Антон Воронков: «Конкуренция — в модели управления»
Начнем с общей картины цифровизации «Красивого города» — что уже стало нормой в производстве и работе с заказчиками, а что еще в планах?
Норма — это отлаженный процесс от моделирования детской площадки в онлайн-конструкторе до отправки изготовленной продукции заказчику. Норма, когда бизнес растет в оборотах, сохраняя количество ИТР, соотношение объемов производства и ФОТ. В «Красивом городе» драйвером цифровизации выступает собственник, глубоко погруженный и в производственные процессы, и в ИТ. Это дает возможность быстрее находить оптимальное решение при проработке задач.
Какова роль ИТ в производственной компании, где конечный продукт предназначен в том числе для детей?
В нашей компании все понимают, что ДИТ выполняет важные производственные задачи, которые можно измерить и проанализировать на предмет эффективности. Будь то техподдержка пользователей или разработка собственного ПО — на всех направлениях сотрудники ДИТ осознают свою ответственность и нацелены на результат.
Вообще, сегодня ИТ в любом бизнесе пронизывает практически все этапы и процессы. Как мне кажется, любая технология — это производная от любопытства и познания окружающего нас мира. И у детей эти качества развиты гораздо лучше, чем у взрослых. В «Красивом городе» мы с помощью выпускаемой продукции стремимся дать возможность детям совмещать активный отдых и изучение основ астрономии, оптики, развить познавательный интерес и аналитическое мышление. Когда в цехах вижу собранные технологичные элементы для детских научных игровых комплексов, самому становится интересно изучить функционал, сразу проецирую на своего ребенка — было бы ему интересно играть на такой площадке.
Где сегодня технологии дают самый заметный выигрыш для клиентов и партнеров и что они замечают в первую очередь?
На сегодняшний день компании конкурируют не только качеством товара или уровнем сервиса. Основная конкуренция — в модели управления, в способности грамотно использовать цифровые ресурсы. Для «Красивого города» функция ИТ — это не только работающий принтер или быстро загружающийся веб-сайт. Грамотное управление технологиями позволяет получить эффективный бизнес-инструмент. Если этого не учитывать, то ИТ может остаться просто центром затрат. Мы выстраиваем работу в части разработки ПО, ориентируясь на удобство для пользователей. Как говорит собственник, развивая свой ERP, мы управляем даже вниманием пользователя — особое значение придается проработке интерфейса с учетом ежедневной работы коллег на производстве.
При создании и выпуске собственного продукта мало его произвести, важно еще обеспечить сохранность при доставке и затем корректный монтаж. Эти логистические этапы также учтены в разрабатываемом ПО. Перед отправкой изделий со склада готовой продукции применяется система маркировки. Таким образом, к месту монтажа приезжают аккуратно упакованные составные части продукции, а не набор деревяшек и металлолома.
Какие риски вы считаете ключевыми для производственной ИТ-функции и чем нейтрализуете их на уровне процессов?
Верхнеуровнево ИТ-риски для нашей производственной компании по большей части совпадают с другими представителями реального сектора российской экономики. Ограничения в поставке ПО и оборудования, изоляция страны от внешнего мира не является блокирующим фактором в развитии функции, но так или иначе увеличивает затратную часть бюджета. Если смотреть более приземленно, то важно сохранять баланс в стандартном проектном треугольнике: время-стоимость-объем работ, при этом в центре как обычно ключевой элемент — качество. И наша работа с рисками всегда учитывает данную концепцию. Что привлекло меня при трудоустройстве? В «Красивом городе» регулярно проводятся Кружки качества, работает Отдел операционной эффективности — то есть с порога ты видишь, какое отношение у руководства компании к эффективности бизнеса. Понятно, что любой бизнес работает в условиях ограниченных ресурсов, но такое отношение всегда вызывает уважение и устанавливает определенную планку в подходе к работе.
Но помимо внешних есть и внутренние риски. Автоматизация процессов достигла такого уровня, что сегодня любое производство очень сильно зависит от каналов связи, от работы ПО, от наличия резерва запчастей к ИТ-оборудованию. С данными рисками работаем, максимально снижая степень зависимости.
На какой ступени зрелости находится у вас путь изделия от замысла и проектирования до цеха, логистики, монтажа и послепродажного сервиса?
Если говорить про жизненный цикл продукции компании, то на первом этапе у нас итогом замысла является визуализация изделия. То есть идейные вдохновители совместно с художниками формируют прототип, он попадает в каталог. При наличии спроса на изделие на него разрабатывается конструкторская документация и заказ уходит в производство. Да, гибкие методологии и проверка гипотез через прототип работают не только у разработчиков ПО, но и в классическом производственном цикле. При этом у продукции «Красивого города» присутствует выраженная дизайнерская идентичность, смысловая нагрузка.
Послепродажный сервис включает в себя и работу с рекламациями — собственная монтажная служба отрабатывает каждую заявку и своевременно устраняет замечания. Все эти этапы учитываются в корпоративной ERP.
