очень крупных ювелирных производств. Есть продукт «ЮвелирСофт», есть местные костромские разработки, но пригодного для нас полноценного решения нет, и мы вынуждены создавать его самостоятельно на платформе «1С».

Разработка ИТ-решений для оптовой продажи и складов сосредоточена в Самаре. У SOKOLOV четыре тысячи партнеров, у них более 10 тысяч торговых точек. В основном наша продукция продается в этих мультибрендовых магазинах. В год мы выпускаем около 15 миллионов украшений. Каждое изделие имеет свой уникальный серийный номер и штрихкод. Уникальный вес, уникальные вставки, особенно бриллианты. Это создает сложности для учета и хранения. Последние два года мы переводим наши складские процессы на работу только с ячеистым хранением.

Как автоматизирована оптовая торговля?

Раньше оптовики часто приезжали к нам на «живую» отборку: просто выставляются пластиковые емкости с изделиями, а покупатель набирает то, что нужно. Крупным покупателям разрешено было входить на склад и там отбирать продукцию, которую они потом приобретут. Такой способ вызывает много проблем с учетом, потому что в системах надолго зависают свободные остатки, которые фактически уже отложены для конкретного покупателя. Задачей автоматизации стало максимально сократить этот временной лаг.

Кое-где у нас закупщики партнеров работают по образцам, по ним выбирают товар, а свободный остаток мы резервируем на складе. Где-то остаются элементы живой отборки, а для собственных розничных магазинов мы выделяем специальные логистические склады.

Отдельная группа занимается WMS, автоматизацией именно складских процессов. Крупнейшие наши склады – в Красном-на-Волге и в Москве. С них идут отправки как оптовым покупателям, так и розничные заказы через сайт и мобильное приложение. У нас десять оптовых офисов в разных городах, а также склады в регионах, чтобы было короткое плечо доставки и покупателям не приходилось ездить обязательно в Кострому или Москву.

Очень сильно пришлось переработать систему под интернет-заказы. В последние месяцы и на праздники у нас был очень заметный рост. Первоначально система была написана с расчетом на 200 розничных заказов в день, но перед Новым годом было около пяти тысяч заказов из интернет-магазина. На качестве сервиса это не могло не сказаться.

Мы меняем архитектуру приложений так, чтобы и оптовый заказ из B2B-каталога на семь тысяч штук, и интернет-заказ на кольцо и серьги обрабатывался одинаково быстро и беспроблемно, без задержек как с технической стороны, так и, главное, с операционной.

У нашей старой «1С» есть обязательное окно обслуживания. Стало ясно: чтобы поддержать рост, которого хочет собственник, нужно переходить к работе 24×7. Это означает покупку нового оборудования, в том числе систем хранения, которые позволяют многие процедуры делать «на горячую», новых серверов. А главное – изменить сами приложения «1С» так, чтобы можно было при необходимости переключать ноды и пользователи не замечали, что у нас что-то произошло. Такие же архитектурные изменения мы уже провели в рознице.

Как вы модернизировали приложения для розничной торговли?

Два года назад мы запустили собственную розницу, чтобы лучше изучить и чувствовать желания покупателей. Когда наши изделия продаются в партнерских магазинах, оценить текущий спрос можно, но спрогнозировать вымываемость полки, какие коллекции пойдут лучше, а какие хуже, уже нет. К настоящему времени у нас 99 собственных магазина и около 15 франчайзинговых. Так мы получаем полную картину со стороны оптовых партнеров и от своей розницы.

Когда у нас было 10–20 магазинов, база данных была непосредственно в каждом из них. При этом обновление системы производилось разработчиками во внерабочее время. Мы боялись уходить в работу только через Интернет. Теперь мы в каждый магазин пустили два канала – основной и резервный, увели все базы данных в дата-центры, делаем там несколько нод. На каждой ноде работает до 30 магазинов, в каждом по две-три кассы и нода обычно региональной принадлежности. Теперь для обновления у нас всего три базы на трех нодах в дата-центре. Процессы постоянной поставки нового функционала систем уже можно и нужно автоматизировать.

В рознице есть интересный продукт – «мобильное приложение продавца». Кассы самообслуживания уже всем знакомы по FMCG, но открыть витрину с бриллиантами и просить всех оплатить товар на выходе мы не можем. Однако упростить процессы в торговом зале мы бы тоже хотели, исключив узкое место – кассовый стол. Поэтому на мобильные телефоны продавцов устанавливаем наше мобильное приложение, где зашиты процессы работы с покупателями, складские операции, раскладки товаров на витринах. Интернет-заказ уже можно подобрать в смартфоне продавца, оплата все еще возможна только на кассе, однако постепенно все больше и больше функций мы передаем приложению. Кроме того, сами сотрудники в этом приложении видят свой график работы, смены, план продаж и схему мотивации. Со складскими процессами сложней всего. Камера смартфона очень медленно читает штрихкоды, а это делать нужно быстро.

