Inhouse или Outsource – какой подход для ИТ выбрать?
В обсуждении приняли участие:
- Андрей Шишкин, Управляющий партнер "Константа"
- Александр Пискарев, ИТ-директор "КОМОС ГРУПП"
- Алена Байдикова, Директор по финансам и материальным ресурсам в "Равис – п/ф Сосновская"
- Леонид Иванов, Руководитель проектного офиса "Останкинский мясоперерабатывающий комбинат"
- Илья Козлов, Руководитель отдела развития информационных систем "Останкинский мясоперерабатывающий комбинат"
- Павел Пузанов, ИТ-директор "Хохланд Руссланд"
На старте круглого стола участники в общих чертах обозначили свои позиции и главное, в чем все оказались единогласны – это в приверженности балансу. IT Inhouse и IT Outsource – это не черное и белое. Это две составляющие успеха работы предприятия, соотношение которых зависит от характера и масштаба задач, уровня компетентности внутренних специалистов и еще многих факторов.
Илья Козлов, руководитель отдела развития информационных систем Останкинского мясоперерабатывающего комбината, отметил, что специалисты внутри больше вовлечены в задачи бизнеса. Однако через подрядчиков можно быстро получить доступ к нужной экспертизе. Держать всю экспертизу Inhouse невозможно и нецелесообразно, потому что многие ресурсы востребованы далеко не всегда. Поэтому в некоторых случаях Outsource экономически более выгоден.
Алена Байдикова, директор по финансам и материальным ресурсам в «Равис – п/ф Сосновская» высказала мнение, что без аутсорса жить сложно, но можно. Без собственной ИТ службы тоже можно, но не долго.
«Количество ИТ-специалистов, чьи компетенции позволяют заниматься автоматизацией пищевки, ограничено. Если все они будут находиться Inhouse, людей не хватит, потому что эффективность их применения о таком формате ниже. Поэтому, если оставить Inhouse процентов 20 специалистов, в 80 будет на Outsource, то, с точки зрения отрасли, количество ИТ задач будет решено больше» - Андрей Шишкин, Управляющий партнер "Константа"
Какие функции точно внутри, а какие точно снаружи?
Если говорить об уровнях поддержки, то первая линия точно должна остаться внутри. Такого мнения придерживается ИТ-директор "Хохланд Руссланд" Павел Пузанов. Второй и третий в зависимости от системы легко может передаваться. Здесь, конечно, вопрос, насколько сервисная служба партнера готова погружаться в специфику предприятия. Если партнер это умеет, может и практикует, то с таким партнером можно работать – считает Павел.
Леонид Иванов, руководитель проектного офиса Останкинского мясоперерабатывающего комбината отметил, что внутри обязательно нужно держать управление архитектурой и ландшафтом. Можно консультироваться. Имеет смысл общаться с миром и слышать, что говорят консультанты, но компетенции держать Inhouse и всегда планировать изменения через призму собственной архитектуры. А вот пилотирование новых продуктов и новых технологий можно отдавать на сторону. Это все прекрасно делают люди, которые разрабатывают продукты.
«В порядке приоритета выделю функции и роли, которые точно должны быть внутри:
1. ИТ директор
Таких людей в рынке сильно не хватает. У нас на конференции собрались как раз те немногие, которые есть. ИТ директор – это тот, кто выстраивает политику и отстаивает принятие решений на уровне ТОП менеджмента. Человек извне такого точно сделать не сможет.
2. Руководитель проекта
Никто не занимается ИТ ради ИТ. ИТ-проект – это часть бизнес-проекта. Способ достижения целей бизнеса. Когда мы решили, что ту или иную проблему мы будем решать с помощью ИТ, для проведения изменений нам нужен человек внутри. Понятно, что со стороны интегратора всегда есть руководитель проекта, но и со стороны заказчика такая роль тоже должна быть закрыта.
3. Разработка
1С хорош тем, что в нем можно допрограммировать все, что угодно. Однако, это же является и корнем проблем, потому что любой, кто хоть немножко умеет программировать, стремится это сделать. Качество такой кастомизации обычно не высокое. Уровень программирования на Outsource (в компаниях, которые стремятся развивать своих специалистов), несравнимо выше. Качество кода, релизов и, соответственно, стабильность их поддержки выше.