Что стало аргументами в пользу собственной ERP плюс CRM и какие задачи она решает в первую очередь?
Исторически был выбран путь собственной разработки ПО с целью победить «болевые точки» бизнеса. На сегодня руководители компании готовы инвестировать в развитие своего ПО как в управляемый бизнес-инструмент, позволяющий гибко настраивать процессы.
К примеру, в ПО реализована система мотивации продавцов — им всегда видны объемы продаж и цифры будущей премии. Для производственников плюс в том, что сформированный состав изделия позволяет автоматически выдавать задания участкам и видеть экономику процесса.
При этом, конечно, путь разработки собственного ПО не является беспроблемным. На сегодня существует определенный разрыв между ожиданиями собственника, пользователей ПО и разработчиками. Ввиду отсутствия опыта на ранних этапах разработки, были допущены ошибки, с последствиями которых приходится жить и сегодня. К примеру, были реализованы модули, которые по факту не используются. Иногда это результат отсутствия полноценного цикла управления проектом, где обязательно присутствует тестирование с учетом мнения конечного пользователя. Или другой важный момент — выбор архитектуры ПО и стека разработки — такие стратегические решения на годы вперед формируют вектор развития программного продукта. Одна ошибка может очень дорого обойтись в дальнейшем.
Одна из ключевых текущих задач, стоящих перед департаментом ИТ сегодня, — это выстраивание эффективной системы управления ДИТ и повышение скорости разработки.
Что изменилось во взаимодействии конструкторов, производства, снабжения и продаж после появления собственной системы и общих данных?
Прежде всего, единая информационная платформа упорядочивает информацию и избавляет от коллизий и пустой траты ресурсов. Как пример: бизнес получает ценную с точки зрения операционного управления статистику по рекламациям. Аналитика позволяет устранить корневые причины сбоя: пересмотреть выбор материалов, метизов, технологий обработки изделий; скорректировать производственные процессы. Работает обратная связь, сводя к минимуму поломки, сокращая выезды сервисной бригады. В конечном итоге бизнес экономит ресурсы, снижаются репутационные риски, совершенствуются производственные процессы, растет дилерская сеть.
Где вы видите потенциал для искусственного интеллекта в вашей компании?
Потенциал новых технологий уже дает свои плоды в «Красивом городе». Применение ИИ в интегрированной среде разработки ПО позволяет эффективнее решать задачи команде разработчиков. А в отделе маркетинга соответствующие современные инструменты позволяют экономить время при редактировании фото- и видеоматериалов, концентрируясь на смыслах и ценностях.
С какими трудностями обычно сталкиваются производственные компании при попытке применить ИИ и что помогает пройти эти барьеры?
За всех не скажу, у нас трудности вполне ожидаемые — это и человеческий фактор, когда одно и то же нововведение кому-то видится интересной задачей, а для кого-то это нежелательное явление, заставляющее менять привычки. Хватает и административно-финансовых ограничений: при оформлении подписок на отдельные сервисы приходится изыскивать нестандартные способы решить задачу и как минимум по ресурсам это выходит дороже. Благо в ИТ-сообществе всегда можно рассчитывать на помощь коллег, которые делятся опытом решения таких нестандартных задач.
На мой взгляд, ИТ-лидеру важно при внедрении любой новой технологии не просто следовать за модой, а трезво смотреть на актуальные потребности бизнеса и помнить про ключевые аспекты проектного внедрения. В основе любой корпоративной потребности — цели и задачи бизнеса, затем — люди, которым с этим работать и которые будут внедрять решение. Ну а дальше — планирование работ с учетом информационной безопасности и по итогу ретроспективный анализ — какие уроки можем вынести из этого опыта, что бы мы сделали лучше в следующий раз.
Какие уроки вы вынесли из работы в разных регионах страны и что пригодилось при стандартизации процессов?
Главный урок: люди прежде всего. На производстве, как мы знаем, есть такой слоган «Безопасность прежде всего» — именно ради здоровья людей и сформулированы правила промышленной безопасности. И если внимательно рассмотреть процессы взаимодействия даже в секторе B2B, мы увидим, что, когда одна компания покупает товары или услуги у другой, на стыке сделки все равно с обеих сторон находятся люди. Оказывается, на самом деле человек покупает продукцию или услугу у человека. И помимо профессиональных качеств, в том числе от стиля общения обоих людей будет очень многое зависеть в перспективе сотрудничества.
Обратная сторона вопроса — каждый человек индивидуален, а из всех людей изменить мы можем только одного — себя. Поэтому, если задумались о стандартизации процессов, нужно учитывать, как в том числе человеческий фактор сработает в этот раз. Сначала задаемся вопросом «Кто?» (кого берем с собой в команду, кто является ЛПР), а затем «Что?» (что является целью и что берем с собой — инструменты достижения цели). Будет проработан социальный аспект — больше шансов на внедрение в оптимальные сроки. Если же поторопился и не уделил сотрудникам/клиентам должного внимания — готовься получить сопротивление со всеми вытекающими.
