Сергей Полянский: «Я считаю, у людей обязательно должно оставаться время на что-то, с работой не связанное»

Сегодня в мире все большую популярность приобретает концепция Shared Services — предоставление услуг одним из подразделений компании всем ее департаментам и офисам. Пример реализации данной концепции в области IT — работа службы глобальной поддержки информационных технологий (Global Service Desk, GSD) компании JTI.
Директор GSD Сергей Полянский рассказывает об особенностях концепции Shared Services, о стоящих перед возглавляемой им службой задачах и о том, как они решаются.

— Концепция Shared Services применима не только к IT. Она вполне может подойти для финансов, HR, юридических служб. Во всех этих случаях один отдел внутри компании оказывает соответствующие услуги всем ее филиалам, независимо от их месторасположения. У концепции два серьезных преимущества. Первое заключается в значительной экономии средств: стандартные операции дешевле выполнять централизованно из одного места, не тратясь на обучение и зарплату специалистов в различных странах. Второе — централизация приводит к повышению качества таких операций и к упрощению контроля над ними.
Когда компании оценили достоинства концепции Shared Services, она стала альтернативой аутсорсингу в сегменте крупного и среднего бизнеса. Еще совсем недавно аутсорсинг был очень популярен, но постепенно его время проходит. Во многих случаях аутсорсингом занимаются люди, полностью не осознающие тонкости и приоритеты бизнеса своих клиентов. Это особенно заметно в тех случаях, когда в качестве аутсорсеров в целях экономии привлекаются компании из так называемых развивающихся стран, например Индии. В случае с Shared Services ситуация иная — за основу берется определенная внутренняя структура компании, подразделение, в котором работают люди, болеющие за свою организацию, понимающие и принимающие ее внутрикорпоративные правила. То есть сейчас руководители многих компаний понимают, что важнее не столько сэкономить на обслуживании, сколько добиться хорошего уровня сервиса для всех своих подразделений.
Концепция Shared Services особенно популярна в больших международных компаниях, которые имеют офисы в дорогих с точки зрения инфраструктуры регионах. Что же касается России — мы к этому только приходим. В последнее время большие российские компании со штаб-квартирами в Москве начинают активно вести бизнес за рубежом и открывают офисы в других государствах. Но таких пока не много. Что наиболее обидно для нашей страны — у нас мало центров, способных обслуживать международные компании. Это кажется странным, поскольку в этом смысле Россия объективно является перспективным рынком с хорошими ресурсами и специалистами, которые любят учиться и работать.
JTI — чуть ли не единичный пример компании, открывшей подобный центр поддержки на территории России, в Санкт-Петербурге. Думаю, со временем таких примеров будет появляться все больше, потому что сейчас подобные центры уже активно развиваются в Польше, Чехии и других странах Восточной Европы.

Выходит, Shared Services — реальная альтернатива аутсорсингу. Может ли, на ваш взгляд, со временем произойти вытеснение с рынка одного из этих направлений бизнеса?
Аутсорсинг — услуга всемасштабная, она подходит для компаний практически любых размеров, а распределенные центры могут заинтересовать только крупные организации. Поэтому я не могу сказать, что Shared Service напрямую конкурирует с аутсорсингом. Наверное, распределенный центр, такой как у нас, тоже мог бы быть отдельным бизнесом, то есть аутсорсинговой компанией. Однако многие фирмы не хотят допускать сторонние организации к своим критическим бизнес-процессам, а потому на аутсорсинг чаще передаются непрофильные для бизнеса функции. В случае же с внутренними Shared Services ситуация иная: своим людям можно доверить любое дело внутри компании. Например, мы поддерживаем в JTI такие системы, как SAP R3. В ней ведется производство, планирование, контроль материалов, логистика, закупки и другие бизнес-процессы — все, кроме продаж, за которые отвечает отдельная система. Кстати, ее мы тоже поддерживаем. Соответственно, если не работает SAP, ряд процессов в компании приостанавливается. Мы имеем доступ ко всем проводкам в системе, отвечаем на вопросы пользователей по любым конфигурациям и системным процессам. А для этого нам нужны люди, понимающие сущность бизнеса нашей компании. На мой взгляд, передавать такие функции на аутсорсинг слишком рискованно.

