Будни цифровизации: почему одни растут, а другие буксуют

«Цифра» меняет компании и рынки, вырабатывает новые модели потребления. Под любую бизнес-функцию сегодня можно подобрать цифровые решения, которые упростят процесс, ускорят его, улучшат прозрачность за счет сбора информации на всех этапах, а следовательно — повысят управляемость. Почему же до сих пор не весь бизнес оцифрован? Я вижу, как устроен и как работает цифровой контур производителей продуктов, товаров для животных, товаров для сада, сложных технических изделий, дистрибьюторов, сервисных компаний — бизнесов из разных отраслей и разного масштаба. Хочу поделиться с вами своим опытом и наблюдениями: почему одни успешно и кратно растут, а другие годами буксуют на месте.

В статье я обозначил шесть барьеров, стоящих на пути к светлому цифровому будущему. Но сначала немного о самой цифровизации.

Цифровизация

Базово цифровизацией мы называем внедрение цифровых решений и сервисов в бизнес компании, а также последующую трансформацию бизнес-модели. Возьмем для примера компанию «Самокат», которая принесла в РФ модель доставки за 15 минут. Это породило новый покупательский сценарий — проще заказать базовый набор продуктов или перекус в приложении, чем одеваться и идти в ближайший магазин.

Пандемийные ограничения ускорили проникновение цифровой модели закупки продуктов в повседневную жизнь, что в последние годы дало кратный рост рынку e-grocery. И все это на рельсах цифровых решений: приложения для клиента, курьера, сборщика, экспедитора, поставщика, цифровой логистики и т. д.

В свою очередь «Тинькофф» и «Яндекс» перевернули рынки банкинга и такси. Теперь все под рукой, все делается парой кликов или свайпов. А где удобнее, туда потребитель и идет. И другие игроки, которые метят в лидеры рынка, вынуждены этот тренд подхватывать, не отставать.

В B2B-сегменте цифровые инструменты с таким же успехом трансформируют бизнес-модели. Что сделал Siemens в 2021 году, когда из-за карантина были разрушены привычные логистические цепочки? Купил компанию Supplyframe, создавшую уникальное решение по оптимизации проектирования и выстраивания цепочек поставок цифровых компонентов — Design-to-Source Intelligence, DSI.

Почему же компании не позаботятся о цифровизации отношений с клиентами и ключевых внутренних бизнес-функций? Моя базовая гипотеза — осознание возможностей и эффектов от использования цифровых инструментов только складывается в голове большинства руководителей. А специалистов, которые могут принести видение прекрасного цифрового будущего в организацию и «заземлить» его проектами внедрений, на всех пока не хватает. О чем говорить, если только 64,5% компаний имеют регулярно обновляемую защиту от вирусов. А это — база, без которой любые усилия могут сойти на нет! Потому что увеличились за последние несколько лет риски атак на корпоративную инфраструктуру многократно[1]. Одну за другой мы видим публичные утечки у крупных цифровых компаний. Я в своей практике регулярно сталкиваюсь с примерами компаний, которые несут убытки, теряя доступ к CRM, системам учета и файловым хранилищам из-за отсутствия системы резервирования или экономии нескольких сотен тысяч рублей на серверных решениях[2]. Поэтому даже если вы не собираетесь активно внедрять цифровые решения в свой бизнес, позаботьтесь о безопасности того, чем уже пользуетесь сегодня.

Что тормозит цифровизацию?

Мое личное наблюдение: молодые компании, появившиеся в 2010–2020-х, испытывают меньше проблем с цифровизацией в силу молодости топ-команды. Они выросли в цифровой среде, им «цифра» ближе и понятнее. По умолчанию на старте эти компании используют цифровые инструменты для управления продажами и взаимоотношений с клиентами — CRM + клиентская аналитика, в том числе сквозная. Это необходимый минимум для любой компании вне зависимости от того, на каком рынке она работает. Также «цифровые» люди строят десятки интеграций внутреннего ИT-контура с внешними системами для решения бизнес-задач и получения необходимой информации от внешних поставщиков — государственных реестров, логистических агрегаторов, рекламных платформ и т. п. Это позволяет получать внутри компании необходимые цифровые сервисы и аналитику.

