Держи дистанцию. Часть первая: тенденции и тренды

Не теряем, а находим

Новые времена – новые проблемы. И новые возможности. Кто-то выживает, сжимаясь, теряя клиентов и прибыль, кто-то развивается и растет, вопреки происходящему.

Правильно организоваться и обойти ограничения, которые накладывает формат дистанционного взаимодействия, – задача не из простых. Особенно организовать то, что тяжело сделать дистанционным. Понятно, что такой режим «все по домам» скорее всего превратится в будущем в нечто компромиссное, более удобоваримое не только для компаний, но и для людей. Превратится и точно оставит после себя уроки. Которые, как обычно, выучат не все.

Цена и ценность урока

Есть негласные правила, проверенные предыдущими форс-мажорами в разное время и в разных странах:

1. Если вы не готовы к чрезвычайным ситуациям в бизнесе и потратите дополнительно на переобувание под новые условия дополнительные ресурсы, равные примерно 15-20% операционных расходов, и при наличии запасов менее чем на восемь месяцев, вероятность того, что ваш бизнес выживет, – 6 из 10, если вы компания СМБ.

2. Если же вы в течение одного квартала после наступления момента «Ч» не восстановите производительность труда в расчете на одного работника до того уровня, который был до наступления момента «Ч», и у вас на 5% и более вырастет удельная стоимость затрат на получение прибыли, то выживут уже 4 из 10 компаний.

3. Если момент «Ч» закончится быстро, в течение пары месяцев, то вы потратите не менее года на восстановление до прежнего уровня. Конечно, если у вас будут ресурсы для восстановления. Таких только 3 из 10 компаний СМБ.

4. Если же момент «Ч» продолжится еще в течение полутора лет, как обещают разнообразные аналитики и авторитеты по пессимистическим прогнозам, то шанс вернуться на прежний уровень есть только у одной из десяти компаний СМБ.

Пора меняться, гром уже грянул

Пока не поздно переконфигурировать бизнес на ходу, потерять малое, но сохранить ценное, инвестировать по возможности в новые правила ведения бизнеса.

Чтобы сохранить базу, чтобы при улучшении ситуации получить конкурентное преимущество перед теми, кто выживал, теряя свои базы. Материальные, клиентские, кадровые.

Проблемы и факты

История кейсов и историй успеха бизнесов – про то, как повторить удачное. Почти всегда неудачно. Поэтому лучше стать автором классного кейса, чем старательно копировать чужой путь. А еще лучше – изучить и понять, какие ошибки совершаются при осознанном или вынужденном переходе на дистанционную работу.

Суровые будни без иллюзий

Что же принесла пандемия с политикой дуть на воду, ограничивая всех и вся? Не будем обсуждать целесообразность настоятельно рекомендуемых мер со стороны государства. Их надо принимать, адаптируясь под часто противоречивые и неконкретные посылы. И понимать, что, кроме самого бизнеса, никто ему не помощник. Ниже приведена статистика от различных компаний, агентств и изданий, в том числе World Economics Forum, Microsoft, Lenovo, IDC, Forbes, Computer Weekly, ProcessMaker, Owl Labs, Cityam, CNBC, MindShare.

Боль первая. Снижение производительности

1. Продуктивность совещаний уменьшилась более чем в 1,8 раза после перехода на дистанционный режим.

2. 82% руководителей обеспокоены снижением производительности труда сотрудников, вынужденно перешедших на дистанционный режим.

3. Только 30% компаний имеют утвержденные и отработанные планы по мотивации сотрудников, перешедших от офисной к дистанционной работе.

4. В связи с высоким уровнем концентрации усталость от видеоконференций у работников на дистанционном режиме наступает через 30-40 минут, при двух же часах видеоконференций в день уровень стресса у работника существенно повышается, снижая работоспособность.

5. 63% сотрудников, чтобы улучшить производительность своей деятельности, приходится записывать и пересматривать обсуждения и совещания, проведенные посредством видеоконференций.

Боль вторая. Увеличение продолжительности рабочего дня

1. Сотрудники на дистанционном режиме жалуются, что продолжительность их рабочей недели намного больше, чем когда они работали в офисе. Таких почти половина.

2. 45% сотрудников во время пандемии участвовали в большем количестве совещаний, чем до пандемии.

Боль третья. Проблемы организации и потери управляемости

1. 77% руководителей не имели существенного опыта управления полностью дистанционной командой.

2. 67% организаций не только не имеют стратегий дистанционной организации бизнеса, но и пока не приступили к разработке.

3. 73% компаний не имеют устоявшейся культуры дистанционной деятельности.

4. Почти 40% компаний не имеют централизованного управления и контроля за процессами, выполняемыми дистанционно.

5. 71% руководителей озабочены способностью своих компаний сохранить производительность и непрерывность в период пандемии.