Отдельное направление для розницы – Team SOKOLOV. Это обучающий портал для продавцов наших партнеров. Наша задача как владельца бренда – сделать так, чтобы из мультибрендовых магазинов, которых в 100 раз больше, чем наших собственных, изделия SOKOLOV продавались первыми. Это всегда заслуга продавца, его рекомендации и советы имеют большое значение. Поэтому на данном портале мы обучаем продавцов правильно продавать именно ювелирные изделия, правильно общаться с клиентами, даем информацию об обновлении коллекций. Плюс там есть мотивирующие схемы. Когда продавец продает изделие, он регистрирует на портале штрихкод и получает определенное число бонусных баллов – на них можно потом купить наши изделия, бизнес-аксессуары. Кроме того, проходят акции, конкурсы продавцов, так что они должны быть заинтересованы продавать именно наши украшения. Этому продукту уже пять лет, он все время развивается и результативность его очевидна.

Наши последние пилоты связаны с применением аудиобейджей: они позволяют анализировать, как продавцы общаются с покупателями у витрин, насколько они отрабатывают нужные скрипты. Настроить такие приложения непросто: в них речь конвертируется в текст и уже в нем идут поиск и анализ. Однако мы полгода вели пилот в трех магазинах и на следующие полгода расширяем его до семи. Результаты в продажах уже есть.

Как вы продаете онлайн?

Трудно разделить он- и офлайн-покупателей, потому что многие из них начинают выбор изделия на сайте или в приложении, а совершают покупку на кассе магазина. Таких клиентов около 70%, у нас эта статистика есть. Люди приходят примерить украшения. Достойных инструментов для виртуальной примерки, к сожалению, до сих пор нет.

Безусловно, пандемия сыграла огромную роль в изменении отношения к онлайн-торговле. В 2014 году, когда я пришел в компанию, сайт был только витриной, каталогом, купить на нем нельзя было ничего. В 2019 году официально была разрешена продажа ювелирных изделий через Интернет. Год назад разработкой сайта sokolov.ru у нас занимались 14 человек. Теперь их 68, к середине лета должно быть 92, а всего в компании более 180 ИТ-сотрудников. Мы получили карт-бланш на быстрое развитие сайта и мобильного приложения «SOKOLOV – Ювелиный магазин». Кроме собственно продаж, важно развитие бренда, и онлайн в этом играет значимую роль.

Первые 10 месяцев после публикации приложения мы обходились коробочным решением и поняли, что адаптивная версия сайта и приложение – это основной канал сбыта, десктопом пользуется все меньше людей. Если у компании стандартный интернет-магазин, то и «Битрикс» подойдет, мы и на нем когда-то работали. Но в наших продажах нужно очень быстро менять подходы, экспериментировать. Сторонний вендор выполняет запрос на правки и доработки в течение нескольких месяцев, а нам надо на этой неделе.

Я не скажу, что ИТ важней продукта. Конечно, мы не ИТ-компания. От самого товара зависит очень многое, но его же надо еще доставить покупателю, причем с уровнем сервиса, к которому люди приучены банками, телекомом. Стандарты складываются в более ИТ-развитых отраслях, но люди ожидают такого же качества обслуживания и покупая украшения. Все заказывают товары на электронных торговых площадках и привыкли к определенному уровню сервиса доставки. Поэтому доля ИТ-сервиса в бизнес-успехе уже высока и постоянно растет.

Наша команда «Анатилика и BI» собирает все данные в «озеро», они выстраивают кубы и готовят отчетность: ежедневную, еженедельную, есть и отчеты в течение дня. Это направление – одно из самых приоритетных в компании.

Как организована ваша разработка?

В 2017 году я познакомился с аджайлом. Уже тогда объем задач стал превышать мои личные возможности управления. Думаю, все руководители проходили этот этап: пора делегировать ответственность, но тогда нужен новый уровень прозрачности.

Мы запустили три пилота со Scrum. Одна команда была производственная – там была сработанная уже группа и хорошие отношения с бизнесом. Владельцем продукта стал человек от бизнеса, и он до сих пор там и работает. Вторым был веб-продукт Team SOKOLOV. А третья команда занималась оптовыми приложениями. Ее несколько раз реорганизовывали, потому что менялись люди от бизнеса и разработчики. Понимание методологии было разное, у некоторых его вообще не было.

