Андрей Саломатин: «Главное конкурентное преимущество банков – это команда»

Какие задачи сейчас стоят перед «Ренессанс Банком»? Над чем работают команды разработчиков, вендоров?

Наша главная задача сегодня – модернизация текущей ИТ-архитектуры в части ключевых систем: дистанционного банковского обслуживания, нашего интеграционного слоя, кредитных конвейеров. Но ряд платформ не дают возможности в нужном объеме наращивать скорость разработки и выпускать новые продукты в промышленную среду так быстро, как это необходимо бизнесу. Вместе с тем разным направлениям бизнеса нашего банка нужна возможность независимой разработки и поставки продуктов на промышленную среду.

В рамках модернизации архитектуры мы опробовали переход на так называемые микрофронты. Он повышает скорость разработки и уменьшает количество ошибок примерно на 30% за счет того, что монолитное фронтовое решение разбивается на отдельные локальные модули, которые можно изменять независимо друг от друга.

Второе – это повышение эффективности наших команд разработки. Банк прошел период взрывного роста ИT команд (за последние два года мы выросли более чем вдвое), и сейчас настало время выводить их на максимальный уровень возможностей.

Но, прежде чем улучшать, нужно научиться измерять. Поэтому сначала мы внедрили комплексную методику оценки эффективности. И только затем сосредоточились на запуске в наших командах циклов перманентных улучшений. Важно, чтобы команды сами генерировали задачи по улучшению своих процессов, сами придумывали контент, который будет внедряться . Такой подход позволяет перманентно повышать эффективность бизнес-процессов в разных точках, поскольку разработчики, тимлиды, аналитики, тестировщики сами лучше всего видят зоны неэффективности, в которых потенциально возможно улучшение. Задача менеджмента — сфокусировать их на этой миссии, не мешать и помогать, где требуется.

И наконец, третья важная задача – импортозамещение отдельных компонентов и решений. Несмотря на то, что банк был готов к сложившейся ситуации, ряд решений требует плановой замены. Например, лицензия программы, в которой сосредоточена управленческая отчетность, истекает в 2024 году и продлеваться не будет. До этого момента мы должны определиться с новым ПО. Для этого уже сейчас тестируем более 20 аналогичных систем, как отечественного производства, так и разработанных в дружественных странах.

Почему, на ваш взгляд, решения open source имеют преимущества перед проприетарным ПО?

Оpen source хорошо работает при двух условиях. Первое – в компании есть сильная ИТ-команда, готовая развивать и поддерживать ПО с открытым кодом. Второе – само open-source-решение должно быть достаточно зрелым, обладать широким внешним комьюнити, которое бы его поддерживало и развивало. Если этих составляющих нет, то велик риск вместо проекта внедрения получить проект RND с непредсказуемым результатом и бюджетом.

При использовании оpen-source-решений полностью открыт исходный код и все изменения, связанные с ним. C одной стороны, это делает продукт более безопасным, с другой – предоставляет независимость от поставщика и возможность дорабатывать решение своими силами. Значительная часть передовых технологий сейчас представлена open source, соответственно, есть выбор профессионалов на рынке ИТ-специалистов.

Недостатки open source – обратная сторона его достоинств. При возникновении проблем можно рассчитывать только на себя и свою команду (даже развитое сообщество не решит проблемы за вас). Если выбрать слишком «сырое» решение, объем затрат на его поддержку и доработку может расти в геометрической прогрессии. При плохом уровне документирования и недостаточной универсализации внутри команды возникает зависимость уже от нее (а не от крупного вендора) и сложности с расширением решения и его поддержкой.

Наконец, в современном мире следует учитывать риск отключения от международного комьюнити.

Что собой представляет цифровая трансформация в банковской сфере?