Какую роль GSD играет в глобальном бизнесе JTI? Чем вам приходится заниматься и какие задачи решать?
Подразделение наше достаточно новое — пять лет назад мы начинали с нуля. Потребность в единой службе технической поддержки возникла в JTI в связи с внедрением программных продуктов SAP в 2003 году. Поскольку первый опыт нашей работы оказался успешным, возник вопрос: если мы можем поддерживать SAP, то почему бы нам не заняться другими системами по такому же принципу?
В итоге группа, обеспечивающая работу SAP во всей компании, трансформировалась в отдел, который теперь поддерживает практически все используемые IT-решения. Например, мы занимаемся глобальной системой отдела продаж и отвечаем за всю ее информацию. Кроме того, поддерживаем все стандартные приложения, с которыми приходится иметь дело сотрудникам JTI, включая Word, Excel, почтовую программу и прочее.

Сколько центров поддержки существовало к моменту создания вашей службы и где территориально располагался первый центр?

Для определения их количества и расположения использовался формальный метод оценки по разным параметрам, самыми важными из них стали часовые пояса регионов и языки общения. Изначально рассматривалось несколько возможных вариантов, например, открыть один центр, действующий двадцать четыре часа в сутки. Но мы пришли к выводу, что эта концепция нереализуема, так как будет сложно найти высококлассных специалистов IT и SAP, готовых работать в ночные смены. К тому же в случае создания единственного центра мы окажемся в полной зависимости от экономической ситуации в стране, где он будет расположен, в частности, от рынка труда. Поэтому стали рассматривать вариант создания множества центров. Но оказалось, это сложно с точки зрения менеджмента.
В итоге, остановились на трех центрах: в Санкт-Петербурге, Монреале (Канада) и Куала-Лумпуре (Малайзия). Почему именно трех? Потому что каждый из них фактически «закрывает» 8 часов в сутках в своем часовом поясе. Например, питерский центр обеспечивает европейскую зону. Когда он заканчивает свою смену, эстафета переходит к монреальскому офису, которому достается вечер Западной Европы и день в Америке. Когда данные передаются в центр в Малайзии, он принимает на себя запросы из вечерней Америки, а также из всех азиатских регионов и северо-восточной части России. Таким образом служба обеспечивает круглосуточную поддержку наших пользователей.
При выборе стран для открытия центров больше всего вопросов было с Россией. В качестве альтернативы предлагались разные варианты, включая Турцию и некоторые страны Восточной Европы. Однако в итоге выбор пал на Санкт-Петербург, поскольку мы пришли к выводу, что здесь есть специалисты, способные говорить на разных языках и обслуживать не только Россию, но и всю Европу. К тому же в Санкт-Петербурге расположены офис компании и принадлежащая JTI табачная фабрика. Так в городе на Неве образовался первый центр GSD. Мы начинали работать одни, 24 часа в сутки, но вслед за нами в 2003 году в работу включились центры в Монреале и Куала-Лумпуре. Малайзия была выбрана потому, что люди там говорят по-английски, а издержки на инфраструктуру и зарплату в этой стране невысоки. Что касается Канады, здесь один из родных языков — французский, а это важно, поскольку штаб-квартира компании находится в Женеве, в Швейцарии, где также все общаются на французском.

