УправлениеИТ в бизнесе

ИИ, централизация и расчеты в деньгах

Ольга Мельник | 27.08.2021
Эдуард Кузнецов

Эдуард Кузнецов

ИT-директор CL Medical Group, резидент сообщества «я-ИТ-ы»

Случаи, когда ИT-директор становится бизнесменом, известны, хотя и немногочисленны. А что будет, если бизнесмен станет ИT-директором?

Расширение онлайн-канала продаж вдвое за месяц, например. Об опыте трансформации ИT-систем и ИT-служб в частной медицинской компании рассказывает Эдуард Кузнецов, ИT-директор CL Medical Group, резидент сообщества «я-ИТ-ы».

В чем специфика применения ИТ в вашей компании?

CL Medical Group — крупнейшая частная медицинская лабораторная сеть на Юге России. Мы выполняем широкий спектр исследований, в том числе очень редких, например у нас единственная на Юге России лаборатория генетики.

С одной стороны, бизнес современных медицинских лабораторий сам по себе инновационный и на 100% цифровой — все оборудование, анализаторы, секвенаторы и так далее — это фактически специализированные компьютеры, они управляются лабораторной информационной системой (ЛИС), все данные об исследованиях получаются и хранятся в цифровом виде в базах данных, которые так же являются частью ЛИС.

С другой стороны, медицина очень регламентированная и консервативная сфера, так как на игроках лежит огромная ответственность — все-таки речь идет о здоровье и даже жизни людей. Один из примеров: мы не можем использовать облака для основных приложений, потому что являемся оператором не просто персональных данных, а данных медицинских — это накладывает много ограничений, а в результате довольно дорого стоит. Поэтому мы постоянно работаем над способами оптимизации защиты данных наших пациентов без снижения уровня безопасности и защищенности. Важна и другая грань этой работы: наши данные представляют большой научный интерес, но для того, чтобы их опубликовать, такую информацию необходимо обезличивать. Мы обсуждаем возможность сделать обезличенный доступ к результатам анализов, чтобы любой исследователь мог использовать в научной работе данные из наших хранилищ.

Какие шаги вы предприняли в качестве ИT-директора?

Недавно наша компания отметила свое пятнадцатилетие, и многие внутренние процессы складывались долгие годы, в том числе и в области ИT. Поэтому «исторически сложилась» ситуация, когда разные подразделения, а зачастую даже разные отделы одной и той же внутренней структуры, имели собственный вектор и динамику развития ИT-инфраструктуры и проектов. Сегментация, отсутствие единых подходов и стандартов стали сдерживать рост бизнеса в целом, и примерно два года назад собственник решил реализовывать новую стратегию, основанную на интеграции и унификации решений в области автоматизации бизнеса. Именно в то время меня пригласили выполнить аудит ИT-службы компании, я провел его, сделал итоговую презентацию и по ее окончании собственник спросил: «А сам-то сможешь все это реализовать?». Так я и возглавил ИT-службу CL Medical Group.

Я начал с создания стратегии. Мы проработали пути централизации инфраструктуры, приложений, реструктуризации самой ИT-службы — составили годовой и двухлетний планы развития и движемся в соответствии с ними. За год мы в основном завершили работы по централизации и реструктуризации. Организовали свой отдел разработки, раньше компания почти всегда пользовалась аутсорсингом.

Мы подготовили стратегию разработки приложений и сервисов и построили систему разработки на основе многократно используемых программных компонентов. Такой подход позволяет создавать новые решения для бизнеса из ранее разработанных программных блоков и элементов так быстро, что бизнес изумляется. Мало того, наши одинаковые компоненты и интерфейсы используются в разных областях деятельности компании, люди к ним привыкают, и процесс внедрения новых решений сокращается радикально.

В прошлом все вычислительные ресурсы компании, СХД и связь размещались в одной серверной, хотя у нас несколько основных площадок и множество филиалов. Потребовалось приложить много усилий, чтобы убедить бизнес в том, что такая ситуация опасна и ее необходимо исправить для обеспечения катастрофоустойчивости. Теперь наши ИT-системы размещены в разных территориально разнесенных ЦОДах, завершено строительство оптоволоконного кольца между ними. И сейчас все наши серверы, физически находящиеся в различных точках, при этом находятся внутри одного темного волокна — это дает возможность кластеризации серверов и полного зеркалирования СХД, находящихся в территориально разнесенных точках. Кроме того, подобная структура критически повышает безопасность передачи данных. В оптику невозможно внедриться, не нарушив физической целостности сети. Я, как руководитель, считаю наше оптоволоконное кольцо большим достижением сетевой службы компании, так быстро и безопасно и должно быть в идеальном мире, который мы хотим построить.

