Инновационная компания: создавая воображаемое будущее
(Продолжение. Начало в IT News №10 и №11/2017, №12/2017)
Деятельность инновационной компании, основным содержанием которой является формирование представлений о будущем и попытка создать продукт, который в этом будущем будет нужен (а в идеале — необходим), требует качественных коммуникаций. Даже более того, важность коммуникаций возносится в инновационной компании на недостижимый прежде уровень – они становятся краеугольным камнем всей структуры, обеспечивая ее эффективность. Нет коммуникаций — нет знаний о будущем. Общение между лидером компании и сотрудниками, а также между самими сотрудниками составляет львиную долю процесса «выращивания» знания.
Но как проблемы с краеугольным камнем могут обрушить все здание, так и недостаточно качественные коммуникации способны уничтожить процесс создания знаний о будущем. Например, сотрудник в силу тех или иных причин не может донести до руководителя свои знания. Либо сотрудник на самом деле не имеет знаний о будущем, не представляет, какие продукты будут востребованы, в каком направлении будут развиваться процессы, но внушает окружающим мысль, что он подобными представлениями обладает.
Не исключены и другие проблемы: например, руководитель не в состоянии донести до сотрудников свое знание о будущем, хотя объективно его представления могут быть вполне четкими. Вероятна и ситуация, когда сотрудники не могут понять знание о будущем своего руководителя, но тут возникает вопрос, который часто задается в случае неудачного обучения: это студент не может понять или преподаватель плохо объясняет?
Еще один ключевой вопрос: важно ли руководителю быть убедительным или достаточно четко донести информацию до остальных участников процесса? С одной стороны, если он не может донести свои знания до сотрудников, то не реализуется сама управленческая функция, ибо способность убеждать является неотъемлемой чертой любого управленца. С другой стороны, очень легко утратить грань между такими понятиями, как убедительность, харизма, напористость, агрессия. Поэтому следует определиться с целью процесса убеждения: хотим ли мы, чтобы сотрудник воспринял передаваемое знание, продемонстрировал свою приверженность этому знанию – или же принял знание как руководство к действию?
С точки зрения процесса «выращивания» знания о будущем ключевую роль играет процесс непрерывного обмена компонентами этого знания между всеми участниками, направленный на обеспечение его постоянного развития. В подобной системе руководитель – это не полководец, увлекающий за собой солдат, а философ-майевтик, учитель и ученик в одном лице, обладающий способностью задавать правильные вопросы, тем самым стимулируя собеседников на формулирование своих знаний и обмен ими.
В итоге формируется несколько парадоксальная концепция. В условиях повышенной неопределенности роль лидера смещается от руководителя, то есть человека, принимающего решения, в сторону фасилитатора – человека, помогающего людям продуктивно взаимодействовать. Действительно, при избытке информации и неопределенности будущего управленческие решения, принимаемые одним человеком или ограниченной группой людей, всегда будут неоптимальными. Путь к оптимальности лежит через последовательное «выращивание» знания, которое позволит учесть максимальное количество факторов и определить на их основе наилучшее целевое состояние. Очевидно, что чем больше сотрудников будут вовлечены в подобный процесс, тем полнее будет новое знание и тем качественнее будет управленческое решение, основанное на нем.
Еще одна задача инновационного лидера состоит в том, чтобы управлять конфликтами, которые обязательно будут возникать между участниками процесса «выращивания» знания. Стоит отметить, что в новой парадигме конфликты обладают определенной ценностью – они стимулируют сотрудников на выработку собственных точек зрения, отличных от точек зрения оппонентов. Соответственно, конфликты становятся одним из инструментов управления, которые нужно органично использовать в конструктивных целях, при этом не давая разрастись до разрушительных размеров.
Каждый из рисков взаимодействия может исказить результаты работы и привести к неэффективным управленческим решениям в инновационной компании. Всё функционирует, только если коммуникации работают по всем направлениям и информация передается с минимальными искажениями.