Как распределяется нагрузка на центры GSD?
Питерскому центру, конечно же, приходится сложнее всего — большинство ресурсов и бизнес-операций компании JTI сконцентрированы в Европе. И если говорить о распределении нагрузки, то примерно 60–70% всех запросов пользователей приходит именно в Санкт-Петербург. Не случайно здесь работает наибольшее число специалистов — 48, хотя когда он только открылся, их было всего 7. Для сравнения: в Монреале — 20 человек, а в Куала-Лумпуре — 16. Если раньше центр в Северной столице работал с 9:00 до 18:00, то в этом году мы вводим вечернюю смену до 21 часа — таким образом нам удобно работать с европейскими странами. Изначально я был руководителем петербургского центра, а сегодня отвечаю за деятельность всей службы. А тот факт, что компания JTI сосредоточила менеджмент GSD в Санкт-Петербурге, говорит о том, что наш центр изначально был задуман как основной. Таковым он остается и сегодня.

Какое положение занимает GSD в организационной структуре управления JTI?
Мы представляем собой обособленный островок, единую глобальную структуру, вынесенную из штаб-квартиры в регионы. Служба GSD подчиняется вице-президенту JTI, работающему в женевском офисе и отвечающему за все бизнес-сервисы, предоставляемые отделом IT.

Существуют ли в структуре JTI другие департаменты, занимающиеся IT?
У нас есть локальные IT-отделы на местах. Они занимаются в основном локальными же бизнес-приложениями и «железом». Причем в первую очередь запросы от пользователей, касающиеся каких-либо технических проблем, получаем мы. А затем решаем, можем с ними справиться самостоятельно или необходимо переадресовать запрос локальной IT-службе. Чаще всего это происходит, если у пользователя возникла аппаратная проблема, которую нельзя устранить удаленно.
Параллельно с нами работают и корпоративные технические отделы, занимающиеся всей телекоммуникационной инфраструктурой компании. Обычно они не контактируют напрямую с клиентами, используя в качестве буфера для общения GSD. Кроме того, есть группы, которые внедряют разные системы. Например, недавно JTI объединилась с компанией «Галлахер», и сейчас глобальная группа внедрения переводит ее на нашу модель системы SAP. Это виртуальная команда: часть специалистов находится в Манчестере, часть в Женеве, часть в Санкт-Петербурге. Когда система будет внедрена, ее поддержкой тоже будет заниматься GSD.
Есть еще группы, в глобальных масштабах занятые конфигурацией информационных систем. И если GSD получает запрос, согласно которому в системе что-то нужно изменить, то обычно мы не делаем это сами, а переадресуем его соответствующей группе специалистов. В JTI также есть небольшая отдельная группа информационной безопасности. Это тоже глобальная структура, потому что она отвечает за информационную безопасность во всех филиалах компании.
Во всей этой сложной структуре мы играем роль интерфейса общения с пользователями, и наша задача — обеспечить им комфортное взаимодействие со всеми техническими отделами.

С какими вопросами чаще всего обращаются в GSD?
С самыми разными! И в этом, я считаю, большой плюс для наших сотрудников, поскольку круг задач, с которыми они сталкиваются, весьма широк. Один пользователь пишет презентацию и не знает, как сделать слайды анимационными, у другого не работает почта. Такие проблемы решаются достаточно быстро, но бывают задачи и посложнее. Поэтому часть наших сотрудников лучше подкована технически, а часть по своим знаниям и опыту является не столько IT-специалистами, сколько знатоками определенных бизнес-процессов — финансовых, производственных и т. д.

Вам удается решать все проблемы или есть задачи, для которых приходится привлекать сторонние организации?
Мы пытаемся как можно больше решить самостоятельно, и в этом, опять же, плюс GSD. Наша задача — приносить реальную ценность компании, а если мы будем только регистрировать запрос и передавать другим, то отдача от нашей работы окажется незначительной. Мы выполняем 65–70% всех поступающих запросов сами, без участия других групп. Так, в Великобритании, согласно статистике, центры, работающие по концепции Shared Services, устраняют не более 40-45% проблем. Внешние компании привлекаем в случае, если речь идет об оборудовании, например телефонии, на поддержку которой у нас имеется контракт с поставщиком.