В ходе реализации интеграционных проектов мы провели полную ревизию всех устройств, создали актуальную интерактивную карту, описали все сетевое хозяйство. Написали веб-интерфейс для мониторинга всего, готовые решения нас не удовлетворяли по различным причинам. Примерно 80% наших объектов уже мониторится автоматически. Наши автоматические системы пишут состояние серверов и других устройств в базу данных. Все данные копятся, и мы их обрабатываем средствами ИИ. Далее мы выводим эту информацию на внутренний веб-портал, а также планируем проактивные сервисы реакции на неисправности и угрозы. Цель применения всех этих инструментов — оперативное управление инфраструктурой. Мы все меньше времени тратим на поддержание работоспособности инфраструктуры, быстро получаем детальную и сводную статистику. Многие процессы происходят автоматически или с минимальным участием специалистов.

Как сказалась на вашей компании пандемия?

Нагрузки выросли на порядок. Время работы операторов контактного центра увеличилось более чем в десять раз. Пропорционально повысились и затраты на него. И вот тут-то, под нагрузкой, стали особенно заметны проблемы, на которые в спокойные времена можно было закрывать глаза.

Первый вопрос — подготовка операторов. Компания выполняет около тысячи различных анализов, у них есть варианты, есть ограничения, есть требования к забору материала. В контактном центре несколько очень опытных работников, которые досконально разбираются во всех продуктах, остальные операторы имеют меньший опыт, довольно часто меняются и обычно не имеют профильного медицинского образования. Раньше операторов КЦ обучали несколько недель, так как иногда, чтобы ответить на вопрос клиента, оператору нужно было или открыть до десяти различных окон, или помнить огромный пласт информации наизусть.

Теперь мы учим операторов два-три дня. Требований к оператору контактного центра всего два: говорить грамотно и быстро печатать. Не нужно ничего заучивать, не надо понимать, какие анализы для чего выполняются, любой вопрос можно задать ИИ-ассистенту в специальном чате, точно так же, как другу в мессенджере, и озвучить предоставленную информацию клиенту. Мы свели всю информацию в веб-интерфейс, появилось два окна вместо десяти. Когда готовые шаблоны не дают нужной гибкости и требуются дополнительные справки, всю информацию поставляет система ИИ, которая имеет доступ и умеет пользоваться данными из баз и внутренних приложений. Упрощенный вариант такого бота стоит и у нас на сайте. Упрощенный — чтобы было понятно, что это бот. Иначе люди начинают не про анализы у него спрашивать, а общаться «за жизнь».

Ассистент не только отвечает на вопросы, но и записывает на прием, пока, правда, не на все исследования, но на часть, в том числе на тестирование ПЦР. Можно выбрать место и время, и без всяких скриптовых «если вы хотите выбрать 10, нажмите 10, а теперь если 53, то 53», наш ИИ по-человечески понимает и разговаривает.

В результате эффективность контактного центра изменилась кардинально. В три раза снизили затраты на обслуживание, вдвое увеличили производительность, построили систему масштабирования, сократили время обучения операторов, и очень много клиентов увели в онлайн и текстовые каналы. Раньше это была вялотекущая стратегическая задача, но мы быстро ее решили. Старый метод — телефон — сделали вдвое эффективней, и плюс получили 50% новых клиентов онлайн, фактически создали новый канал продаж для бизнеса.

Подводя итоги года, мы выделили во всей прибыли компании эффект от внедрения новых средств автоматизации. Эффективность применения ИT-инструментария намного превысила не только затраты на него, но и самые смелые прогнозы совета директоров компании.

Как же вы считаете эффективность?

На основе данных. Мы же ИT, а все данные — цифровые, мы же контролируем первичные источники, оттуда можно вытащить информацию, о которой, бывает, финансисты и аналитики даже не догадываются. Многие ведь работают по привычным схемам и метрикам, но мир стремительно развивается, и кто-то за ним не поспевает, а ИT всегда на острие технологий и знаний. Поэтому мы делаем сводные таблицы, даем схемы расчетов, предлагаем новые аналитические показатели, интересные бизнесу. Все свои расчеты, методики согласовываем с финансовым блоком, по их замечаниям вносим правки, если нужно. Многое из того, что мы предложили, теперь использует наш финансовый блок.

Фокус в том, чтобы правильно ставить аналитические задачи, знать, куда и под каким углом смотреть, а реальных технических ограничений мало. Мое первое образование — инженер-электронщик, второе — экономическая кибернетика. Я получил его, когда понял, что совсем не хочу всю жизнь быть просто программистом и много лет использовал, когда занимался своим собственным бизнесом. Ведь кибернетика — это не про роботов, а про эффективность, про общие закономерности.

И самое главное, когда мы говорим о бизнесе и с бизнесом — надо считать все в деньгах! Когда я отчитываюсь о работе ИT-службы перед собственником, я показываю не только стандартные метрики работы сервисов, но непосредственно в деньгах описываю и расходы, и экономию, и прибыль. Если грубо, то бизнес мало волнует, сколько там у нас гигабит скорости между узлами сети, ему интересно, сколько это принесет или сэкономит денег — это важно, а остальное это наши дорогие блестящие айтишные игрушки. На мой взгляд, понимание этого простого факта открывает совершенно другие возможности общения с бизнесом.

