IT Manager: № 04/2004

Существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже никого не удивляют. Стремясь выжить в конкурентной среде, компании вынуждены прикладывать все больше усилий для управления изменениями, и, для того чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.

Исследования показывают, что в арсенале самых эффективных лидеров есть целый набор стилей управления и они применяют тот или иной в зависимости от решаемой задачи. Действовать столь гибко трудно, но можно научиться. И это стоит того, коль скоро многообразие стилей лидерства повышает результативность.

До настоящего времени IT-службы большинства предприятий как в бизнесе, так и в государственной сфере строились и функционировали исходя в основном из необходимости решения локальных краткосрочных задач, которые к тому же зачастую не имели четкой формулировки, то есть не были определены со стороны потребителей информации и решений, предоставляемых IT-службами.

Захват ЖК-технологией рынка мониторов неизбежен. Это лишь вопрос времени. По мнению экспертов агентства iSuppli, опубликованному еще в 2002 году, смена приоритетов и выбор в пользу ЖК-технологии произойдет в 2006, когда ЖК-мониторы займут не менее трех четвертей мирового рынка.

Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. В то же время даже в развитых странах в большинстве компаний не создано адекватных механизмов, позволяющих выявить, обучить и продвинуть по карьерной лестнице самых талантливых менеджеров и вовремя отсеять посредственных. Масштабное исследование McKinsey позволяет сформулировать общие принципы создания эффективных систем подготовки новой смены руководителей.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.