Практика импортозамещения учетных систем: как быстро и безопасно перейти на новую ERP-платформу

Логотип компании
Переход на отечественные ERP-платформы – серьезный вызов для многих предприятий. Как показали реальные проекты уже этого года, добиться существенного снижения рисков и ускорить этот процесс вполне возможно.

Среди факторов успеха: тщательный подход к нормализации и переносу данных, использование собственных разработок на базе стандартных библиотек, а также использование элементов технологии «параллельного перехода» – установка и запуск учетных систем на базе отечественного ПО (на платформе «1С») с постепенным выводом из эксплуатации предыдущего набора зарубежных систем. Подчеркнем, что этот подход может быть успешно применен как для производственных, так и для торговых, финансовых и других типов организаций.

Постановка задачи и проблематика

Заказчик поставил задачу обеспечить переход с парка иностранных решений для коммерческого учета на новую отечественную платформу, параллельно обновив системы бухгалтерского учета (с «1С: Бухгалтерии» на актуальную версию «1С: Управление холдингом»).

В данном проекте (и это типично при такой миграции) было необходимо разобраться с проблемами нормализации разрозненных данных и несоответствия нормативно-справочной информации (НСИ) между различными подразделениями предприятия. В том числе:

- дублирование порядка 30% единиц учета (SKU) при их общем количестве в прядка 70 000;

- дублирование записей об объектых управления в различных системах, также разные идентификаторы для одних и тех же объектов;

- отсутствие единого справочника сведений о контрагентах (общее их количество составляло порядка 90 000);

- каждая подсистема содержала собственные таблицы «мэппингов» (соотнесения) данных для обменов, иногда мэппинги были жестко «зашиты» в систему;

- дополнительные сложности возникли из-за отсутствия в старых системах оперативного учёта некоторых важных данных – ряд процессов отражалось только в таблицах Excel и вносились в систему вручную.

На этом фоне было необходимо решить важные для бизнеса задачи:

- Обеспечивать быстрое закрытие регламентной отчётности для оперативного и бухгалтерского учёта (не более одного рабочего дня с момента получения данных от контрагентов и, суммарно, не более четырех рабочих дней с момента окончания периода).

- Выполнять расчеты себестоимости каждой сделки по методу ФИФО (при среднем количестве транзакций порядка 400 000 в сутки).

- Поддержать новые модели организации бизнеса (несколько торговых представительств переходили под единую юрисдикцию – взамен обособленным обществам).

Выбор архитектурных и технических решений

Чтобы получить своего рода «анамнез» текущей ситуации с данными и обменами между подсистемами, автоматизацией бизнес-процессов и зонами неопределённости, на старте проекта была собрана фокус-группа из представителей интегратора и заказчика. Это помогло выработать перечень желаемых конечных результатов и спроектировать архитектуру будущего решения. Отмечу, что в качестве возможной платформы рассматривались: внедрение (с необходимой адаптацией под данного заказчика) типовых решений «1С: Управление торговлей», «1С:ERP» (в части оперативного учета), а также написание собственного решения на базе Библиотеки стандартных подсистем 1С. Любой из этих вариантов должен был работать в связке с системой «1С: Управление холдингом».

В ходе диалога были приняты следующие решения:

1. В качестве системы оперативного учета создать собственное решение на базе Библиотеки стандартных подсистем "1С" (с оглядкой на типовой документооборот «1С: Управления торговлей»). Такое решение было продиктовано следующими соображениями:

- требование организовать в финальном решении иную логику работы с контрагентами и договорами – согласно внутренней политике компании и вынесением всего блока согласования и утверждения контрагентов в отдельный модуль;

 - необходимость отказаться от типовой структуры регистров в пользу агрегирования товарных регистров и разделения данных по организациям и статусам товаров – для радикального повышения производительности системы;

- невозможность обеспечить должной производительности для быстрого закрытия за счет типового инструментария расчётов себестоимости сделок по ФИФО;

- необходимость реализовать ряд сложных low-code решений. Одно из них – конструктор печатных форм: ранее заказчик на создание и адаптацию таких форм тратил до 3500 часов разработчиков. Благодаря применению low code эта функция может быть перенесена на Службу поддержки либо отдана продвинутым пользователям (с целью экономии);

- относительная простота сборки решения с использованием Библиотеки и возможностей типовых продуктов 1С.