Вы уже дважды упомянули решения с ИИ. Каков ваш опыт в этом направлении?

Мы серьезно развиваем это направление совместно с нашим партнером «Лаборатория Mind Simulation», уже применяем ИИ в нескольких сферах и намерены активно развивать данную сферу и далее. Кроме контактного центра и ИT-мониторинга планируем применение ИИ и в финансовом блоке, и маркетинге, хотим, чтобы по обычному текстовому запросу во внутреннем чате ИИ формировал различные отчеты из «1С» или, например, отслеживал эффективность рекламных кампаний.

Наша система построена так: если ИИ понимает запрос, он выполняет его сам, а если нет — формирует заявку сотрудникам. В маркетинге около половины бизнес-процессов автоматизировали сами сотрудники, в основном за счет написания скриптов и RPA. Система ИИ тоже будет принимать в этом участие, выполнять часть запросов и готовить различные отчеты. Формируется база знаний, и ИИ не только использует ее, но и пополняет путем обращения к различным источникам.

Внедрение ИИ требует улучшения качества данных, упорядочивания хранения, стандартизации доступа к приложениям — в общем, порядка и прогресса на всех фронтах. Именно это мы и делаем.

Как вы решаете кадровую проблему?

С трудом, но успешно. Те, кто работают у нас в ИT, очень лояльны и трудятся с удовольствием. Моя система управления очень демократичная, я стараюсь для своих сотрудников быть лидером, а не начальником. Все основано на уважении и поддержке. Нас не очень много — чуть больше 20 человек. Молодые ребята говорят: «Удивительно, здесь меня впервые в жизни стали спрашивать о моем профессиональном мнении, как лучше решить проблему, что и как сделать». Поэтому новички очень быстро втягиваются, всегда есть несколько человек, готовых помочь, подтянуть. Никого одного барахтаться не оставляем. Поэтому люди хотят сделать что-то лучше, все приносят идеи, экспериментируют. Также моей политикой является вовлечение сотрудников в разные внешние мероприятия: профильные конференции, выставки, обучение — это очень круто мотивирует и людей, и меня самого. Мы растем, но медленно, сложно найти хороших «одноэсников» и разработчиков. Из Краснодара многие уезжают в Москву и Питер, но и к нам многие приезжают, в основном с Севера, у нас в команде половина людей — не местные, я сам переехал в Краснодар из Москвы.

Вы участник клуба «я-ИТ-ы», крупнейшего некоммерческого сообщества цифровых управленцев. Зачем вам клуб?

Во-первых, как я уже говорил, здесь на Юге я приезжий. Клуб очень заметно расширил мой круг общения, прежде всего в регионе. Я познакомился с коллегами и легко могу наводить справки о новых сотрудниках или попросить кого-то помочь найти нужного человека. По знакомству в клубе я уже взял на работу одного специалиста, а он за собой еще одного сотрудника привел. И это не кумовство: закрылась редкая сложная вакансия, мы три месяца искали на нее кандидата. Горизонтальные связи многое решают.

Во-вторых, клуб дает дополнение к моему статусу в глазах коллег и партнеров. Я часто рассказываю о клубе, и это воспринимается как серьезный статусный фактор.

Ну и конечно, мероприятия клуба: поездки, конференции, референсные визиты. Я давно осознал, что меня такие поездки и общение очень здорово мотивируют. Возможность поделиться проблемами, поговорить с понимающими людьми, посмотреть на реально работающие решения — это же отличный опыт, очень для меня важный.

Я не только люблю в гости ездить, но готов и к себе приглашать, и мы с коллегами планируем региональные мероприятия. Так что пользу от участия в «я-ИТ-ы» считаю безусловной.

Искусственный интеллект AI Цифровизация Цифровая трансформация

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 08/2021], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Год назад обстоятельства сложились так, что мы все некоторое время посидели дома.
Согласно прогнозам Gartner, к 2022 г. 75% организаций, использующих инфраструктуру как сервис (IaaS), будут реализовывать продуманную мультиоблачную стратегию, в то время как в 2017 г. доля таких компаний составляла 49%.
Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.

Компании сообщают

Мероприятия

Конференция Admitad Expert
Loft Hall. Ленинская слобода 26, стр 15
5 500 руб
17.09.2021
10:00–23:59
Гильотина для устаревших процессов бизнеса
Москва, The St. Regis Moscow Nikolskaya, Никольская улица, 12
Бесплатно
21.09.2021
10:00–11:30
Форум по цифровизации АПК Forum.Digital Agro 2021
ОНЛАЙН
Бесплатно
22.09.2021
11:00–16:30