Существует ли в компании профилактика для предотвращения возможных технических проблем?
Такая практика существует, хотя, честно говоря, нам еще есть над чем работать. Первый шаг к этому — стандартизация. У нас в компании стандартные компьютеры, стандартное программное обеспечение, у нас множество средств удаленного управления этим программным обеспечением. Есть также ограничения с точки зрения безопасности, определяющие права пользователей. Достоинство концепции Shared Services в том, что у нас все запросы от пользователей регистрируются централизованно в одной базе данных. Она предоставляет нам консолидированную картину, которую мы можем анализировать и затем вырабатывать определенные рекомендации пользователям.

Какой язык является корпоративным внутри JTI?
Английский. Вся переписка ведется на английском языке, даже с русскими коллегами. Почему? Простой пример: если мы сами не можем что-то решить, то отправляем всю переписку кому-то другому, кто может не владеть русским языком. Сведения в наших корпоративных информационных системах тоже на английском, и все, кто приходит на работу в нашу компанию, должны им владеть. Впрочем, общаться с пользователями нам приходится на разных языках. Для нашего центра основным все-таки является русский, потому что в JTI очень много людей, говорящих по-русски. Даже в канадском центре у нас три сотрудника, владеющих русским языком. Сейчас мы нашли русскоговорящего специалиста и в Малайзии. Словом, наша служба теперь общается на русском языке 24 часа в сутки. Кроме того, у нас есть группа франкоговорящих специалистов и знатоков немецкого, так как у JTI имеются фабрики в Германии и Швейцарии.
Есть и сотрудники, которые владеют испанским, румынским, турецким, китайским. Но их, конечно, немного. В критических случаях мы используем специальный сервис переводов. Наш специалист нажимает на запрограммированную кнопку на телефоне и к вызову подключается работающая с нами по контракту компания, специализирующаяся на услугах синхронного перевода.

Вы сотрудничаете с одной такой компанией?
Мы сотрудничаем с двумя компаниями, которые на связи 24 часа в сутки. Одна расположена в Великобритании, вторая — в Америке. Но мы стараемся не злоупотреблять этой услугой, поскольку в нашей работе есть определенная специфика и переводчики могут правильно понять и интерпретировать далеко не все технические термины.

А какова форма запроса? Что должен сделать пользователь, чтобы к вам обратиться?
Самый простой способ — телефонный звонок на единый короткий номер из четырех цифр. Он одинаков для всех и независим от того, в какой стране находится пользователь. Вообще наша корпоративная связь способна творить чудеса — при поступлении звонка цифровая АТС сама определяет, откуда он пришел, какой из центров в данный момент времени работает, и переводит звонок на нужного сотрудника.
Разумеется, есть и электронная почта. В централизованный почтовый ящик нашей службы приходит очень много писем. Мы думали также об альтернативных каналах связи: чатах и форумах. Но все-таки стараемся сделать общение как можно более простым и интерактивным, поэтому пытаемся убедить пользователей: если произошло что-то срочное — звоните, пообщаетесь вживую.

Насколько велик в компании пресловутый человеческий фактор с точки зрения использования информационных технологий?
Очень велик. А поскольку наша работа позволяет видеть ситуацию в компании в целом, могу сказать, что в его проявлениях наблюдается устойчивая географическая зависимость. Например, в Германии, где людям свойственна точность, человеческий фактор слабее, так как местные пользователи точно исполняют принятые в JTI правила и стандарты. В некоторых других странах люди чрезмерно креативны, что всегда приводит к появлению множества вопросов.