Единственное, DevOps специалисты – люди, которые потом обеспечивают передачу релиза в продакшн, все-таки должны быть внутри.
4. Первая линия поддержки
Пока видится сложным организовать достаточно высокую скорость реакции людей извне для обеспечения поддержки систем, которые должны работать в режиме реального времени» - Андрей Шишкин, Управляющий партнер "Константа"
Чего сегодня не хватает рынку IT Outsource?
«Первое – не хватает понимания клиентов. Каждый раз, когда приходит новый партнер, клиенты жалуются: «Они нас не понимают. Задают очень много вопросов, а мы тратим время на объяснение». Отсюда низкая эффективность. Проблема здесь в отсутствии специализации у партнера. В данном случае отраслевой.
Второе – аутсорсерам не хватает честности. На пресейле рисуется красивая картинка и никто не говорит клиенту: «То, чего вы хотите, не заработает». Все же хотят продать. Особенно небольшие компании, когда видят цифру с семью нулями. Надо, чтобы люди занимали партнерскую позицию. Открытую.
И третье – аутсорсерам тоже не хватает людей, чтобы их потом куда-то передавать» - Андрей Шишкин, Управляющий партнер "Константа"
Алена Байдикова поддержала точку зрения, что многим аутсорсерам не хватает знаний внутренних процессов предприятия и понимания взаимосвязи процессов между структурными подразделениями. Алена отметила, что зачастую бывает проще что-то сделать и адаптировать самостоятельно, чем тратить ресурсы на погружение партнера в специфику работы своего предприятия.
Александр Пискарев подчеркнул важность роли ИТ директора и достаточного уровня зрелости заказчика в процессе принятия решений о работе с тем или иным партнером. Александр уточнил, что делать профессиональный выбор при отборе партнеров и решений – одна из важных задач ИТ директора.
Какова стратегия обеспечить внутренние ресурсы в ИТ?
Здесь участники круглого стола были практически единогласны. ДА – внутреннему воспитанию специалистов и освобождению специалистов от рутинных задач. НЕТ – хантингу у партнеров.
«У нас путь один – растить. Приятно удивлен, что коллеги тоже предпочитают обучать и воспитывать специалистов внутри, а не участвовать в игре с перекупанием. Продуктивно эта история не заканчивается. Есть отдельная категория специалистов, которая разгоняет свой ценник не за счет повышения своих компетенций, а за счет умения себя продавать. Мы таких сразу видим: человек приходит, заявляет ожидания по зарплате, мы оцениваем его компетенции и сразу видим, что он этой цифре не соответствует. Но если такой специалист придет к непрофессиональному заказчику (работодателю, который не сможет сходу увидеть несоответствий), то он получит этот ценник. Так некоторые доходят до уровня Сеньера, оставаясь по компетенции на уровне Джун плюс.
У нас в рамках компании есть Школа Константы, где мы учим специалистов. Очень рассчитываем, что в какой-то момент времени мы сможем трансформировать эту экспертизу в отраслевое обучающее сообщество» - Андрей Шишкин, Управляющий партнер "Константа".
Сначала думаем, потом делаем
Завершить материал хочется тезисом, который неоднократно фигурировал в статьях экспертов Константы и в выступлениях Андрея Шишкина, в частности. Правда в рамках круглого стола его подсветил Александр Пискарев, рассказав об одной из практик, которые взял в свою работу после взаимодействия с аутсорсом.
Александр отметил, что, работая с внутренними специалистами, мы чаще всего «не считаем патронов». Сегодня поставили специалисту одну задачу, завтра доработали ТЗ и скорректировали ее. И кажется, что ничего страшного в этом нет. Если бы мы сделали также со специалистами на аутсорсе, нам бы сказали: «ОК. Цена доработки – N тысяч рублей». Как только мы это понимаем, то, прежде чем принимать решения – начинаем думать. А надо ли? А заработает ли? Не важно, отданы эти деньги партнеру или пошли на зарплату внутренних специалистов. В любом случае это деньги. И они могут быть потрачены или впустую, или с пользой для бизнеса.