Если говорить о компаниях, выросших в офлайн-экономике, цифровизация — это проект серьезных изменений. А изменения в большинстве компаний и живых организмов идут со скрипом, потому что требуют от системы дополнительных усилий. Мешают «рельсы» — привычки и стереотипы.

Каковы самые распространенные барьеры на пути в цифровое будущее?

1. Позиция первого лица компании

Есть волшебное правило: куда направлен взор руководителя, там происходят прекрасные вещи — выручка и прибыль растут, направление развивается, филиал расцветает. Если «цифра» не попадает в фокус первого лица, то в компании все живут так, как привыкли. В лучшем случае из цифровых инструментов работает электронная почта. Причем инициатива снизу вряд ли резко изменит положение вещей. Даже если в компании появится молодой-цифровой-прогрессивный сотрудник, ему придется приложить немало усилий, чтобы продать идею наверх.

И наоборот, если руководитель начинает болеть «цифрой», вникать, искать подрядчиков-партнеров и нанимать компетентных специалистов, у компании появляются шансы на успешную цифровизацию. Итог — цифровизация начинается с головы первого лица компании, он должен в этом увидеть силу и захотеть.

2. Понимание, для кого мы строим цифровой продукт, и исследование пользователя

Бывают ситуации, когда компания разрабатывает продукт, исходя из своих предположений и гипотез о том, каким он должен быть. Гипотезы — это уже хорошо, но дальше хочется, чтобы они были чем-то подкреплены или опровергнуты. Минимальный CustDev — интервью с будущими пользователями продукта позволит протестировать гипотезы на аудитории, для которой этот продукт создается.

Что нужно для исследования: описать портрет пользователя, какие его задачи будем решать, разузнать, как сегодня он решает эти задачи, какие возникают неудобства. Это касается продуктов как для клиентов компании, так и для внутреннего использования. Внедрение корпоративной CRM — это продукт для подразделений маркетинга и продаж, где они выступают внутренними клиентами — конечными пользователями. Как они живут сегодня, как работают, как устроен процесс приема, учета, передачи, обработки данных о клиентах и заказах.

Надо понять, как они сегодня живут без цифрового сервиса и что этот сервис даст лично им — в чем интерес менеджера по продажам работать в CRM, если он никогда этого не делал. Поиск ответа на этот вопрос и его верификация с будущими пользователями существенно усилит шансы на успех внедрения.

3. Внутренний заказчик

Внедрение нового цифрового решения обречено на провал, если в команде нет заинтересованного в нем лица. Например, собственник говорит: «Нам нужен CRM! Я нанял подрядчика, подсобите ему». В то же время директор по продажам не включается в проект, он чувствует себя пассажиром, которому что-то навязывают.

Чаще всего я вижу, что в компаниях провайдером цифровых решений является отдел маркетинга. Им нужен CRM, они берутся и продавливают это решение через все функции: продажи, клиентский сервис, логистику. Это хорошо, ведь возникает интересант, который драйвит цифровую инфраструктуру компании под то, чтобы продукта было удобно «касаться» на всех этапах клиентского пути.

Вариант идеальной картины распределения ролей на примере внедрения BI-решения в розничной сети может выглядеть так:

• Внутренний заказчик — коммерческий директор. Понимает, какие ракурсы для анализа нужны ему и его команде для управления ассортиментом и закупками. Описывает свое видение: какие задачи он хочет решать, какие показатели и в каком виде получать, какие будут группы пользователей, как разграничить их права.

• Внутренний подрядчик — ИТ-директор. Понимает ИТ-архитектуру компании, может оптимальным образом спроектировать место BI-решения в системной архитектуре и модели сбора, хранения и обработки данных.

• Внешний подрядчик — поставщик BI-решения. Вместе с ИТ-директором разрабатывает необходимую архитектуру для работы с данными, настраивает интеграции, проектирует дашборды для разных групп пользователей.

В таком формате у нас идеальным образом сплетаются все области экспертизы, необходимые для успешного внедрения продукта.