Цифровая трансформация – маркетинговый термин, под которым каждый подразумевает что-то свое. На мой взгляд, тут есть две составляющие. Первая – традиционная автоматизация, перевод ручного труда в цифровую форму, переход в так называемый STP-режим. Это повышает эффективность бизнес-процессов, снижает издержки и улучшает потребительские качества продукта. Одновременно с этим цифровая трансформация затрагивает развитие дистанционных каналов, минимизирует взаимодействие клиентов непосредственно с сотрудниками и переводит банковское обслуживание в онлайн.

Например, некоторое время назад банковскую карту можно было заказать онлайн, но все равно нужно было приходить в офис. Теперь курьерские службы доставки – must have любого банка. Следующий этап – вероятно, доставка дронами. Но это все равно будет продолжением классической автоматизации.

Вторая составляющая: создание с использованием технологий новых цифровых продуктов. Таких, которых раньше не было в принципе, или придание старым продуктам кардинально новых свойств, радикально их трансформирующих. Вариант такой цифровой трансформации – виртуальные карты. А появление вместо карт универсального цифрового идентификатора станет следующим этапом.

Банки в основном занимаются первой составляющей, стараясь при этом придумать что-то в рамках второй. Именно вторая часть способна вывести организацию в «голубой океан» или хотя бы в «голубое озеро».

Сейчас у многих организаций проблемы с заменой импортного ПО и оборудования на отечественное. Какие стратегии и практики вы используете для обновления и модернизации информационной инфраструктуры?

Если вендор ушел из России или заканчивается лицензия, которую не продлевают, есть три варианта решения этого вопроса. Можно развивать собственную разработку, искать ПО с открытым кодом или искать коробку российской разработки. Если нет альтернатив в России, как в случае с целым рядом инфраструктурного ПО, стоит смотреть, что производят дружественные страны.

Мы используем все три направления в зависимости от конкретной проблемы, серьезности возникших рисков и времени, которое у нас есть на внедрение альтернативы.

Например, у нас существует проект по замене платежного шлюза, который создан на базе технологий IBM. Мы внедряем решение на open-source-стеке, разрабатываемое сводной командой банка и одной из ИТ-компаний.

Другой пример – истекающая лицензия на BI-решение. В этом случае нет смысла в разработке с нуля – на рынке есть множество решений на любой вкус. И здесь наша задача провести достаточное количество пилотов, чтобы выбрать решение, минимально отличающееся с точки зрения пользовательских возможностей и предоставляющее нам возможность достаточно просто мигрировать ранее разработанный функционал со старого решения.

Или «коробочное» MDM-решение российского производителя, которое внедрялось в прошлом году и как раз импортозаместило решение иностранного вендора. При этом оно обладает гораздо большими возможностями, чем ПО, которое использовалось нами ранее. Но пилотирование нового ПО в банке продолжается до нескольких месяцев и зависит от того, какое количество решений рассматривается параллельно. Не всегда на это есть время. Отсюда третий пример. Нам нужно было срочно заменить корпоративный мессенджер. Мы выбрали open source в стандартной версии без собственных доработок.

Какие инновационные технологии или тенденции в области информационных технологий вы считаете наиболее перспективными для банковской отрасли и как вы их применяете в вашей работе?

У всех на слуху, конечно, нейронные сети. Я здесь не ожидаю глобального влияния на банковский бизнес, но качество работы чат-ботов и голосовых помощников благодаря этим сетям может возрасти значительно. Мы уже применяем такие технологии в простых продажах и консультациях, но с появлением нового поколения нейронных сетей они станут еще эффективнее.

Интересно дальнейшее развитие технологий машинного обучения в сочетании с большими данными. Это позволит создавать полноценные цифровые профили клиентов, анализировать их поведение, а значит, формировать действительно индивидуальные предложения, которые будут востребованы и интересны клиентам в их текущей жизненной ситуации.

Какие инновации, на ваш взгляд, могут обеспечить конкурентоспособность банка в будущем?