Что же могут сделать инновационные компании для того, чтобы поднять качество обмена информацией и тем самым защитить свою главную ценность – знания о будущем? В первую очередь они создают инструменты управления коммуникациями, включающие в себя площадки для обмена информацией, каналы обмена данными и сообщества сотрудников, выступающих в роли экспертов. Помимо этого применяются регламенты, определяющие порядок информационного обмена, а также стандарты в области культуры ведения коммуникаций.
Для любой инновационной компании очевидно, что никто не может обладать всей полнотой знаний. В связи с этим компании стараются создавать инструменты коммуникаций таким образом, чтобы привлекать к процессу генерации знаний о будущем не только людей внутри компании, но и потенциальных экспертов, причем экспертами могут выступать совершенно разные люди — от нобелевских лауреатов до рядовых пользователей.
В классической практике экспертами именуют людей, обладающих выдающимися знаниями и навыками в определенной области. В инновационной компании любой работник, который принимает участие в генерации знаний о будущем, рассматривается как носитель знаний, представляющих ценность для компании. Фактически это означает, что каждый сотрудник, вовлеченный в основные бизнес-процессы, является экспертом. Впрочем, зачастую взгляд со стороны также может быть крайне полезным. Как ни мала крупица знаний о будущем у специалиста, она позволяет перевести его в разряд экспертов.
Тут необходимо отметить, что будущее, разумеется, не определено, и может оказаться, что все эксперты ошибутся. Это ни в малейшей степени не мешает считать их экспертами.
Но и это еще не всё. Недостаточно создать каналы коммуникаций, недостаточно собрать сообщество экспертов и по крупицам собирать их знания – необходимо одновременно работать над тем, чтобы воплощать эти знания в реальность.
Отметим также, что информационный обмен, возникающий в процессе генерации знаний о будущем, порождает значительный массив данных. Эти данные представляют ключевую ценность для компании, и главным риском в работе с подобными данными является их рассредоточенность. Она влечет за собой искажения, которые накапливаются. И вот уже люди делают совершенно не то, что намеревались, и не имеют возможности узнать, что имелось в виду первоначально. Решением в данном случае является централизация всех данных в едином источнике, местоположение которого известно всем фигурантам процесса. Кроме того, есть требования к прозрачности этой информации: крайне важно, чтобы результаты интерпретации этих данных разными сотрудниками по возможности совпадали, хотя идеал, разумеется, трудно достижим.
Тот факт, что инновационные компании существуют в условиях постоянной неопределенности (никто точно не знает, каким будет будущее, вероятны ошибки, ибо будущее зависит от множества факторов, которые чрезвычайно сложно просчитать), влечет за собой одно важное следствие — креативность превращается из абстрактного лозунга в насущную необходимость. Каждый привыкает представлять будущее, настраивает на этот аспект свой образ мышления.
Настрой на креатив и привычка представлять будущее — качества, едва ли востребованные в традиционных корпорациях, отличающихся жесткой иерархией, — приводят к тому, что инновационные компании отличает чрезвычайная гибкость в деле принятия управленческих решений. Ничто из того, чему учат в бизнес-школах, в инновационных компаниях не работает, косная система правил в подобных условиях не решает поставленных задач. Правила создаются на лету, на эффективность управленческих решений влияет большое количество неизвестных факторов. Часто принятие управленческого решения влечет за собой появление новых правил. Руководство в идеале максимально дистанцируется от устоявшихся представлений, лишено косности мышления и учитывает вновь поступающую информацию в максимальной степени.
В целом метод работы инновационного лидера состоит в том, чтобы последовательно выстраивать картину будущего, собирая знания сотрудников, одновременно ознакомляя их с получаемым результатом. Применение данного подхода предъявляет особые требования к менеджеру. Из администратора он превращается в философа, психолога и отчасти социолога.
Павел ШИНГАРЕВ,
управляющий директор, «Газпромбанк»
Опубликовано 12.12.2017