4. Переводчик с управленческого на цифровой язык и обратно

Вот только коммерческий директор и поставщик решения могут говорить на разных языках: один на управленческом, другой — на техническом. И им будет сложно понять друг друга. Поэтому сегодня в компаниях для связывания этих ролей возникают позиции менеджера цифровых проектов, директора по цифровой трансформации, Сhief Digital Officer (CDO). Задача этой позиции — на основе стратегии компании разработать и реализовать план цифровых проектов, которые будут касаться разных бизнес-функций: маркетинга, продаж, сервиса, учета, логистики. План отражает, какие изменения должны произойти в компании и как эти изменения будут поддержаны цифровыми решениями. Этот человек, с одной стороны, понимает законы работы бизнес-организмов и бизнес-процессы, с другой — имеет арсенал цифровых решений. К счастью, подобные специалисты появляются в компаниях, хотя их поиск и найм требует существенных усилий. А также готовности организации к работе с таким специалистом с точки зрения. системы управления и корпоративной культуры — не везде даже компетентный человек будет эффективен.

Реже описанный выше функционал берет на себя ИТ-директор.

5. Роль и позиция ИТ-директора

Важный маркер цифровизации компании — роль и позиция ИТ-директора. Участвует ли он в обсуждении важных стратегических проектов с руководителями остальных отделов? Если ответ «нет», возможно, компания не настолько сильно заинтересована в цифровых решениях. Иначе почему человека, который должен стать проводником в цифровой мир, не приглашают на совет директоров?

6. Не знаем, как посчитать эффект

Сегодня разработчики дороги. Рынок труда ИТ перегрет. Логично, что крутые цифровые сервисы стоят немалых денег. Хороший вендор покажет вам, как просчитать эффективность от внедрения digital-инструментов, и даже представит реальные кейсы расчета окупаемости в похожих компаниях.

Вообще цифра прекрасна тем, что все следы записаны. Внедряя цифровое решение, вы получаете данные со всех этапов бизнес-процесса. Если эти данные корректно собираются, обрабатываются и хранятся — это готовая база для расчета экономического эффекта. Основная проблема с расчетом здесь в том, чтобы посчитать, как было ДО внедрения, потому что таких данных как правило нет.

Очень полезное упражнение на пути в цифровизацию — заведите базу для сбора текущих разрывов/неоптимальностей в бизнес-процессе, который хотите оцифровать. Фиксируйте все ситуации, когда вы теряли деньги или время— из-за которых простаивают оборудование, машины, персонал. Это может быть чат в телеграм, куда будут писать все причастные к процессу или общий файл в Google Sheets. Да наконец — бумажный блокнот. Важно, чтобы вы начали собирать данные о неоптимальностях, из-за которых ваша компания теряет деньги: не было в наличии товара, не оплатили вовремя счет, не связались вовремя с клиентом. Само по себе созерцание этих прекрасных моментов побудит вас где-то изменить бизнес-процессы, а где-то задуматься над внедрением цифровых помощников.

На мой взгляд, есть невидимый и недооцененный эффект цифровизации. Чтобы перенести какой-то бизнес-процесс в цифровой контур, его нужно описать и формализовать — задать правила и алгоритмы. Эта задача требует описания текущих бизнес-процессов, что само по себе бывает терапевтично. «А что это у нас сегодня ТАК работает?» — может сказать руководитель, увидев реальный процесс продажи. И сразу у него в голове рождаются мысли, как сделать по-другому, лучше, легче, быстрее.

Резюме

Для того чтобы прийти в прекрасное цифровое будущее, в первую очередь следует работать со стереотипами и ограничениями, а также искать «зараженных» цифрой единомышленников, зажигать пользователей, продавая им их личную выгоду в решениях.

Как я уже говорил, цифровизация — это проект изменений. Управлять им будет проще, если обратиться к проверенным фреймворкам — например, модели ADKAR. Она поможет понять, через какие этапы изменений предстоит пройти вашей компании, на каком сейчас находитесь и буксуете вы, что нужно сделать, чтобы продвинуться дальше.

^[1] https://www.vedomosti.ru/partner/articles/2022/06/28/928720-kompanii-uvelichivayut-rashodi.

^[2] ВШЭ, Росстат «Цифровая экономика». Краткий статистический сборник. М., 2023.