2. Выделить блок управления НСИ, контрагентами и договорами в отдельные подсистемы:

- НСИ – отдельное решение на базе Библиотеки стандартных подсистем 1С; это позволяет учесть все особенности заведения, согласования и использования справочников во всех организациях Группы компаний заказчика;

- Модуль управления контрагентами и договорами – на базе «1С: Управление холдингом» – для оптимальной реализации типового функционала в тиражном решении.

3. Для расчёта себестоимости реализовать отдельный модуль, бесшовно подключаемый к системе оперативного учёта и проводящий расчёты в режиме онлайн. Данное решение продиктовано необходимостью переноса «калькулятора» на отдельные серверные мощности, что поможет повысить производительность системы в целом, а также применять нестандартные математические алгоритмы. Эта подсистема должна быть реализована на базе Библиотеки стандартных подсистем «1С».

4. Для обмена данными (на первом этапе) было решено реализовать прямой многопоточный обмен с помощью web-сервисов – с перспективой замены на Datareon ESB. Данное решение продиктовано ресурсными ограничениями команды заказчика и требованиями по скорости внедрения изменений и определенной в регламентах необходимость реализации альтернативного канала передачи данных.

Имплементация решения

Перед началом разработки было составлено MVP-описание каждого из продуктов (в формате пользовательских историй). При этом, на данном этапе, изменение текущих учетных систем приостановлено не было.

Реализация MVP-версий систем заняла порядка полугода. На этом этапе реализация функционала проекта была выполнена примерно на 30-40% по сравнению с целевым состоянием. Причем, наиболее близки к целевому состоянию были системы управления НСИ (80% готовности), управления Контрагентами и договорами (75% готовности), система бухгалтерского учёта (60% функционала), модуль расчёта себестоимости – 80%. Готовность данных для переноса в целевые системы составила 20% (по экспертной оценке заказчика). Главными факторами, задерживающими достижение целевых состояний, стали: отсутствие должного числа специалистов со стороны заказчика, необходимых для оперативного принятия решений и приемки работ; появление новых требований к целевой автоматизации и MVP; растущее расхождение в автоматизации старого решения относительно нового (поскольку доработки старого решения не были остановлены).

Для ускорения внедрения функционала был расширен штат специалистов заказчика в контуре оперативной деятельности (с целью высвободить больше ресурсов под автоматизацию). Методологи заказчика выделены в отдельное подразделение с соответствующими KPI (ранее эту роль пользователи исполняли по остаточному принципу), а таже сформирован отдельный штат службы поддержки заказчика под приёмку новых целевых релизов системы и накопления компетенций по работе с ними. Кроме того, были заморожены доработки старых систем, за исключением вопросов исполнения законодательных актов РФ. Методология разработки также была изменена: с Agile-разработки перешли на метод «набегающей волны». Отдельно отмечу создание специальной группы (в структурах заказчика) по приведению в порядок НСИ, и отдельной группы со стороны разработчика для создания инструментов, поддерживающих процесс миграции данных.

Итоги проекта

В результате предпринятых действий, в течение следующего полугода все системы, за исключением системы оперативного учёта, были доработаны до этапа опытно-промышленной эксплуатации. Так, НСИ была приведена в порядок на 90% в части номенклатуры, объектов управления и коммерческих справочников, в части «Контрагентов» и «Договоров» качество данных было приведено до 75% готовности (по оценке заказчика). Кроме этого, по всем компонентам решения была настроена передача данных из старых учетных систем в новые.

В дальнейшем, в течение квартала, была завершена разработка по всем системам (кроме системы оперативного учёта), и они были переведены в промышленную эксплуатацию. В системе оперативного учёта была реализована следующая модель работы: информация из старых систем учета (путем обмена) передавалась в новую систему операционного учёта, которая, в свою очередь, коммуницировала и со всеми новыми смежными подсистемами, и со старыми (которые не должны были быть заменены в рамках данного проекта). При этом часть функционала системы операционного учета – расчет себестоимости сделок, учет закупок, ценообразование, интеграция с торговыми площадками, загрузка данных из внешних источников, конструкторы отчетов и др. – были введена в промышленную эксплуатацию.

Таким образом несмотря на то, что данная модель интеграции была относительно сложна в реализации и поддержке, она позволила существенно сэкономить ресурсы на подготовку данных и приведение ИС заказчика в целевое состояние.

Опубликовано 21.12.2022

Похожие статьи