Самое главное – люди. До них надо донести, что это не просто какие-то абстрактные требования, а необходимость постоянно доставлять ценность до клиента или внутреннего заказчика. Команда должна понимать, какие плоды приносит ее работа. Когда приходит понимание, что по-другому нельзя действовать, тогда все быстро идет вперед.

«Компанию двигают вперед те, кому меньше всех пофигу» – мне нравится этот тезис. И важно, чтобы на ключевых позициях оказались именно такие люди. Особенно владелец продукта или руководитель команд разработки. Мы не бьем людей палкой, не штрафуем. Проще уволить, если ценности не совпадают. Нужны талантливые небезразличные люди, тогда все быстро налаживается.

Я не верю в KPI. У меня самого он есть, как у топ-менеджера. Но я не спускаю его вниз, потому что инженер всегда обманет систему. Когда вокруг одного продукта выстраиваются разные KPI, люди приходят за своей зарплатой, а не за продуктом, и тут ломаются очень многие вещи.

Рост разработки планируется и дальше. Главное – сблизиться с бизнесом. Части команд это уже удалось. Есть три стадии развития ИТ-службы: ИТ как сервис, ИТ как бизнес-партнер, полная синергия с бизнесом. Это в зеленых и бирюзовых компаниях хорошо работает, а мы – оранжевая компания на текущий момент. Мы стараемся выстраивать в ИТ здоровые зеленые процессы. Это не всегда получается. Но там, где удается эффективно взаимодействовать с бизнесом, результаты получаются кардинально иные.

Мы платим своеобразный налог на аджайл: бизнес не готов отказаться от роадмепов, отчетов, диаграмм Ганта, которые мы внутри ИТ-отдела уже не используем, но бизнес к ним привык. Мы их регулярно отправляем наверх, но внутри работаем по аджайлу. Гибридность подходов – мера вынужденная, потому что далеко не весь бизнес знаком с этой методологией.

Удаленная работа: насколько для вас это норма?

Мы долго набирали людей только из Костромы, но выбрали все доступные кадры. Пандемия научила нас работать в Zoom, стало ясно, что мы должны уметь работать распределенно. Теперь мы набираем людей от Калининграда до Новосибирска и, если в каком-то городе набирается больше пяти человек, снимаем им коворкинг. Ярославль, Самара, Москва, Питер, Казань – и география расширяется. В Хабаровске у нас часть техподдержки, потому что есть франчайзи на Дальнем Востоке.

Для ИТ-команды удаленная работа – это давно норма. Вся компания ушла на удалёнку в один день, когда это потребовалось. Не все вернулись в офисы, часть бизнеса работает удаленно, особенно в Москве. В городах помельче больше людей ездит в офис. Весь бизнес онлайн-торговли работает дома. Бухгалтера и экономисты ездят в офис, потому что им нужны бумажные документы. Консультанты у нас и из Таиланда работают, и из СНГ. Но на полиграфе мы проверяем любого сотрудника, где бы он ни был.

Зарплаты ИТ-специалистов не упадут из-за удаленной работы, а будут только расти. Раньше у нас было три уровня зарплат: Москва – 160 тысяч рублей, Питер – 130, регионы – 80. Теперь картина меняется, оставим два – Москва и не-Москва. Мы индексируем зарплаты и понимаем, что если так делать не будем, люди уйдут.

Уже сейчас 160 тысяч – сумма на руки Java-разработчику в среднем по стране. Московские зарплаты, скорее всего, застопорятся, а на остальной территории рост пойдет и дальше, регионы подтянутся к столице. Люди в регионах хотят выполнять нужную работу и получать за нее столько же, сколько в столице.

Вы активный участник клуба «я-ИТ-ы». Что вам дает клуб?

Общение прежде всего. Каждый ИТ-директор довольно одинок – в своей компании «он один такой». Здесь я вижу людей высокого профессионального уровня, с интересными проектами, совершенно иными иногда взглядами, чем у меня, с другим опытом. Другой вопрос – конфиденциальность. Мы обмениваемся информацией, которой можно поделиться только с теми, кто тебе знаком, кому доверяешь. Тогда обсуждение идет откровенно и можно получить совершенно достоверные ответы на рабочие вопросы, в том числе по подрядчикам, по продуктам.

Клуб организует очень любопытные поездки, визиты на производственные площадки, участники приглашают к себе «в гости», показывают работу на месте. Это очень ценный опыт, который иначе не получить.