То, что стандартизация процессов важна и в растущей компании без нее никак не обойтись — это безусловно. Важно, чтобы была воля на соблюдение стандартов от лидеров функций и от первого лица. Всегда нужно помнить, для чего и для кого она внедряется, кому работать в дальнейшем по этим стандартам, будут ли они понятны при исполнении.
Еще опыт работы на удаленных площадках накладывает определенный отпечаток. Когда на севере при минус пятидесяти градусах цельсия замерзает малошумный усилитель спутниковой антенны (обеспечивала единственный интернет-канал для офиса), или по разбитым региональным дорогам транспортная компания доставляет фальцовщик для чертежей с вырванными металлическими креплениями — ты учитываешь подобные экстремальные моменты и закладываешь резервы на старте новых проектов. Другими словами, работа с такими рисками переходит в область неосознанных компетенций, когда ты отрабатываешь вопросы уже подсознательно. Хотя со стороны это выглядит иной раз как паранойя.
Еще из вынесенных уроков. Когда я последний раз искал работу, понял, что для меня большую роль играет корпоративная культура в организации. То есть показателен именно стиль общения в коллективе, когда за сотрудниками не наблюдает клиент или начальник. И по таким моментам можно легко считать — будет ли тебе комфортно работать в этой среде. Могу уверенно сказать, что в «Красивом городе» мне комфортно и хотелось бы на этом месте работы задержаться подольше.
Расскажите о менеджерском образовании. Что из подходов к обучению команды и изменению привычек оказалось наиболее рабочим и что вы взяли из своего управленческого обучения?
За плечами — Президентская программа подготовки управленческих кадров (СПбПУ) и программа «Мастер делового администрирования» (MBA, ИМИСП), если не считать различных дополнительных тренингов и курсов. Обе программы объемные и комплексные, ты подкрепляешь накопленный практический опыт актуальными бизнес-навыками, навыками проектного управления и управления людьми. Также очень важная составляющая управленческих программ обучения — это тестирование учащегося по различным методикам. Как мы знаем, первая заповедь лидера — познай себя. И это самопознание дает немалый толчок к работе над собой прежде всего.
Обучение и развитие команды — это точно один из основных подходов любого современного лидера. Услышал на курсе MBA фразу: «Руководитель растет через развитие своих подчиненных» — как же она точна! Так же как управлять автомобилем можно только в движении, так и руководить командой профессионалов можно только в развитии. На практике на одном из предыдущих мест работы еще до обучения применял этот принцип. Я точно знаю, что невозможно быть успешным руководителем, развивая исключительно свои навыки.
Ключевые для меня подходы — это способность находить баланс при решении бизнес-задач, видеть компетенции и мотивацию коллег и руководителей. Ведь когда ты уже имеешь определенный опыт и образование, тебе хочется работать с опытным образованным руководителем.
Еще считаю важным подходом обмен информацией, работу в едином информационном поле. Когда у тебя в подчинении несколько подразделений, крайне важно, чтобы сотрудники регулярно общались между собой — как на созвонах и встречах, так и за чашкой чая или кофе. Иначе без открытого общения не будет результата. Да и что за команда без коммуникации? Поэтому я сторонник регулярных совместных встреч, внедрения ПО для обмена информацией, единых информационных порталов (если это не было внедрено ранее). Такой подход в итоге устраняет барьеры и формирует привычку работать плечом к плечу, тогда есть шанс на повышение эффективности.
Бывает, что коллеги работают годами и накапливается недопонимание, недосказанность. Каждый видит свой участок работы и не замечает важность процессов у коллег из соседнего отдела. А у кого-то свои особенности общения, которые других могут оттолкнуть. И у меня есть опыт организации тренингов по софт-скиллам для руководителей подразделений, на которых в безопасной среде с модератором удалось избавиться от барьеров в общении. Как результат — повышение эффективности команды и более здоровый климат в коллективе.
Что считаете главными результатами 2025 года для ИТ и какие решения больше всего повлияли на скорость, качество или маржинальность?
На мой взгляд, усиление стандартизации, документирования процессов и пересмотр подходов к управлению ИТ-блоком дает свои результаты. Еще многое предстоит сделать, но уже есть видение, как мы усилим ИТ-функцию в компании для обеспечения технической базы растущего бизнеса.
На что сделаете ставку в 2026 году и какой следующий шаг в развитии систем и сервисов кажется наиболее важным?
Мы живем в стремительно меняющемся мире, клиенты и поставщики ведут себя иначе, развиваются новые технологии, как результат — отпадает практический смысл в долгосрочных стратегиях. Но из сегодняшнего дня в ближайшей перспективе мы планируем пересмотреть процессы управления разработкой ПО для соответствия задачам от собственника. При этом не забываем и про инфраструктуру — планируем сохранять баланс между собственными мощностями и облачными ресурсами.
Планы — наращивать обороты, не теряя в эффективности и развивая команду профессионалов.
Опубликовано 31.12.2025