Боль четвертая. Рост проблем с безопасностью

1. Microsoft обнаружила массовую фишинговую кампанию с использованием 2300 веб-страниц, замаскированных под информацию по финансовой компенсации, которые вели на поддельные страницы якобы с авторизацией для Office 365.

2. 33% сотрудников, находящихся на дистанционной работе, устанавливали приложения без получения разрешения от IT-службы или своего руководителя.

3. 45% персонала на получили никаких дополнительных инструкций по мерам безопасности в связи с переходом на дистанционную работу.

4. ФБР получает от 3000 до 4000 звонков в день об интернет-мошенничествах по сравнению с 1000 звонков в день до COVID-19.

5. 46% глобальных предприятий столкнулись по крайней мере с одной киберугрозой с момента перехода на дистанционную работу.

6. На более чем 40% компаний выросло число фишинговых атак после перевода на дистанционный режим.

7. 71% компаний считает, что повальный переход на дистанционную работу существенно повысил риски кибератак и киберпреступлений.

8. У каждого десятого сотрудника хотя бы один раз был взломан компьютер во время видеозвонка.

9. Исследование показало, что более половины организаций не имеют никаких IT-процедур и регламентов по совместному использованию файлов, а 30% не имеют никакого контроля над инструментами обмена сообщениями между мобильными устройствами в компаниях.

Боль пятая. Технологические проблемы

1. 52% работников недовольны имеющимися технологиями и считают, что компании должны инвестировать в их улучшение.

2. Почти 40% сотрудников были вынуждены либо частично, либо полностью финансировать модернизацию техники, которую они используют дома для дистанционной работы.

3. Средняя стоимость апгрейда домашней техники по всему миру составила $273, а в США – $348.

4. Три основные проблемы, с которыми столкнулись работники при переходе к дистанционной работе во время пандемии: доступ к VPN, качество связи, функциональность и удобство средств видеоконференций.

5. 37% IT-директоров заявили, что работники на момент перехода к дистанционной работе не имели необходимого качества ПО, пропускной способности каналов и технического оснащения.

6. 35% IT-директоров считают, что их возможности оказывать поддержку дистанционным работникам существенно ограничены при сравнении с уровнем поддержки офисных работников.

7. 43% IT-подразделений отметили существенный рост трабл-тикетов (заявок) от дистанционных работников.

8. Около 29% пользователей столкнулись с проблемами безопасности в сетях VPN, а у 43% наблюдались проблемы с многофакторной аутентификацией.

9. 53% опрошенных используют домашний компьютер для работы и этот компьютер не контролируется со стороны IT-службы работодателя.

10. 61% дистанционных работников использовал личные устройства в качестве главного средства доступа к корпоративным сетям.

11. 42% предприятий сообщают, что почти половина работников имеет проблемы с использованием решений SaaS

Боль шестая. Демотивация персонала

1. Снижение слаженности работы наблюдается у 75% подразделений.

2. 67% работников вынуждены работать сверхурочно.

3. Для 65% работников дистанционная работа – отрицательные последствия для карьеры.

4. При этом 57% руководителей не намерены менять методы управления и контроля.

5. 55% работников сообщают, что одна из основных проблем в дистанционной работе – невозможность вживую общаться с коллегами.

6. 54% работников сообщают о трудностях в соблюдении баланса между работой и домашними потребностями при дистанционной работе.

7. 86% сотрудников считают, что им необходимо работать усерднее в дистанционном режиме, чтобы не потерять работу, чем при работе в офисе.

8. Работающие дома с начала введения карантинов и самоизоляции перерабатывают в среднем 28 часов в месяц.

9. После недели виртуальных совещаний 38% работников чувствуют себя опустошенными, а 30% испытывают стресс.

10. 72% руководителей IT- и телеком-служб говорят о существенном росте нагрузки на свои подразделения после перехода на дистанционный режим работы.

Картина получается если не катастрофическая, то близкая к ней. Понятно, что есть и другая, радующая глаз статистика от тех, кому повальный переход на дистанционную работу принес приятные новости в виде роста капитализации, прибыли, расширения бизнеса. Они молодцы, но речь не о них.

Бизнес смотрит на ситуацию вполне реалистично, поэтому более половины руководителей ожидают сохранения дистанционного режима деятельности в течение ближайших двух лет, а четверть из них считает, что число работников, которые перейдут на дистанционную работу, удвоится в течение этого же срока.

Дорог много, правильный путь один

Основных вариантов перейти на дистанционную организацию бизнеса два, с подвидами – четыре.

Первый вариант. Осознанный, когда компания, не предполагая форс-мажора, но понимая, что надо иметь от него первичную защиту, тем не менее подготовила критические элементы бизнеса к возможной трансформации. Понятно, что невозможно учесть всех черных лебедей, прилетающих с разных сторон, но основные подходы вроде достаточного финансового резерва, альтернативных моделей ведения бизнеса и отработанных навыков выживания бизнеса помогут легче пережить то, что сейчас творится со многими компаниями. Таких компаний - единицы.