Ощущаете ли вы проблему подбора персонала?
GSD является сервисной организацией, а сервисы, в свою очередь, предоставляют люди. Фактически люди — самая главная наша ценность. Их знания, умения, профессионализм и работоспособность — наш капитал. Еще есть в нашей работе одна особенность: если мы делаем ошибку, это всегда очень хорошо заметно.
Рассказывая о нашей кадровой политике, стоит начать с рекрутинга. У нас стандартный подход — стараемся брать людей на начальные позиции, чтобы они могли расти внутри организации. В GSD есть несколько позиций, формирующих пирамиду нашей организационной структуры. Нижнее звено — аналитик по технической поддержке либо по поддержке бизнес-приложений или SAP. Мы ищем людей с высшим техническим образованием или близким к техническому, например, с инженерным, с хорошим английским и с опытом работы либо в техподдержке, либо в качестве «ключевого» пользователя. Основная наша проблема в том, что таких людей очень мало. Сегодня институты выпускают меньше специалистов, чем есть предложений на рынке. И еще, что странно, сейчас стало намного сложнее найти людей со знанием английского языка. Понимая это, мы стали активно работать с вузами. Теперь берем студентов по контракту на неполный рабочий день. А к моменту завершения обучения они уже знают специфику и в большинстве случаев остаются работать в GSD. Мы сотрудничаем и с агентствами по подбору персонала, хотя много работников приходят к нам либо по рекомендации, либо из вузов. Иногда мы участвуем в ярмарках вакансий.

И еще. Стараемся, чтобы кандидат не только обладал знаниями, но и вписывался в коллектив, чтобы у него было реальное желание учиться и помогать пользователям. Мы скорее закроем глаза на то, что он чего-то не знает технически, нежели возьмем человека, который подходит формально, но не вписывается в команду по человеческим качествам.

Какие возможности для саморазвития есть у приходящих к вам сотрудников?
Все, конечно, познается в сравнении, но, на мой взгляд, таких возможностей у нас очень много. Во-первых, регулярно проводятся технические тренинги, тренинги по общению с пользователями с разными культурами. Есть у нас языковые тренинги, в первую очередь по английскому, имеются курсы немецкого, французского и испанского.
У каждого специалиста существуют возможности для карьерного роста. Аналитик — это стартовая позиция в GSD. Затем — ментор, наставник, который уже хорошо знает какую-то область или систему и может не только квалифицированно заниматься поддержкой в этой области, но и обучать тех, кто только пришел к нам работать. Более высокая ступень — эксперт. Ими в нашей группе становятся те, кто обладает высочайшей квалификацией в значимой области. Достигнув такого уровня, специалисты начинают присматриваться к работе в других отделах JTI. Хочу отметить, что наших людей очень любят и охотно там принимают, но у этого явления есть и негативная сторона — определенный риск потерять опытного сотрудника.

Каким образом вы боретесь за своих сотрудников?
Во-первых, у нас очень хороший соцпакет. Кроме конкурентоспособной зарплаты, страховки от несчастных случаев и полной медицинской страховки, позволяющей лечиться в лучших медицинских учреждениях города, мы предлагаем сотрудникам корпоративную пенсионную программу. С начала этого года компания переводит определенную сумму на накопительный счет сотрудника, в дополнение к его заработной плате. Таким образом, люди, долгое время проработавшие в JTI, при выходе на пенсию могут рассчитывать на весьма весомую добавку к стандартной пенсии. Важным приоритетом компании является безопасность труда и соответствующие условия работы.
Мы, например, располагаемся в собственном офисе, отдельном здании, которое наши сотрудники называют за характерную окраску «Пинк Пэлэс» — розовый дворец. Здесь мы не только работаем, но и отмечаем всякого рода праздники, например, дни рождения. Во дворе у нас есть маленький японский садик, куда можно выйти и передохнуть. Кроме того, когда мы проводили опрос наших сотрудников на тему, что их мотивирует на работе, большинство отметило хороший коллектив. Это результат тщательного подбора людей и сформировавшейся корпоративной культуры.

А каков средний возраст сотрудников питерского центра GSD?
Я в свои 33 года уже могу считать себя одним из «старичков». Средний возраст, наверное, лет 28. Обычно мы берем к себе выпускников в 22–23 года. Есть среди нас, конечно, люди, которым около 40, но их немного. А стандартный возраст рядового сотрудника GSD — до 30 лет. Разброс по возрастам не очень большой, что делает работу в коллективе более комфортной: людям проще найти общие интересы и развлечения.