Время, когда технологические инновации могли обеспечить взрывной рост основного бизнеса финансовой организации, на мой взгляд, проходит. Влияние новых технологий на услуги банков становится более локальным. Например, в 2010-х годах, когда массово внедрялись технологии кредитных конвейеров, это был реальный технологический скачок. Тогда решения о выдаче кредита стали приниматься не в течение нескольких дней, а в течение нескольких минут. Естественно, это принципиально изменило объемы выдач и затраты на них. Примерно в то же время банки активно внедряли BRM-решения для анализа риск-профилей клиентов и принятия решений по ним, что позволило значительно сократить объемы просрочки, с одной стороны, а с другой — формировать различные предложения для различных сегментов клиентов с точки зрения риска . Таким образом, именно технологии давали серьезные конкурентные преимущества в основном бизнесе.

Сейчас конкурентное преимущество обеспечивает комплекс – не только технологии, но и внутренние бизнес-процессы кредитной организации. Сегодня ИТ и бизнес-блок должны работать в одной связке. Это должна быть единая команда, способная не только быстро разрабатывать и внедрять новые продукты в традиционных сегментах, но и искать и прорабатывать нетрадиционные решения и сегменты, оперативно пилотировать возникающие гипотезы и быстро от них отказываться, если они «не взлетают». Такой симбиоз сможет превратить банк и в экосистему сервисов для своего типа клиентов, и воспользоваться перспективными возможностями, связанными с открытыми данными, цифровыми финансовыми активами и другими инновациями.

Если же вернуться к технологиям, вполне вероятно, будущее за тем, чтобы превратить банк для клиента в полноценного финансового советника. Жду перехода от цифрового банкинга (когда клиент совершает все операции онлайн) к более комплексным продуктам по полноценному управлению семейным бюджетом в рамках банка. К примеру, детские программы. Такие решения будут обеспечивать лояльность клиентской базы, в том числе и будущих поколений, а значит, и конкурентное преимущество.

Успешная работа невозможна без слаженной команды. Расскажите о своей.

Блок развития ИТ банка – более 700 человек. Это как внутренние сотрудники, так и внешние партнеры, которые интегрированы в наши команды.  Создание эффективной команды было одной из важнейших задач, которая ставилась передо мной, когда я в 2020 году пришел в «Ренессанс Банк». Часть сотрудников мы взяли с открытого рынка, часть – прежняя команда банка, которую успешно интегрировали в новые процессы. В итоге сформировалась команда единомышленников, способная решать задачи любой сложности, разрабатывать и внедрять самые передовые технологии. Главное – эта команда постоянно прогрессирует и совершенствуется, умеет как признать возникшие сложности, так и находить их решение.

Следует упомянуть и наших внешних ИТ-партнеров, которые тоже являются частью команды. Без них мы бы не справились с растущим объемом задач. Так, в банке в ноябре стартовала разработка проекта по малому и среднему бизнесу и нужно было срочно набрать и интегрировать в команды разработки 150 человек. Самостоятельно справиться с этой задачей мы не могли, но за счет привлечения подрядчиков удалось набрать опытных разработчиков. В итоге сначала за месяц мы справились с задачей развертывания, а потом и завершили внутреннюю разработку в требуемые сроки.

Как сотрудничаете с поставщиками информационных технологий и по каким критериям осуществляется выбор партнеров в этой области?

С нами в партнерстве работают более 30 ИТ-компаний. Первоначальный состав мы набирали в рамках конкурса на открытой площадке, опубликовав требования к поставщикам. Собрали определенный пул предложений, на его основе разработали приемлемую для нас финансовую модель привлечения и правила взаимодействия. Теперь мы расширяем пул наших поставщиков компаниями, которые нам интересны, чьи условия попадают в нашу финансовую модель и другие наши требования.

Это позволяет гибко реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса, быстро увеличивая численность ИТ-персонала там, где это требуется прямо сейчас, и сокращая там, где количество бизнес-задач становится меньше.

При этом, конечно, важно держать баланс между численностью и составом внутренних ИТ-подразделений и внешних поставщиков, чтобы экспертиза по ключевым системам и решениям находилась в банке.