Второй вариант. Вынужденный, когда обстоятельства в виде постановлений и настоятельных рекомендаций от государства не оставляют выбора.

Во втором варианте есть свои разновидности.

Подвариант первый. Латание критических прорех. Компания в авральном порядке начинает латать бизнес, руководствуясь принципом «очень болит, лечим, если это приносит прибыль, остальное само пройдет».

Подвариант второй. Спасение ценного. Компания пытается сохранить актуальные и перспективные направления и подразделения, имеющие ценность, остальное неумолимо отсекается.

Подвариант третий. Отсечение и сжатие. Всё, что не приносит денег, отсекается сразу, то, что требует содержания, – аналогично. Всем остальным, кого вынуждены оставить, приходится действовать по принципу «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Все три подварианта – компромиссные, потерь больше и перспектив меньше. Подвариант второй – чуть более корректный.

Есть еще переходные и комбинированные варианты, но они в статье не рассматриваются.

Бремя карантинов

1. При переходе на дистанционную работу время получения целевого результата в синхронных процессах у офисного персонала увеличилось примерно на 7–15% в более чем 85% компаний, по данным SmartBridge Technologies.

2. Косвенные потери в доходах от этого могут доходить до 35 тыс. рублей на одного сотрудника в месяц в СМБ-компаниях и выше – в крупных компаниях.

3. Для обеспечения необходимой производительности, если компания этим не озаботилась до чрезвычайной ситуации и не имеет в наличии мероприятия, не подготовила персонал, дополнительные операционные расходы могут составить до 25 тыс. рублей на одного сотрудника.

Например, в масштабах компании, где порядка 1000 работников, потери и избыточные затраты могут достигать 40 млн рублей до выхода сотрудников на приемлемый уровень производительности. В ковидные времена, когда каждый рубль на счету, это большая потеря. Если же у компании нет финансовых запасов хотя бы на пять месяцев обеспечения операционной деятельности, очень жаль, но такая компания, которая не позаботилась о запасах в течение последующих восьми месяцев, если сохранятся такие потери, может прекратить свое существование.

Почему такое происходит

Всё очень просто. Дистанционная работа тогда приносит результат, когда она организована должным образом. Для тех, кто десятилетиями работает в дистанционном режиме (программисты, дизайнеры, разработчики, журналисты), особо ничего не изменилось, но тем, кто вынужден переходить на «все по домам!», надо понимать, как и что сделать, чтобы потом не получить ворох проблем и перманентную головную боль, как залатать прорехи в организации бизнеса.

Правильный путь

Начинать его надо с построения общей модели дистанционной деятельности компании. В ней вы должны:

1. Отразить, какие требования накладывает внешняя среда, какие ограничения и проблемы могут возникнуть. Строить апокалиптические картины в стиле «все пропало, гипс снимают» не надо. Просто увеличьте давление актуальной ситуации процентов на 50, на первых порах этого будет достаточно.

2. Объективно оцените уровень вашей готовности к актуальной ситуации и что вам понадобится, чтобы создать запас прочности в 30% от актуального уровня. И не забудьте определить, как будет меняться ваш бизнес в связи с этим.

3. Далее вам нужен план, где детально будут расписаны:

• Цели и условия их достижения.

• Модели управления бизнесом.

• Полномочия, сценарии деятельности для менеджмента.

• Индикаторы и механизмы контроля производительности.

• И еще многое другое.

Можно в виде графических моделей, можно в любом другом понятном и наглядном виде.

Но этот план не для затыкания пробоин. Он для осмысленной миграции в преимущественно дистанционный режим.

Как организовать дистанционную работу и из каких элементов состоит план, схематично показано на рисунке.

Рис. Пять основных элементов модели дистанционной работы компании

Дорога начинается с первого шага

IDC провела исследование, по результатам которого выяснилось, что, если правильно организовать дистанционную работу, можно получить прирост продуктивности взаимодействия и коммуникаций до 25%.

Например, если типовое распределение времени на решение задач у тестируемых было распределено по четырем типам, то после организации дистанционной работы, включая повышение квалификации, изменение культуры коммуникаций и взаимодействия, получился следующий прирост результативности от исходного уровня:

1. Чтение и ответы на сообщения электронной почты – 28% времени. Прирост – до 30%.

2. Поиск и сбор информации – 10%. Прирост – до 35%.

3. Коммуникации и внутреннее взаимодействие – 14%. Прирост – до 35%.

4. Специфические рабочие задачи по роли – 38%. Прирост – до 15%.

Наименьший прирост получается на специфических задачах. Это связано с тем, что регламенты по деятельности в том или ином виде отработаны и даже переход на дистанционную работу не особо меняет внутреннее содержание процессов.

*   *   *

Разговор о том, как определить, насколько вы готовы к дистанционной работе, какие требования могут возникнуть, кто этим будет заниматься, и все остальные элементы модели перехода на дистанционную работу – в последующих частях статьи.