Случается ли так, что сотрудник одного центра GSD переводится по каким-либо причинам на работу в другой центр?
Такое в принципе возможно, но случается редко и, в основном, для менеджерских позиций. Чаще мы практикуем двух- или трехнедельную ротацию сотрудников центров для обмена опытом. Организуем и тренинги, при которых специалист одного центра, превосходно владеющий какой-то специфической тематикой (например, финансами в SAP), отправляется в другой центр, чтобы обучать местных специалистов. Кроме того, при старте какого-либо крупного проекта часто собираем вместе сотрудников одного центра для знакомства с тем, что им в дальнейшем придется поддерживать.

Считается, что примерно 80% знаний компании сосредоточено в головах ее специалистов, а с их уходом порой возникают проблемы. Существует ли у GSD формализованная база накопленных знаний?
На мой взгляд, такая проблема действительно существует в любой организации, опирающейся в своей деятельности на конкретные знания сотрудников. Мы в данном случае не исключение, однако нам удается достаточно эффективно противостоять этому явлению. В этом как раз плюс концепции Shared Services: в области технической поддержки JTI не зависит от какого-то конкретного специалиста, а опирается на все наши центры в целом. К тому же пытаемся формализовать наши знания, хотя это сложно, поскольку сделать все и по всем вопросам невозможно. Тем не менее мы регистрируем все случаи обращений в GSD в централизованной системе, в которой предусмотрена возможность поиска, позволяющая определить, случались ли подобные проблемы раньше и как они были решены. Кроме того, ряд знаний формализуют сами сотрудники, разрабатывая всевозможные материалы для тренингов, которые затем используются для обучения аналитиков.

Каково соотношение менеджеров, менторов, экспертов и аналитиков в Санкт-Петербургском центре GSD?
У нас семь менеджеров, мы стараемся сделать нашу организацию как можно менее бюрократизированной. Каждый менеджер руководит группой, в которую входят до восьми человек — как правило, один эксперт, два ментора и пять аналитиков.

Как оценивает JTI эффективность работы центров GSD?
За ориентир принимаются мировые стандарты качества в индустрии Shared Services. В первую очередь мы считаем, сколько проблем успеваем решать и как быстро это происходит. У нас есть модель, позволяющая определить, какое количество людей необходимо иметь в штате исходя из общей нагрузки. Проводим и опросы, помогающие оценить удовлетворенность пользователей нашей работой.

Нагрузка и ответственность у сотрудников GSD немалая. А хватает ли у них времени и сил на что-то помимо работы?
Обычно хватает. Я считаю, у людей обязательно должно оставаться время на что-то, с работой не связанное. Даже уговариваю идти отдыхать тех, кто сидит здесь после окончания рабочего дня, когда острой необходимости в этом нет. Что же до меня, то поскольку в мою ответственность входят все три центра GSD, я много времени провожу в командировках. Самолет уже стал моим вторым домом. На первый взгляд кажется, что путешествия из страны в страну — дело очень интересное, но когда это происходит очень часто, перестаешь замечать что-либо кроме офисов, презентаций и переговорных комнат. Зато в итоге видишь реальные результаты усилий, и удовлетворение от этого, конечно же, огромное.
* * * * * * * *

Справка
JT International (JTI), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco (JT), крупнейший в России производитель табачной продукции. Штаб-квартира компании JTI находится в Женеве (Швейцария). Компания располагает 30 фабриками и центрами исследований и разработок, а также 40 офисами в различных частях света. JTI ведет торговые операции в 120 странах мира.
GSD оказывает поддержку 13 тыс. сотрудников JTI — пользователям IT, которые могут находиться в любой точке земного шара.

(По материалам журнала IT Manager)